傳統(tǒng)預算控制模式的弊端及其改進

1、傳統(tǒng)預算控制模式的弊端及其改進內(nèi)容摘要:預算控制是預算管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，隨著技術(shù)創(chuàng)新的日益加快，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也變得復雜多變，這對傳統(tǒng)預算控制模式提出了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的預算控制模式及其特點預算管理是企業(yè)的一種內(nèi)部管理控制方法，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。預算管理過程包括預算的編制、執(zhí)行、控制、考核和反饋評價等過程，其中預算控制是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果沒有預算控制，預算就會流于形式而失去控制力。但是企業(yè)的預算控制模式并非一成不變的，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的預算控制模式會暴露出一些問題，從而被新的控制模式所取代。自控制預算模式誕生以來，其形式一直處于不斷改進完善當

2、中，大致經(jīng)歷了三個主要的階段:財務計劃預算控制階段、目標利潤預算控制階段、戰(zhàn)略導向的預算控制階段。這三個階段的典型特征是其控制的緊密程度發(fā)生了變化，逐漸由緊控型轉(zhuǎn)變?yōu)樗煽匦?。因此，財務計劃預算控制模式、目標利潤預算控制模式等一般被稱之為緊控型預算控制模式，而戰(zhàn)略型、價值型預算控制模式則是松控型的預算控制模式，也就是被稱為“超越預算”控制模式。從目前我國企業(yè)實施狀況來看，大多數(shù)企業(yè)都采用緊控型的預算控制模式，它產(chǎn)生于標準成本法，是根據(jù)報告期預算目標的完成程度來評估管理者或員工的業(yè)績，強調(diào)的是管理者主導、目標導向、關(guān)注細節(jié)、注重全過程交流與事后控制，預算期柔性組織是動態(tài)競爭環(huán)境下具有不斷適應環(huán)境和

3、自我調(diào)適能力的組織，對經(jīng)營環(huán)境具有較強的應變能力。市場環(huán)境的瞬息萬變，要求企業(yè)必須變革傳統(tǒng)的剛性組織，實現(xiàn)柔性組織管理。柔性組織管理具有彈性的領導關(guān)系、層級減少、決策權(quán)分散、橫向溝通加強以及組織網(wǎng)絡化等特征，這種結(jié)構(gòu)具有適應性、學習性、創(chuàng)新性、敏銳性等優(yōu)點，日益成為主流的結(jié)構(gòu)。顯然柔性化組織與傳統(tǒng)的預算控制模式是相悖的，因為傳統(tǒng)預算控制模式強調(diào)集權(quán)控制，它是以科層制組織為基礎的，是以組織隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由產(chǎn)量、價格、質(zhì)量之間的競爭轉(zhuǎn)向知識、文化的競爭，在高科技企業(yè)知識資本已經(jīng)成為公司市場價值的主要來源，企業(yè)不僅應當加強財務資本的控制，更重要的是要挖掘知識資本，從而實現(xiàn)知識

4、資本價值的最大化。而傳統(tǒng)的預算控制模式主要是以財務指標作為績效評價的依據(jù)，這就忽視了人力資本、關(guān)系資本、結(jié)構(gòu)資本等知識資本的價值，容易導致在激烈的競爭環(huán)境下喪失優(yōu)勢，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足，甚至發(fā)生衰退。因此，對于一些高科技行業(yè)，僅僅對財務資本進行預算控制顯然是不夠的。（三）傳統(tǒng)預算控制模式往往帶來預算系統(tǒng)內(nèi)的目標失調(diào)由于傳統(tǒng)的預算控制模式，是事先確定目標，目標的制定屬于計劃職能的核心，因此傳統(tǒng)的預算控制模式實質(zhì)上包含了計劃和控制兩個職能，但是仔細分析，這兩大職能的實現(xiàn)經(jīng)常會發(fā)生沖突。因為傳統(tǒng)預算控制模式對目標要求應該具有準確性、可控性、先進性和現(xiàn)實性等特點，通過目標實現(xiàn)情況考核制定員工激勵方案

5、。目前，企業(yè)往往采取標桿法制定企業(yè)的目標，這種方法往往會將目標無形拉高，這無疑會削弱管理者實現(xiàn)目標的積極性;而如果讓管理者自己設定目標，出于對自身利益的考慮，其所設置的目標與企業(yè)要求勢必存在偏差。由于源頭目標的準確性、可實現(xiàn)性遭到破壞，預算控制顯然就偏離其本來的目的。傳統(tǒng)預算控制的方法（四）傳統(tǒng)預算控制模式下容易遏制員工的持續(xù)改進很簡單，就是將預算執(zhí)行情況與預算目標值進行比較，根據(jù)兩者的差異判斷績效的好壞，這種方法存在的最大弊端在于假設目標的準確性、合理性和先進性。但是，超額完成預算，可能由執(zhí)行情況決定，也可能由目標高低決定。也就是說，超額完成并不一定說明績效好，有可能是由于預算目標編制留下了

6、較大的“預算余寬”，這就無形中刺激了“預算余寬”的行為，這種帶有“折扣”的低指標預算嚴重破壞了預算的協(xié)調(diào)功能和績效考核的公正。當然，部門管理者往往擔心本輪的超額完成會刺激上級管理者對預期目標的修訂，制定更為嚴格的預算目標，從而導致工作強度和工作壓力的提高，這樣員工就喪失了挖掘工作潛力的動力，工作的積極性遭受到破壞，抑制了業(yè)績的持續(xù)改進。另外，該模式還容易導致上下級關(guān)系的緊張以及同事關(guān)系緊張的后果。總之，緊控型預算模式由于目標確定質(zhì)量很難保證，評價標準的模糊性，導致預算實質(zhì)上成為企業(yè)持續(xù)改進的枷鎖。（五）以預算為中心的剛性績效評價容易導致事后操縱預算執(zhí)行結(jié)果緊控型預算模式使經(jīng)理人員的關(guān)注點向財務

7、數(shù)據(jù)偏移，而忽略了股東的財富，在利益驅(qū)使下，經(jīng)理人員很可能會操縱預算執(zhí)行的結(jié)果。由于信息不對稱，部門提供或反饋的信息是企業(yè)制定和調(diào)整部門業(yè)績評價標準的主要依據(jù)之一，并且直接或間接地影響部門的報酬收入，預算的導向作用會驅(qū)使部門管理者提供和反饋有利于自身利益的信息，甚至為了自身獎金的最大化，采取短期行為甚至不正當?shù)臅嬏幚矸椒▉矸埏椬约旱呢攧請蟊?。這在金融危機中暴露無疑，金融危機導致美國117家銀行破產(chǎn)，這些銀行分支行的預算控制缺乏事后的監(jiān)管，導致非理性的短期行為肆虐，甚至發(fā)生了下屬機構(gòu)的共同合謀現(xiàn)象，影響了銀行的真實價值。傳統(tǒng)預算控制模式不合理的評價系統(tǒng)、評價標準以及后續(xù)管理中的不全面，容易扭曲

8、其原本的功能。傳統(tǒng)預算控制模式的改進由以上分析可知，傳統(tǒng)緊控型預算模式在目標確定、評價標準、預算修改、執(zhí)行結(jié)果監(jiān)管、資源配置等方面都存在漏洞，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，已經(jīng)不適應新的市場環(huán)境的要求。對緊控型預算模式進行改進與完善，逐漸轉(zhuǎn)向松控型預算模式是大勢所趨，但這個轉(zhuǎn)變需要一個過程，應當采取漸進性創(chuàng)新的方式予以實現(xiàn)。結(jié)合當前我國企業(yè)實際和市場環(huán)境，文章提出以下策略。（一）從企業(yè)實際出發(fā)，權(quán)變選擇預算控制模式傳統(tǒng)的預算控制模式適用于集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，對于中小型企業(yè)仍然具有很強的生命力，緊控型預算模式在中小企業(yè)也更容易實施。中小企業(yè)的業(yè)務單一、組織相對簡單，準確、可控的預算目標也就更容易確定，同時

9、企業(yè)內(nèi)部對目標進行溝通相對簡單，保證了預算目標的充分理解和廣泛接受;預算評價標準往往具有統(tǒng)一性，預算計劃的執(zhí)行更容易監(jiān)督，信息不對稱較弱，企業(yè)可以直接根據(jù)執(zhí)行績效進行考核和激勵，因此員工只有嚴格執(zhí)行預算計劃才能獲得較高報酬。另外，對于預測性較強、經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運用傳統(tǒng)的預算控制模式更好。對于高科技企業(yè)和大型企業(yè)集團，廣泛采用虛擬組織、項目組織等柔性組織，非正規(guī)控制代替了科層制的正規(guī)權(quán)力，這種情況下，緊控型預算模式的弊端就會顯露出來，應當采取松控型”模式。因此，企業(yè)應當充分考慮經(jīng)營環(huán)境、管理風格、預算模式，如“超越預算組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模大小、組織文化等因素，權(quán)變地選擇具體的預算控制模式，

10、在緊控型與松控型之間取得平衡。（二）建立有效暢通的溝通渠道，降低信息不對稱程度預算目標確定得是否科學合理，預算計劃實施情況如何，針對預算結(jié)果的考核與激勵是否得當，都是建立在上下級之間良好溝通的基礎上，預算系統(tǒng)應該是一個高度溝通的系統(tǒng)。隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化和外部環(huán)境的日益復雜多變，企業(yè)的預算目標制定顯得更為困難，只有讓員工參與到預算管理的過程中來，他們才會積極地與管理者配合完成預算目標。在對業(yè)績考核的時候，應當改變單向考核的方法，企業(yè)各部門在縱向和橫向都要進行有效的溝通和交流，應當給予下級解釋的機會和權(quán)利，從而建立起雙向暢通的渠道，只有建立通暢的信息反饋渠道，企業(yè)的預算控制系統(tǒng)才能充分發(fā)揮考

11、評職能，并且通過有效的過程監(jiān)督，降低上下級之間以及部門與部門之間的信息不對稱程度。除了上下級之間的溝通，事權(quán)和財權(quán)應當以預算為紐帶，加強溝通與協(xié)作，共同對經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的全過程進行控制。（三）利用IT技術(shù)建立預算信息系統(tǒng)，有效銜接各個責任部門企業(yè)的預算控制應當以戰(zhàn)略為導向，通過預算模式建立總目標，然后在總目標的指導下，制定各個階段的分目標和為各個責任部門定位具體目標，如投資中心的投資報酬率和剩余收益、利潤中心的目標利潤、各成本中心的目標成本等。各責任單位的預算目標之間相互銜接，通過層層分解落實，從而使各個責任部門的經(jīng)濟責任變得更加具體和明確，形成一個塔型的預算目標體系。而各個責任單位之間目標的銜

12、接和有效實施，需要完善的信息系統(tǒng)的支持。在信息化環(huán)境下，預算控制系統(tǒng)是由被控客體、控制信息和控制主體三項要素所組成，這三大要素與信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系，并且相互制約。為了保證預算應用程序運行環(huán)境的穩(wěn)定性與數(shù)據(jù)的安全性，信息系統(tǒng)必須將預算系統(tǒng)的所有要素都植入其中，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)以及分析工具，進行預算控制，揭示預算執(zhí)行結(jié)果與預算目標的差異。針對外部環(huán)境變化帶來的預算目標修訂，信息系統(tǒng)應該支持預算調(diào)整所要求的預算值的重新設定，并只對特定的人開放權(quán)限。預算信息系統(tǒng)控制比領導集權(quán)控制更能起到控制與激勵的效果，不僅能夠降低預算控制成本，還能夠緩解上下級之間的矛盾。網(wǎng)絡式預算編制方法，充分利用了現(xiàn)代信息技術(shù)，提

13、高了預算的準確性和效率性，應該加以廣泛推廣。（四）靈活運用預算考評，保證業(yè)績考核的科學性和公正性傳統(tǒng)的以預算執(zhí)行結(jié)果為基礎對組織和個人進行的業(yè)績考核，往往帶來短視化傾向，產(chǎn)生“預算余寬”，責任部門經(jīng)常產(chǎn)生機會主義行為，惡意操縱預算執(zhí)行結(jié)果，而且還會發(fā)生部門之間各自為政、組織目標不一致等結(jié)果。因此，應當對預算執(zhí)行結(jié)果的考評方法進行改進。首先，應當成立專門機構(gòu)或?qū)ｉT人員負責預算控制制度執(zhí)行情況的考核，通過制定嚴格預算控制考核制度，保證預算考核的規(guī)范化。其次，在考核內(nèi)容上，應借鑒BSC思想，拋棄只考核財務指標的方法，從財務、業(yè)務流程、成長性、市場等角度建立評價指標體系進行綜合評價。三是在評價方法上，

14、應拓展事后綜合評價的方法，改為綜合評價與動態(tài)評價相結(jié)合的方式，不定時對預算執(zhí)行情況進行突擊檢查，側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標的嚴密監(jiān)管，防止部分的小集體主義和機會主義產(chǎn)生;并對預算執(zhí)行結(jié)果與預算目標的差異進行即時確認和處理，防止逃避責任的事情發(fā)生。四是在評價標準上，一般有戰(zhàn)略目標與預算標準、歷史標準、行業(yè)標準或競爭對手標準、經(jīng)驗標準，這些標準各有利弊，應該根據(jù)具體情況選用?？傊瑧搹膶嵸|(zhì)上改變基于對每年的計劃及預算作固定而簡單回顧的做法，從綜合績效指標的角度提出富有效率的管理和控制措施?！俺筋A算”理論認為，現(xiàn)代預算控制系統(tǒng)不僅具有控制職能，還包括了計劃、控制、激勵和業(yè)績評價等職能在內(nèi)的一體化管理模式。這種預算控制模式突出了價值性、戰(zhàn)略性、動態(tài)性等思想，隨著環(huán)境的日益復雜多變，企業(yè)對市場必須反算”將發(fā)揮更大的作用。當然，也不能一味地追求新的控制應更加敏感，“超越預模式，應從企業(yè)實際出發(fā)，權(quán)變地選擇合