案例分析克萊斯勒與通用復(fù)習(xí)資料

1、解析克萊斯勒與通用1.比較信息系統(tǒng)在克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司所扮演角色的異同。 它們是 如何對汽車工業(yè)本身產(chǎn)生影響的？相同點是：1）隨著兩家公司規(guī)模的不斷擴大，行業(yè)地位的逐步提高，信息系統(tǒng)已成為企業(yè) 中不可或缺的部分2）信息系統(tǒng)已能向企業(yè)管理人員提供越來越多的企業(yè)內(nèi)外部信息和各種經(jīng)營分 析與管理決策功能3）決策工作借助信息系統(tǒng)必將成為企業(yè)每一位管理與技術(shù)人員的工作內(nèi)容之一。不同點是：通用信息系統(tǒng)是處理各分部間管理混亂問題， 通用汽車的集成式生產(chǎn)計劃項 目以一個統(tǒng)一的系統(tǒng)處理庫存、 生產(chǎn)及財務(wù)數(shù)據(jù)。 克萊斯勒汽車公司的信息系統(tǒng) 大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理， 為了降低存貨水

2、平， 降低成 本。信息系統(tǒng)對于汽車工業(yè)本身影響在于致使許多決策問題不必再由上層或?qū)Ｈ私?決，導(dǎo)致企業(yè)決策權(quán)力向下層轉(zhuǎn)移并逐步分散化， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來立式的集 權(quán)結(jié)構(gòu)向臥式的扁平化分權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展。 信息系統(tǒng)對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響反映在 上下之間聯(lián)絡(luò)通路的縮短， 不同地域的企業(yè)部門、 分支機構(gòu)或管理人員決策權(quán)力 和能力的加強， 信息系統(tǒng)促進了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。 提高了企業(yè)的靈活應(yīng)變能 力和競爭力。2、信息系統(tǒng)對于通用汽車公司和克萊斯勒公司的成敗起到 多大作用？1）通用汽車公司的信息系統(tǒng)曾經(jīng)十分陳舊。 雖然擁有 100臺大型機及 34 個計算 機中心，它沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分的計算機

3、進行運作。 每一分部 都有各自的軟硬件系統(tǒng)，因此設(shè)計部分不能通過計算機同生產(chǎn)工程師互相溝通。 由于各分部間管理混亂，且彼此不能完全兼容。引入EDS及其系統(tǒng)開發(fā)人才承擔(dān)了攻克分部間管理混亂問題的重擔(dān)，EDS用世界上最大的私人數(shù)字式遠程通信取代了原先服務(wù)于通用的上百個不同網(wǎng)絡(luò)。2）克萊斯勒公司建立的集成化系統(tǒng)，大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和庫存 管理。綜上可看出信息系統(tǒng)除了對企業(yè)管理的效率與質(zhì)量的提高， 成本的降低具有顯而 易見的作用外，實際上還有更深層次的促使企業(yè)運作方式和管理過程的變革等作 用，這些作用是通過遵循信息的規(guī)律， 采用全新的信息資源開發(fā)與利用方式， 集 成與共享信息， 安排合理的

4、信息流轉(zhuǎn)路徑來實現(xiàn)的。 其中尤為重要的是信息的統(tǒng) 一和共享，舍去了煩瑣的反復(fù)核對和重復(fù)性業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。節(jié)約資源，降低成本，提 高了企業(yè)競爭力。3、什么樣的管理、組織和技術(shù)問題能解釋克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司在 應(yīng)用信息系統(tǒng)上的不同。決定克萊斯勒公司信息系統(tǒng)和通用汽車公司信息系統(tǒng)的不同的管理組織和技術(shù) 因素在于通用是世界上最大的汽車制造商組織結(jié)構(gòu)是由上至下的控制和分散經(jīng) 營的混合方式， 每個事業(yè)部作為半自主的公司經(jīng)營， 進行自己的營銷業(yè)務(wù)。 通用 汽車公司形成的是一種龐大的層峰型組織結(jié)構(gòu)。 所以如何更好的協(xié)調(diào)各部門之間 的技術(shù)沖突，是其信息系統(tǒng)主要工作。1）管理問題：克萊斯勒對一些小公司的一系列

5、兼并發(fā)展成為一個高度集權(quán)的、 非垂直化的小型 公司。克萊斯勒的集權(quán)化、 小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的竟爭者具有更多 發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。 因此，在面臨財務(wù)和市場危機時， 適時引進了信息管理 系統(tǒng)使企業(yè)走出了發(fā)展困境。通用公司在內(nèi)部管理上存在諸多的問題， 如機構(gòu)龐大、負擔(dān)沉重， 生產(chǎn)能力無法 戰(zhàn)勝競爭對手，組織結(jié)構(gòu)高度集中，缺乏變革和創(chuàng)新等。因此，企業(yè)管理層未能 及時引進信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略以改變不利的發(fā)展現(xiàn)狀。2）組織問題：克萊斯勒是高度集權(quán)的、 費垂直化的小型公司， 70%的零部件依靠外部的供應(yīng)商， 這使得它更像一個裝備商和經(jīng)銷商， 而不是像通用那樣的一體化的大制造商。 克 萊斯勒的集權(quán)化

6、、小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的競爭者具有橫多發(fā)展變化 與創(chuàng)新的潛力。通用汽車公司一直沿用了最早創(chuàng)立時期設(shè)置的組織模式， 并且在企業(yè)內(nèi)部的組織 文化也抵制變革。 通用轎車從低端到高端各項產(chǎn)品都有， 覆蓋了整個市場。 這種 由上至下的控制和分散經(jīng)營的混合方式開始時使得通用制造的汽車成本比其他競爭對手要低； 但也使它 在有關(guān)質(zhì)量和車型迎合市場方面花費更多。到了 60 年代，為適應(yīng)競爭需要，開 始消除各部分之間的差別。 80 年代中期，各部分之間的差別降低到一個非常小 的程度，不同品牌之間開始相互競爭。 規(guī)模集中、 垂直一體化結(jié)構(gòu)盡管使通用的 汽車質(zhì)量在穩(wěn)步提升， 但在車型和設(shè)計上卻被美國和榮奔的

7、競爭對手給拋在了后 面，其成本比美國和日本的競爭對手都要高得多。3）技術(shù)問題：通用是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的汽車制造商，可視系統(tǒng)、可編程控制器，還 有機器人技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮著重要作用。 各分部研發(fā)力量分散， 沒有共享的信 心系統(tǒng)平臺。通用采用了一項“霰彈槍”方案，同時追蹤幾個高技術(shù)路線，期望 從其中一個甚至全部得到回報?？巳R斯勒對制造技術(shù)的領(lǐng)先不是太注重， 信心系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通 信系統(tǒng)和即時庫存管理。 克萊斯勒汽車公司采用了一種” 來福槍“方法來建立系 統(tǒng)；即建立這絕對關(guān)鍵的系統(tǒng)， 建立能得到最大回報的系統(tǒng)， 將其信息系統(tǒng)的大 部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理。4、

8、什么樣的管理、組織和技術(shù)問題能解釋克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司問 題形成的原因。管理上：克萊斯勒汽車公司高度集權(quán)的、 非垂直化的小型公司， 像一個汽車配商。 集權(quán)化、 小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的竟爭者具有更多發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。 營 銷上，采取降價策略。系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理。 中心管理信息使得進度安排和庫存控制更易于協(xié)調(diào)。 克萊斯勒的轎車和卡車生產(chǎn) 對零件的許多部分都是共享的。“交叉職能平臺小組”將設(shè)計、生產(chǎn)、營銷及采購等各方面的專家結(jié)合在一起，具有對從設(shè)計到選擇供應(yīng)商各環(huán)節(jié)做出基本決策的權(quán)利。通用汽車公司組織龐大，垂直一體化組織結(jié)構(gòu)（公司的驚人的軀殼）

9、造成負擔(dān)較重；采用 的營銷戰(zhàn)略（各檔產(chǎn)品都有，因此覆蓋了整個市場），使它在有關(guān)質(zhì)量和車型迎 合市場方面花費更多。 造成通用自己的不同品牌之間開始相互競爭。 組織文化也 抵制變革。 通用汽車公司陳舊的封建式地域文化， 及壓制革新的事業(yè)部。 生產(chǎn)能 力較差，產(chǎn)品開發(fā)研究周期長， 選型和設(shè)計上卻被美國和日本的竟爭對手拋在了 后面。組織上：克萊斯勒汽車公司高度集權(quán)的、非垂直化的小型公司70的零部件依靠外部的供應(yīng)商，集權(quán)化、小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的竟爭者具有更多發(fā)展變化 與創(chuàng)新的潛力?？巳R斯勒汽車公司的組織縱向結(jié)構(gòu)程度很低通用汽車公司形成的是一種龐大的層峰型組織結(jié)構(gòu)。由上至下的控制和分散經(jīng)營的混

10、合方式， 垂直一體化結(jié)構(gòu)。 通用汽車公司的組織文化也抵制變革。 每一個事業(yè)部作為半自 主的公司經(jīng)營，進行自己的營銷業(yè)務(wù)。技術(shù)上（案例中主要是從管理信息系統(tǒng)上說）： 克萊斯勒汽車公司計算機的系統(tǒng)納入管理控制之下， 建立了集成化的系統(tǒng)。 裝配 商和經(jīng)銷商， 因此它對制造技術(shù)的領(lǐng)先不是太注重， 系統(tǒng)的大部分投向全公司范 圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理克萊斯勒汽車公司僅靠一個全公司范圍的網(wǎng)絡(luò)， 系 統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理 通用是一體化的大制造商， 更看重技術(shù)。 沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分 的計算機進行運作。 每一分部都有各自的軟硬件系統(tǒng)， 因此設(shè)計部分不能通過計 算機同生

11、產(chǎn)工程師互相溝通。 信息系統(tǒng)方面的確比對手花費得要多， 開發(fā)了“兼 容性辦公環(huán)境工程”，為辦公技術(shù)提供標準的軟硬件設(shè)施來替代其眾多臺式機、 網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和應(yīng)用開發(fā)工具拼湊成的辦公環(huán)境。 通用采用了一項 “霰彈槍” 方 案，同時追蹤幾個高技術(shù)路線，期望從其中一個甚至全部得到回報。5、信息系統(tǒng)怎樣才能幫助美國汽車工業(yè)與日本更有效的進行競爭（或者，它們 能否做到）？管理信息系統(tǒng)一定程度上在幫助美國汽車工業(yè)與日本有效進行競爭的作用是很 小的。從美國麻省理工學(xué)院的研究日本本田中我們發(fā)現(xiàn)，在“精良生產(chǎn)”中，日 本汽車制造商關(guān)注于減少浪費， 降低存貨水平， 并且注意采用工人的觀點。 在研 究過本田公司后，

12、美國克萊斯勒汽車公司著手做的事是削減運營成本， 并開始在 實質(zhì)上重新考慮它所做的每一件事情，包括從引擎設(shè)計到財務(wù)結(jié)果等各個方面， 還檢查了其組織嚴密的管理結(jié)構(gòu)， 將其僵礙的各傳統(tǒng)分部代之以仿本田的 “交叉 職能平臺小組”。依靠這種新的方案，克萊斯勒將縮短了產(chǎn)發(fā)周期。產(chǎn)品性能也 大為提高。而在這其中， 管理信息系統(tǒng)所起的作用微乎其微， 最主要的是管理上 的職能。所以，管理信息系統(tǒng)在一定程度上不能幫助美國汽車工業(yè)與日本更有效 的進行競爭。6、信息系統(tǒng)對于解決美國汽車工業(yè)面臨的問題，其重要程度如何？這些問題中 有哪一些是技術(shù)所無能為力的？信息系統(tǒng)成功的幫助美國汽車工業(yè)諸如降低零件產(chǎn)品庫存， 有效協(xié)調(diào)制造商各部 門之間信息混亂，從一定程度上節(jié)約了人力、物力資源，降低了生產(chǎn)成本，提高 了企業(yè)競爭力，