德國企業(yè)中的設(shè)備管理與維修

1、德國企業(yè)中的設(shè)備管理與維修（二）3. TPM 在德國 德意志民族是一個注重實用的民族，在學(xué) 習(xí)和借鑒其它先進(jìn)的管理技術(shù)和方法中，他們 更注重的是其先進(jìn)性和實用性。 80 年代末，德 國的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界就對日本的TPM予以較大的關(guān)注，認(rèn)為 TPM模式具有較高的實用性，而 英國的綜合工程學(xué) （Terotechnology） 則被認(rèn)為 是忽視了實用的方法和技術(shù)及對管理數(shù)據(jù)的采 集和處理，而這恰恰是德國企業(yè)所重視的問題 1 。事實上，目前綜合工程學(xué)在德國乃至歐洲 已日漸失去其影響。不僅企業(yè)中難覓其蹤影， 在各種設(shè)備管理文獻(xiàn)中也不再被引用或提及， 90 年代初，筆者在德國克勞斯塔爾工大學(xué)習(xí)時 就曾在各類

2、圖書館中查閱有關(guān)綜合工程學(xué)的相 關(guān)資料。此次在德國也曾通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行英、 德文檢索，但涉及綜合工程學(xué)的信息幾乎沒 有，這也說明任何一種管理模式或管理方法必 須適應(yīng)企業(yè)的實際需要，具有可操作性才能保 持其生命力。TPM 在西方工業(yè)化國家的推廣也不是一帆 風(fēng)順的。根據(jù)德國相關(guān)文獻(xiàn)的記載， 60 年代初 日本引入美國的生產(chǎn)維修制并在此基礎(chǔ)上提出 自主維修的理念。TPM作為一種管理模式則形 成于 1969 1971 年之間，直到 80 年代末和 90 年代初才分別被美、英、德等工業(yè)化國家引 入。按照國際 TPM 協(xié)會主席 Hartmann 的觀 點(diǎn)，主要是由于東、西方文化的差異使得這種 先進(jìn)的管理模式

3、在近 20 年后才得到西方工業(yè) 化國家的廣泛認(rèn)同。Hartmann 認(rèn)為，日本文化的一個特征就是 團(tuán)隊精神，從孩提時代直到學(xué)校，日本人一直 受到這方面的熏陶，而 TPM的核心正是小組成 員的自主協(xié)作。西方人強(qiáng)調(diào)的則是獨(dú)立性和根 據(jù)各人興趣處理事務(wù)。其他一些方面的差異也 是阻礙TPM在西方國家推廣的原因。表現(xiàn)在： 日本人為實現(xiàn)某項目標(biāo)時總是竭盡全力， 從資金投入到管理層的協(xié)調(diào)都是如此。西方國 家則難以做到，當(dāng)中層管理人員準(zhǔn)備推行某種 先進(jìn)的管理模式時往往不得不面對上層人士的 質(zhì)疑而為費(fèi)用問題奔走呼號；在計劃的實施過程中，日本人有持之以恒 的決心，他們可以等上 3 年乃至更多的時間， 直到贏得效益

4、。在西方企業(yè)，人們往往期待 6 個月到 1 年就能見到成效。在日本企業(yè)，普通員工和中層管理人員可 以自愿加班加點(diǎn)每天工作 10 小時乃至更多的 時間，這在西方國家也是難以想象的。TPM 最終在西方國家的企業(yè)中得到廣泛應(yīng) 用主要?dú)w因于全球范圍內(nèi)日趨激烈的市場競 爭。福特汽車公司 1992 年 6 月提出，引入 TPM 模式的目的在于：在整個企業(yè)中明顯改善設(shè)備的生產(chǎn)、維修 進(jìn)程；通過改善生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力和可靠性提 高產(chǎn)品質(zhì)量；使生產(chǎn)過程、生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備的綜合效 率、效能及安全性達(dá)到最大化；設(shè)備可靠性和使用壽命最佳及維修費(fèi)用最 低。據(jù)國際TPM協(xié)會的數(shù)據(jù)，許多世界級企業(yè) 在引入 TPM 模式后設(shè)備

5、有效度（時間開動 率），性能開動率，產(chǎn)品合格品率分別 達(dá)到 90%， 95%和 99%， 設(shè) 備綜合 效 率因 而 達(dá) 到 85%，較前均有較大幅度的提高。TPM產(chǎn)生的效益使得越來越多的德國企業(yè) 開始引入這種先進(jìn)的管理模式。TPM研討班越來越受到企業(yè)的歡迎，以至于近年來每年都要 在不同的地點(diǎn)舉辦數(shù)次同一形式的研討班（每 次為期一周，收費(fèi) 3500 馬克），這種現(xiàn)象在 德國也是少見的。在國際TPM協(xié)會和德國“維修”雜志的主 持下，德國企業(yè)間每年度還開展名為“頂級維 修”的TPM企業(yè)評獎活動。1999、2000年度的 金獎分別為位于奧芬巴赫的 GKN Loebro 股份 有限公司和位于漢諾威的 V

6、B 汽車蓄電池股份 有限公司獲得。1998年6月開展TPM活動前， VB公司的生產(chǎn)工人普遍認(rèn)為設(shè)備維護(hù)及簡單的 修理都是維修工人的職責(zé)，與己無關(guān)。TPM的自主維修活動逐步改變了人們的觀念，通過職 業(yè)培訓(xùn)，生產(chǎn)工人參與簡單維修工作的技能不 斷提高，自主維修的意識也不斷增強(qiáng)。VB公司的負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是 TPM管理模式的一大優(yōu)點(diǎn)。 通過TPM活動的開展，VB公司的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時間 提高40%非計劃故障次數(shù)降低99%設(shè)備生產(chǎn)效率提高50%廢品及返工產(chǎn)品減少 90%TPM中的自主維修在歐洲企業(yè)中得到了廣 泛的應(yīng)用。漢諾威大學(xué)的數(shù)據(jù)顯示：在自動 化、半自動化及手工裝配部門中，設(shè)備清洗工 作的76% 59%和66

7、%是由生產(chǎn)工人完成的；三 種不同類型的部門中，維護(hù)工作由生產(chǎn)工人承 擔(dān)的比例分別為46% 24%和32%即便是大修、維修計劃的制訂等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，生 產(chǎn)工人也參與其中的 5%D 11%德國企業(yè)中所實施的現(xiàn)代設(shè)備管理與維修 模式有可靠性為中心的維修（RCM，全員生產(chǎn)維修 （TPM），及時制維修 （JIT In sta ndhaltu ng ）等，而其中以TPM最具影響。不僅企業(yè)推廣實施，而且學(xué)術(shù)界也開展多 方位、多層次的研討，幾乎所有涉及設(shè)備管理 的文獻(xiàn)與書籍中都對 TPM展開討論，國際 TPM 協(xié)會主席 Hartmann的專著“ TPM-高效率的維 修與設(shè)備管理” 2000年在德國出版后受

8、到廣泛 關(guān)注，2001年初又發(fā)行了第二版。TPM模式在 德國及其他工業(yè)化國家的成功經(jīng)驗是值得我國 設(shè)備管理工作者借鑒的。二設(shè)備管理的組織德國企業(yè)非常重視各類管理組織的設(shè)置。 即便是臨時性的項目，一般也都要設(shè)置專門的 臨時性機(jī)構(gòu)以確保其順利實施。在各類管理組 織中，組織形式，管理職能，人員配置、分 工、權(quán)、責(zé)等有明確的界定。設(shè)備管理組織的形式與其他職能的管理組 織一樣，通常有直線型，直線職能型及矩陣 型。一般中、小企業(yè)采用直線型的管理組織形 式，以提高管理效率，降低管理成本。大型企 業(yè)則往往采用直線職能型的結(jié)構(gòu)以提高決策的 科學(xué)性。兩種形式各有利弊，這里就不再贅 述。由于現(xiàn)代企業(yè)中的生產(chǎn)，后勤，

9、管理系統(tǒng) 非常復(fù)雜，專業(yè)化分工也較為明確，企業(yè)決策 過程也越來越需要專業(yè)部門的參與以提高其科 學(xué)性。直線職能制中職能部門由于授權(quán)有限， 對決策的影響相對較小。一方面使得決策過程 的科學(xué)性受到影響，二方面也造成企業(yè)首腦的 負(fù)擔(dān)和壓力過重。在這種條件下，許多大型企 業(yè)便采用矩陣型的組織形式以適應(yīng)管理工作的 需要。德國大型企業(yè)中典型的矩陣型的設(shè)備管 理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：服務(wù)中心圖1矩陣型的設(shè)備管理組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特征是根據(jù)不同的管 理職能，按專業(yè)化分工的原則分別設(shè)置垂直 和平行的管理機(jī)構(gòu)。對于維修部門來說，既 屬于企業(yè)直屬的維修主管部門（平行的）， 又從屬于各生產(chǎn)部門的維修機(jī)構(gòu)（垂直 的）

10、。其優(yōu)點(diǎn)在于突出了專業(yè)化管理的優(yōu) 勢；通過上級機(jī)構(gòu)的授權(quán)可以有較多的決策 權(quán)限；各部門的專業(yè)化可以提高決策的科學(xué) 性；專業(yè)職能部門參與決策過程可以減輕高 層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；下級部門與高層的直接 接觸可以對其產(chǎn)生激勵作用。其不足之處在 于過多的信息與交流將加大成本與決策時 間；管理人員過多；參與決策層面過多將導(dǎo) 致協(xié)調(diào)與決策的困難。值得注意的是，在德國的大型企業(yè)中， 后勤的職能和權(quán)限得到了較大的擴(kuò)展?！昂?勤 ”（ Logistik ） 一 詞 原 出 自 英 語 “ Logistics ”， 60 年代初引入德國后已得到 越來越廣泛地應(yīng)用。逐漸演變?yōu)橐粋€德語詞 匯，其內(nèi)涵也從原來的軍事領(lǐng)域擴(kuò)展到民用 領(lǐng)域?！昂笄凇北欢x為“根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，在生 產(chǎn)過程中為保障物流和信息流的優(yōu)化而計劃 和實施的措施及手段?！焙笄诘穆毮苁恰皩?市場所需求的產(chǎn)品以合理的數(shù)量及良好的狀 態(tài)在正確的時機(jī)以最經(jīng)濟(jì)的方式投放到急需 該產(chǎn)品的場合 8 ”。具體地說就是物資及信 息的購置，倉儲，運(yùn)輸及分配，換言之就是 物資管理。后勤與設(shè)備管理和維修有著密切的關(guān) 系，其中備件后勤及維修后勤更是企業(yè)中央 后勤部門的重要職能之一。前者是為達(dá)到備 件購置費(fèi)用和可利用率優(yōu)化而制定的計劃和 措施；后者則是為確保設(shè)備有效度而制定的 計劃及措施。在德國的大型企業(yè)中，中央后