中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略

1、中小企業(yè)的成長戰(zhàn)略根據(jù)一家創(chuàng)業(yè)組織的報(bào)告， 中國現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)創(chuàng)業(yè)高峰期， 平均每 100 人中有人具有 創(chuàng)業(yè)的想法。但是，在同樣的一份報(bào)告中，我們還知道，創(chuàng)業(yè)不久的企業(yè)，在 3 年內(nèi)， 50% 的會消失，真正能生存發(fā)展壯大的從來都是非常少的，超乎我們想象的少。成長是生存與發(fā)展的共同結(jié)果，也就是說：成長=生存 +發(fā)展。成長，不能光說生存，也不能只是說發(fā)展， 而是生存與發(fā)展和諧起作用， 就像是一個(gè)孩子慢慢長大， 他是協(xié)調(diào)的、 健康的、 持續(xù)的。 這些能夠幸存下來并發(fā)展壯大的企業(yè)， 也就是能夠成長的企業(yè)， 原因自然是多方面 的，可以說是各種因緣巧合的結(jié)果。 但分析起來， 卻是可以找到一些蛛絲馬

2、跡的。 比如說有 好的戰(zhàn)略， 比如說抓住了好的市場機(jī)遇， 比如說運(yùn)氣好， 突然間政策或者輿論有助于企業(yè)的 發(fā)展，等等。隨著對于中小企業(yè)的研究增多，隨著中小企業(yè)的發(fā)展，隨著加入WTO對于中小企業(yè)的認(rèn)識可以說是越來越明確了。 中小企業(yè)是否需要戰(zhàn)略已經(jīng)不是要討論的問題， 一個(gè) 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略， 那根本就不會有什么希望。 一個(gè)中小企業(yè)想要成長壯大， 戰(zhàn)略是必不可 少的，問題只是在于采取什么樣的戰(zhàn)略而已。在我看來，戰(zhàn)略無外乎兩種，一種是企業(yè)的定位，是產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者說是進(jìn)入戰(zhàn)略；一種是 經(jīng)營戰(zhàn)略， 也就是如何執(zhí)行自己戰(zhàn)略的戰(zhàn)略， 或者說是競爭戰(zhàn)略。 相比較而言，產(chǎn)品戰(zhàn)略是 基礎(chǔ)， 這個(gè)戰(zhàn)略的正確與否，直

3、接影響到后期執(zhí)行的問題。那么， 該如何制定自己的產(chǎn)品戰(zhàn) 略，在一開始的時(shí)候就找準(zhǔn)自己的定位呢？該如何選擇一個(gè)行業(yè)進(jìn)入呢？中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的，從規(guī)模和實(shí)力上看， 是不如大企業(yè)的， 這是中小企業(yè)的一個(gè)先天性的限制。在我們討論中小企業(yè)的成長時(shí)，這是一個(gè)時(shí)刻都不能忘記的前提，否則， 就會形成一些錯(cuò)誤的看法和思路?？紤]到中小企業(yè)的這個(gè)顯著特點(diǎn)， 我認(rèn)為有必要將一些大企業(yè)為延伸自己的產(chǎn)品線進(jìn)入臨近市場而設(shè)立的企業(yè)從中排除掉，因?yàn)殡m然開始的時(shí)候他們的規(guī)模會比較小，但是他們是有實(shí)力的，如果他們愿意，是可以主動采取一些市場行動的。比如說TCL進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域和手機(jī)領(lǐng)域，比如海爾進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域， 他們是

4、可以主動采取市場攻擊行為的， 不需要等待或者跟隨其他廠商的行動， 也不用考慮會在一兩次的價(jià)格戰(zhàn)中 被絞殺掉。 排除掉這一類的企業(yè)， 我們來看看真正的中小企業(yè)應(yīng)該如何定位， 他們該如何制 定自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在確定戰(zhàn)略的時(shí)候， 中小企業(yè)要始終把握一點(diǎn)， 那就是要避免過早與大企業(yè)產(chǎn)生正面的沖突。 由于資金、 規(guī)模等方面的限制， 過早的與大企業(yè)的沖突只有可能讓自己成為大企業(yè)的絞殺對 象，失去自己積累的時(shí)間，達(dá)不到以時(shí)間換空間的目的。 在這樣的指導(dǎo)思想下，中小企業(yè)的 產(chǎn)品戰(zhàn)略可以選擇的有兩個(gè)， 一是填補(bǔ)戰(zhàn)略。 企業(yè)進(jìn)入一個(gè)被大企業(yè)所忽略的市場， 定位于 新顧客、新的細(xì)分市場， 并由此構(gòu)成一個(gè)新的行業(yè)或者

5、產(chǎn)業(yè)。 一是配套戰(zhàn)略。結(jié)合大企業(yè)的 生產(chǎn)要求， 為大企業(yè)的生產(chǎn)提供配套的產(chǎn)品或者服務(wù)， 跟隨著大企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展自己。 我 將結(jié)合盛大的案例來具體談?wù)勅绾未_定和實(shí)施填補(bǔ)戰(zhàn)略。1999 年，盛大公司開始創(chuàng)立， 通過代理韓國的游戲 傳奇，盛大培養(yǎng)了自己的第一批客戶， 贏得了自己的市場份額， 創(chuàng)立了自己的品牌， 獲得了自己的第一桶金。 在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的支 持下， 盛大開始了一系列的擴(kuò)張， 收購了大量的其他企業(yè)， 并有意識的開始自主知識產(chǎn)權(quán)游 戲的開發(fā)， 為擁有更大的市場自主權(quán)努力，也有效的避免了因?yàn)榕c 傳奇 授權(quán)廠商的矛盾導(dǎo)致企業(yè)的困境。 2004 年 5 月，盛大在美國納斯達(dá)克上市，發(fā)行價(jià)11 美

6、元。盛大董事長陳天橋在富豪榜上迅速竄起，排名前列。盛大的案例，完整的告訴我們?nèi)绾未_定中小企業(yè)的戰(zhàn)略并在隨后的行動中執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略。首先， 對于進(jìn)入行業(yè)的選擇， 體現(xiàn)了中小企業(yè)進(jìn)入行業(yè)時(shí)的填補(bǔ)戰(zhàn)略。 在盛大決定成為專門 的游戲運(yùn)營商時(shí)， 中國市場上只有一家比較出名的游戲運(yùn)營商， 那就是聯(lián)眾。 盛大這個(gè)時(shí)候 選擇進(jìn)入， 競爭的壓力比較小， 同時(shí)市場還不完善， 為自己的摸爬滾打留出了足夠的時(shí)間和 空間。 但是，由于觀念的問題， 大多數(shù)還是認(rèn)為玩游戲是一種玩物喪志的事情，把做游戲當(dāng) 作是不很體面的事情， 報(bào)紙上對于由于玩游戲而導(dǎo)致的問題也時(shí)有批評， 因此， 敢于進(jìn)入這 個(gè)行業(yè)的人還不是很多， 這給一些有

7、冒險(xiǎn)精神、 膽量大的人留出了市場和機(jī)遇。 而在普通的 百姓中，尤其是在年輕人中，玩電子游戲已經(jīng)成為新的時(shí)尚，已經(jīng)蔚然成風(fēng)，而在國外，這 方面早就已經(jīng)成了一個(gè)利潤高的市場， 并且各種規(guī)則和活動都已經(jīng)形成了規(guī)模。 因此， 這樣 一個(gè)行業(yè)， 市場前景是不必懷疑的。 盛大這個(gè)時(shí)候進(jìn)入， 無疑是一種非常明智的做法。 其實(shí)， 盛大并不是這種現(xiàn)象的唯一代表， 在互聯(lián)網(wǎng)在中國出現(xiàn)、 發(fā)展的過程中， 很多門戶網(wǎng)站也都 是這樣的代表。 在一種新的技術(shù)出現(xiàn)、新的觀念產(chǎn)生的時(shí)候， 這樣的機(jī)會就特別的多， 關(guān)鍵 是看你敢不敢動手去做，能不能抓住機(jī)會。有人可能會說， 我沒有什么技術(shù)優(yōu)勢，我做的是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)， 不是機(jī)會遍地

8、的新經(jīng)濟(jì)， 盛大 的產(chǎn)品戰(zhàn)略對我沒有什么參考作用。 這話表面上是對的， 但其實(shí)， 盛大還給了我們制定產(chǎn)品 戰(zhàn)略的參考， 那就是要避免過早的與大企業(yè)形成面對面的交鋒， 要利用市場存在的優(yōu)勢， 順 勢而為，不要逆市而動。但是， 有了好的產(chǎn)品戰(zhàn)略并不代表就一定能夠獲得利潤， 堅(jiān)持到最后。 俗話說，領(lǐng)先半 步是先驅(qū)， 領(lǐng)先一步是先烈，如果在領(lǐng)先的時(shí)候， 不能采取有效的措施實(shí)施自己的戰(zhàn)略，死 掉那幾乎就是必然的了。這也就是為什么創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難了。其次， 在進(jìn)入了一個(gè)行業(yè)后，要明了自己的優(yōu)勢所在，要迅速塑造自己的優(yōu)勢。盛大在 創(chuàng)建之后，代理了韓國游戲傳奇 ，像前面說的，這個(gè)游戲，讓盛大達(dá)到了一系列的目的，

9、 但是盛大并沒有就此停步。 它知道自己暫時(shí)只是游戲運(yùn)營商， 必須要把這個(gè)運(yùn)營商的角色做 好，掌握最強(qiáng)大的渠道。于是，它采取了一系列的行動。 2002 年 5 月，建立了客戶服務(wù)呼 叫中心； 2002年 6月，建立了用戶接待中心； 2003年 1月，收購國內(nèi)移動領(lǐng)域和棋牌領(lǐng)域 的知名企業(yè)深圳風(fēng)林火山電腦技術(shù)有限公司； 2003 年 2 月，收購全國性移動應(yīng)用服務(wù) 供應(yīng)商上海數(shù)龍科技有限公司。這一系列的動作，讓盛大完全控制了渠道的話語權(quán)。但是， 優(yōu)勢有長短期優(yōu)勢的差別， 也有核心與非核心競爭力的差別。 由于游戲的制作在國內(nèi) 還不像其他的行業(yè)那樣是一個(gè)買方時(shí)代， 因此， 盛大的渠道， 這時(shí)候是不可能

10、像國美那樣說 一不二的， 相反，它還必須仰人鼻息。如果自己與授權(quán)方的關(guān)系破裂， 那將是一件影響自己 生存的深遠(yuǎn)大事。 在完成自己的渠道建設(shè)后， 盛大立刻開始了自主知識產(chǎn)權(quán)游戲的開發(fā)。 2003 年 3 月，盛大投資成立上海盛品網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司，致力于網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)； 2003 年 10 月， 盛大又投資成立上海盛錦軟件開發(fā)有限公司，同樣是致力于網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)； 2004 年 1 月， 盛大收購全球領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)游戲引擎核心技術(shù)開發(fā)企業(yè)之一美國ZONA公司。正是這樣一種戰(zhàn)略決策，使得日后與韓國公司產(chǎn)生矛盾時(shí)，盛大可以從容布局，提起訴訟。2003 年 7 月，盛大自主研發(fā)的第一款網(wǎng)絡(luò)游戲傳奇世界公開測試；

11、2004 年 5 月，盛大自主研發(fā)并運(yùn)營的大型3D網(wǎng)絡(luò)游戲神跡正式啟動商業(yè)化運(yùn)營；2004年6月，盛大自主研發(fā)并運(yùn)營的世紀(jì)錄網(wǎng)游三步曲之二英雄年代正式啟動商業(yè)化運(yùn)營。我們可以看出來， 在能夠生存的時(shí)候， 就開始考慮自己的發(fā)展問題， 甚至是生存還存在問題 時(shí)就考慮發(fā)展問題， 一直將成長放在心中， 這是盛大給中小企業(yè)成長的又一個(gè)借鑒。 盛大對 自己生存能力的把握和對自己優(yōu)勢的塑造，一直是以企業(yè)的成長為焦點(diǎn)的。最后，蛻變?yōu)樾袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。盛大真正引起整個(gè)社會的關(guān)注，是2004年2月，原微軟（中國）總裁唐俊先生加盟盛大， 出任總裁一職。 這樣一起跨國企業(yè)的總裁擔(dān)任民營企業(yè)總裁的 事情， 引起了全國媒體的

12、關(guān)注， 為盛大帶來了足夠多的眼球。 盛大開始改變著人們的慣常思 維，轉(zhuǎn)變了大家對游戲行業(yè)的傳統(tǒng)看法， 也從而為自己獲得了正名的機(jī)會。 盛大， 在人們的 觀念中，已經(jīng)成長為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在機(jī)會合適的時(shí)候，要力爭走向前臺，雖然有很多所謂的隱形冠軍，但是，走向前臺，還是 應(yīng)該成為中小企業(yè)成長壯大的選擇， 雖然這可能會帶來跟風(fēng)者與競爭者， 但更多的， 是會給 你帶來社會效益，并從而帶來經(jīng)濟(jì)效益， 真正的成長起來，那些害怕競爭和逃避競爭的，是 不可能長久成長的。2004 年 5月，盛大在美國納斯達(dá)克上市，發(fā)行價(jià) 11 美元，募集資金億美元。從那以后，盛 大的股票價(jià)格幾乎上漲了三倍，使盛大的市值達(dá)到了 2

13、2 億美元，并且使擁有盛大 60%股權(quán) 的 32 歲的陳天橋成為了中國最富有的人之一。盛大，完成了它創(chuàng)立、發(fā)展、壯大的第一個(gè) 旅程， 它必須開始為自己的第二次出發(fā)作好準(zhǔn)備。因?yàn)椋?現(xiàn)在游戲行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)人們的行業(yè)， 有很多公司正想進(jìn)去。從目前的情形看來，盛大并沒有為成績沖昏頭腦，而是早就為自己的下一次長征厲兵秣馬了。 盛大正在與英特爾、 圖形卡廠商 ATI 和臺灣的英業(yè)達(dá)等公司 合作， 要開發(fā)一種把中國的 3 億臺電視機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)樵诰€游戲機(jī)的機(jī)頂盒。 這是非常明智的， 因 為中國電視機(jī)數(shù)量比電腦的數(shù)量多七倍。 這個(gè)計(jì)劃將使盛大的游戲用戶群從二十幾歲的年輕 人擴(kuò)大到中年人。陳天橋表示， 新的系統(tǒng)還能夠讓盛大在線銷售電影、 音樂和在它內(nèi)容。陳 天橋說，我們要成為一個(gè)娛樂公司，而不僅僅