淺析我國目前農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營中存在的問題及對策

1、淺析我國目前農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營中存在的問題及對策隨著金融改革深入和發(fā)展， 銀行間的競爭日趨激烈。 在激烈的市場競爭中， 作為中國銀行業(yè)的新軍農(nóng)村商業(yè)銀行如何克服自身所面臨的各項困境，走出一條特色發(fā)展之路已迫在眉睫。目前，我國加入 WTO 的過渡期已結束， 金融業(yè)面臨全面開放的客觀現(xiàn)實，外資銀行已把目光聚焦在農(nóng)村金融領域，面對這種形勢，找出農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展中存在的問題并努力加以解決， 這是農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的重要課題。一、我國農(nóng)村商業(yè)銀行成立的背景和現(xiàn)狀我國的農(nóng)村商業(yè)銀行源于原農(nóng)村信用社的股份制改造，是在原農(nóng)村信用社的基礎上， 由民營企業(yè)， 股份公司， 有限責任公司，自然人出資組成的地方股份

2、制銀行，是為地方經(jīng)濟服務的一級法人的地方性商業(yè)銀行，自 2001 年 11 月第一家農(nóng)村商業(yè)銀行張家港農(nóng)村商業(yè)銀行正式成立伊始，我國農(nóng)村商業(yè)銀行在中國金融舞臺上開始了艱苦的歷程。 我國農(nóng)村商業(yè)銀行， 作為國內(nèi)農(nóng)村金融機構的代表，自創(chuàng)立以來，經(jīng)歷了體制、機制的蛻變，憑借靈活的機制和高效的決策獲得了自己的生存發(fā)展空間， 同時也對促進經(jīng)濟的發(fā)展、 金融改革尤其是支持新農(nóng)村建設和地方中小企業(yè)的發(fā)展和壯大起了極其重要的作用。 應該說， 部分農(nóng)村商業(yè)銀行在近幾年獲得了突飛猛進的發(fā)展。 然而， 作為我國農(nóng)村金融體制改革的產(chǎn)物， 大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行在其發(fā)展過程中存在和暴露了不少值得注意和應當解決的問題。中國農(nóng)

3、村商業(yè)銀行在發(fā)展過程中突出地顯示中間業(yè)務發(fā)展滯后、人才儲備不足和產(chǎn)品創(chuàng)新水平差等問題。面對加入WTO 的過渡期已結束的局面，農(nóng)村商業(yè)銀行處于不利地位， 如何在夾縫中求生存， 是我國農(nóng)村商業(yè)銀行不可回避的問題。二、我國農(nóng)村商業(yè)銀行存在的主要問題一股權結構不夠合理，產(chǎn)權制度尚不健全，公司治理存在先天不足。 盡管農(nóng)村商業(yè)銀行的產(chǎn)權制度和公司治理結構已在農(nóng)村信用社的基礎上進行了較大改革， 但是， 離標準的股份制銀行制度安排還有較大差距， 新的制度優(yōu)勢未能得到充分釋放， 激勵約束機制仍不健全。一是股東個數(shù)過多，股權過于分散。農(nóng)村商業(yè)銀行在改制過程中， 為平衡原股東利益， 很多社員股東身份置換為農(nóng)商行股東

4、， 與改制前原農(nóng)村信用社相比， 股東個數(shù)已經(jīng)有了大幅度減少， 但股東數(shù)仍然顯得過多， 尤其是自然人股東過多。同時，股權也十分分散。多數(shù)股東，特別是自然人股東因為其所持股份很少， 自身利益與銀行利益相關性不大， 不會花費太多的精力和成本去監(jiān)督銀行的經(jīng)營行為、 參與重大決策。 由此使銀行內(nèi)部人控制的可能性增大。 二是內(nèi)部管理架構還不健全。 董事長與行長沒有制度化的分權機制， 董事長 “一把手” 色彩濃厚， 股東大會、董事會、監(jiān)事會的職責并不十分清晰，這就很難形成 內(nèi)部的有效監(jiān)督、制約機制。特別是董事長與行長的經(jīng)營責任不能清晰界定和分割，可能導致經(jīng)營失敗時相互推卸責任，無法實施懲罰機制。此外，因農(nóng)村

5、商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模相對較小，經(jīng)營管 理人員少，董事會中盡管設立關聯(lián)交易委員會、風險管理委員會、 薪酬委員會、提名委員會等專門委員會，但形式重于實際，輔助 性法人治理結構欠缺，影響到董事會的決策和監(jiān)督能力。 三是對 銀行高級管理人員缺乏足夠的激勵約束手段。主要表現(xiàn)是，薪酬制度仍一定程度上帶有“大鍋飯”色彩，內(nèi)部收入分配并未充分 拉開差距，高級管理人員的報酬水平相對于其所承擔的風險、責任和付出的勞動還不十分相稱； 高級管理人員持股比例受限于單 個自然人持股比例規(guī)定，這一持股比例不能形成足夠的激勵和約 束效應，其在經(jīng)營成功時可能獲得的利益和在經(jīng)營失敗時可能的 資本損失都是有限的，從而使得決策層、經(jīng)營層

6、人員缺乏足夠的 動力和壓力去努力搞好銀行經(jīng)營管理。二市場定位出現(xiàn)偏離，業(yè)務特色尚不突出，銀行發(fā)展受 到嚴重制約。自農(nóng)村商業(yè)銀行成立之初， 其經(jīng)營活動往往被限制 在所在城市。近幾年來，單一城市制經(jīng)營模式的負面效應日益顯 現(xiàn)，并成為農(nóng)村商業(yè)銀行進一步發(fā)展的障礙；首先，地域限制不 利于農(nóng)村商業(yè)銀行分散風險。一家銀行被限制在一個城市開展業(yè) 務，其資金勢必集中到該城市發(fā)展較好或可供開發(fā)的這些行業(yè)、 產(chǎn)業(yè)和項目上，造成貸款的行業(yè)集中度、客戶集中度偏高，帶來 巨大風險隱患。其次，地域限制不利于農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新?，F(xiàn)在，企業(yè)跨地區(qū)、甚至于跨國的經(jīng)營活動，要求 商業(yè)銀行能夠按照企業(yè)的地理布局為其提

7、供存貸款和資金清算 等服務。然而結算渠道的不暢通恰恰是農(nóng)村商業(yè)銀行的軟肋。 顯 然，僅資金跨區(qū)流動，就已經(jīng)超出了農(nóng)村商業(yè)銀行自身的能力， 從而造成農(nóng)村商業(yè)銀行大量客戶流失。 這也是很多企業(yè)在規(guī)模較 小時與當?shù)剞r(nóng)村商業(yè)銀行的關系非常好，而一旦這些企業(yè)做大， 實現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營，往往就會與農(nóng)村商業(yè)銀行分道揚鐮的原因。三經(jīng)營機制超前，內(nèi)控管理落后，風險控制與商業(yè)銀行 的發(fā)展不相適應。一是觀念存在偏差。一些人總認為內(nèi)控機制是 各種規(guī)章制度的匯總，而無視內(nèi)控機制是一種業(yè)務運作過程中環(huán) 環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動態(tài)機制。二是內(nèi)控機制滯后。目前農(nóng)村商 業(yè)銀行內(nèi)控機制的建設從形式上看是有了一定成績，制度是健全了，但這些

8、制度所標準的內(nèi)容滯后， 制度條文不嚴謹甚至沒有可 操作性等問題十分突出。三是執(zhí)行制度不力。有些制度建立了， 但沒有檢查和評價；有些制度的建立原本就是流于形式， 是為應 付部門檢查而制定。四是權力制約失衡。農(nóng)村商業(yè)銀行的公司治 理結構十分明確，三會制度各司其職，但有的行由于人員職責配 備不到位，個別負責人越權行事、濫用職權、欺上瞞下等違規(guī)問 題的發(fā)生，嚴重影響了農(nóng)村商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。 五是稽核職能 弱化?；瞬块T地位不超脫，職能不獨立，權力不界定，難以對 領導決策失誤造成的損失進行有效的監(jiān)督。四人員素質較低，人才儲備不足，尤其是高素質的管理 人才和專門的技術人才缺乏。 農(nóng)村商業(yè)銀行的人員大都來

9、自于改 制前的農(nóng)村信用社，而有些農(nóng)村商業(yè)銀行的職工并沒有因為銀行 改制，思想和牌子一樣改變，從農(nóng)村商業(yè)銀行人員構成來看，繼 承了原信用社的大部分人， 而原信用社內(nèi)部人衍生現(xiàn)象嚴重， 屬“子承父業(yè)”、依靠關系進入原信用社的占了絕大部分，一些人 甚至只有中學文化，而通過正規(guī)考試取得學歷的實屬鳳毛麟角。 雖然近些年，經(jīng)過培訓、自學、脫產(chǎn)和大量招聘大學生等多種形 式，職工的素質有了一定程度的提高，但“含金量”明顯不足。 一些單位的領導者思想你化，用人觀念陳舊，甚至是有失公允， 導致人才閑置、人才擱淺現(xiàn)象嚴重。一些職工尤其是基層管理人 員文化素質和思想素質偏差，小農(nóng)意識濃，利欲觀念重，潛在的 道德風險大

10、，直接導致了農(nóng)村商業(yè)銀行成立初期的內(nèi)部管理混 亂，內(nèi)控措施不力，執(zhí)行力不足，違規(guī)違紀現(xiàn)象時有發(fā)生。五創(chuàng)新和開發(fā)能力不足，業(yè)務品種和盈利來源單一，缺 乏核心的競爭力。我國的農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務創(chuàng)新和開發(fā)能力目前 還十分滯后，目前還基本上沒有什么理財業(yè)務，主要盈利來源還是依靠存貸款的利息差，農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務創(chuàng)新能力有待提高。 尤其是中間業(yè)務一塊發(fā)展發(fā)展更是滯后，主要是我國農(nóng)村商業(yè)銀行開展中間業(yè)務沒能形成具有競爭優(yōu)勢的拳頭產(chǎn)品，與同業(yè)相 比，產(chǎn)品層次低的現(xiàn)象較明顯，同質性產(chǎn)品多，差異化產(chǎn)品少， 低技術含量、低附加值產(chǎn)品多，中間業(yè)務投入大收入低狀況較突出。 我國對銀行監(jiān)管統(tǒng)計口徑， 將中間業(yè)務分為支付結算

11、類業(yè)務、銀行卡類業(yè)務、代理類業(yè)務、基金托管類業(yè)務、擔保類業(yè)務、承諾類業(yè)務，交易類業(yè)務、咨詢參謀類和其它業(yè)務九大類。據(jù)權威資料統(tǒng)計， 從國有商業(yè)銀行看， 占絕大多數(shù)中間業(yè)務種類是支付結算類、代理類和銀行卡業(yè)務，總計筆數(shù)占比 99 4 ，總計金額占比 98 8 。這些業(yè)務都屬于贏利性很低的業(yè)務，而其它贏利性相對較高的五類業(yè)務發(fā)展極不充分，總計占比不到 2 ，金融衍生品類幾乎為零。農(nóng)村商業(yè)銀行的中間業(yè)務集中在結算類、代理類和信用卡類業(yè)務上， 其它業(yè)務品種幾乎空白。 業(yè)務品種的知識技術含量低，盈利能力差。三、對策和建議一調(diào)整產(chǎn)權制度和公司治理結構。以標準的股份制商業(yè)銀行制度安排作為參照系， 對農(nóng)村商業(yè)

12、銀行的產(chǎn)權制度進一步進行改革，完善其法人治理結構。根據(jù)當前所存在的主要問題，重點應在以下幾個方面作出調(diào)整： 一是調(diào)整股東結構， 適當集中股權。 鼓勵股權份額過小的自然人股東進行股權轉讓， 適當提高單個自然人和單個法人的持股比例上限， 取消自然人持股總比例的低限要求， 允許形成相對控股股東。 這是增強股東利益相關性和監(jiān)督意識所必需的。 二是建立權利和責任對稱的有效激勵約束機制。 特別是要強化對農(nóng)村商業(yè)銀行高級管理人員的激勵約束。 主要措施是：改革收入分配制度，適當提高高管人員的收入水平，以表達管理勞動的價值；增加高管人員的持股比例， 或在條件成 熟時，實行股票期權制度，給管理人員戴上“金手銬”，

13、在其個 人利益與銀行利益間建立關聯(lián)機制。三是逐步完善內(nèi)部管理架 構。應使股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權利和責任制度 化、標準化，權責范圍得到清晰界定，以利于績效考核和獎懲。二找準市場定位，形成自身的核心競爭力。所謂市場定 位，就是用以將自身與其他同業(yè)競爭對手區(qū)隔開來的產(chǎn)品或業(yè) 務。目前我國農(nóng)村商業(yè)銀行的市場定位不僅僅是銀行自身的戰(zhàn)略 選擇問題，還受金融監(jiān)管當局政策取向的影響。我國的農(nóng)村商業(yè)銀行的應該堅持 “立足城鄉(xiāng)、服務三農(nóng)、服務中小企業(yè)、 服務市民百姓”的市場定位，建立“以市場為導向，以客戶為中 心；以風險防范為基礎，以發(fā)展速度為途徑，以資本回報為目標” 的市場化經(jīng)營機制。在守住農(nóng)村陣

14、地的基礎上， 或可實現(xiàn)跨區(qū)經(jīng) 營，在其他城市設立網(wǎng)點；或可實行“走出去，引進來”的戰(zhàn)略, 引進有些先進銀行的投資，像江蘇的常熟農(nóng)村商業(yè)銀行引進交通 銀行一樣。三建立健全各項規(guī)章制度，完善內(nèi)控制度，全面構建風 險防范的長效機制。一是要加強各項制度的整合力度。針對有些 制度已不適應當前業(yè)務發(fā)展需要這一現(xiàn)實，各行應組織專班人 員，加快對各項規(guī)章制度的完善和整合。 要將制度的可操作性與 控制性有機結合，加快構建一整套符合農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務特點的良性運行機制。二是加大監(jiān)督檢查力度，強化審計稽核管理，高 度關注風險隱患點和薄弱環(huán)節(jié)。尤其是各行的審計稽核部門要切 實負起責任，變過去的被動審計為主動檢查， 搞好

15、常規(guī)審計和專 項審計，突出對重點部門、重點環(huán)節(jié)、重點崗位、重點時段的監(jiān) 督和再監(jiān)督。三是加大懲辦力度，嚴格責任追究。大力提高執(zhí)行 力，要“嚴”字當頭，嚴格落實責任追究制度，在全系統(tǒng)內(nèi)樹立 “有法必循、違法必究、當罰必罰、當懲必懲”的嚴肅風氣，做 到懲前瑟后，警鐘常鳴。四堅持“以人為本”的管理理念，鍛造一支高水平的職 工隊伍。一是繼續(xù)完善干部聘任機制，全面推行考試考核、競聘 上崗的用人機制，本著公開、公平、公正的原則擇優(yōu)選拔人才。 防止暗箱操作，增加用人選人的透明度，讓真正有能力的人才脫 穎而出。二是加緊建立人才培養(yǎng)和培訓機制。各級領導應高度重 視對人才的培訓工作，建立起一整套的人才培養(yǎng)計劃和實

16、施方 案，深入挖掘現(xiàn)有的人力資源。 制定全員技能目標要求的總體方 案，實施技能與工資掛鉤，經(jīng)過嚴格考核后發(fā)給技能級別證書。 通過技能考核，促進大家學習業(yè)務，不斷提高服務水平。尤其對 引進的大學生，不能簡單地一 “招” 了事，要通過再培訓和再教 育，使他們盡快適應工作需要，為農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展作奉獻。同 時，可建立與有關高校的長期合作機制，定期輸送單位的業(yè)務骨干尤其是高級管理人員進行金融院校進行深造全面提高干部職 工的知識層次。五加大創(chuàng)新力度，擴展業(yè)務品種，積極開展中間業(yè)務。要將業(yè)務品種的創(chuàng)新提高到保證銀行可持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略高 度來看待。我國農(nóng)村商業(yè)銀行應將發(fā)展中間業(yè)務定位于銀行經(jīng)營 利潤的增長點，中間業(yè)務收入是新貨幣政策時期銀行收益的重點 來源，對商業(yè)銀行衡量戰(zhàn)略轉型的重要標志，就是中間業(yè)務收入在各項業(yè)務收入占比的提高程度。 創(chuàng)新治理體制促進中間業(yè)務發(fā) 展。中間業(yè)務涉及范圍廣、跨度大，