人力資源管理概論復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理概論期末復(fù)習(xí)一、單選題1、“好吃懶做、唯利是圖”,符合下面哪種思想假設(shè)。(A、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)B、“社會(huì)人”假設(shè)C、“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)D、“復(fù)雜人”假設(shè)2對(duì)人力資源管理理解正確的是(。A、以事為中心B、消費(fèi)性部門C、視人為物D、用人看重潛能3、馬克思稱之為用“饑餓政策”進(jìn)行人事管理的階段,其人性假設(shè)的基礎(chǔ)是(A.人天生是懶惰的,必須采用強(qiáng)制手段B.人是經(jīng)濟(jì)人,是為了吃、喝等個(gè)人利益而勞動(dòng)C.人是為了獲得他人的認(rèn)同而勞動(dòng)D.人不只是為了金錢、物質(zhì)而勞動(dòng),人有社會(huì)責(zé)任感4、某公司現(xiàn)有員工300人,兩年后由于業(yè)務(wù)的新發(fā)展需要增加100名員工,但是,由于電腦系統(tǒng)的應(yīng)用和勞動(dòng)工具的革新,使勞

2、動(dòng)生產(chǎn)率得以提高,這樣可以節(jié)省50人,該公司兩年后需要的人力資源數(shù)量為(。A.325B.350C.375D.4005、通過對(duì)大量過去相關(guān)的數(shù)據(jù)和因素的分析來預(yù)測(cè)未來變化發(fā)展的方法是(。A、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法B、回歸預(yù)測(cè)法C、市場(chǎng)調(diào)查法D、單元預(yù)測(cè)法6、在面試過程中,對(duì)整個(gè)面試的實(shí)施、提問內(nèi)容、方式、時(shí)間、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等過程因素嚴(yán)加規(guī)定,主試人不能隨意變更的面試是(。A、半結(jié)構(gòu)面試B、結(jié)構(gòu)面試C、非結(jié)構(gòu)面試D、混合式面試7、要求考核者將每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行一對(duì)一的比較,并記錄員工在每一次比較中的結(jié)果,最后,匯總員工的優(yōu)勝次數(shù),得出員工的績(jī)效得分,排出順序。這是(。A、簡(jiǎn)單排序法B、關(guān)鍵事件法C、成對(duì)比較

3、法D、強(qiáng)制分配法8、一位對(duì)主管人員表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會(huì)在“與其他人相處能力”這一方面得到較差的評(píng)價(jià),而且在其他績(jī)效要素上也會(huì)得到較差的評(píng)價(jià)。這種績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)屬于(。A、集中趨勢(shì)B、近因效應(yīng)C、暈輪效應(yīng)D、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見9、新的薪酬制度設(shè)計(jì)的核心部分,是把如晉升機(jī)會(huì)、提高名望的機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等形式的(看做是非貨幣形式的報(bào)酬。A、內(nèi)在薪酬B、外在薪酬C、可變薪酬D、輔助薪酬10、一種由20世紀(jì)20年代起美國(guó)哈佛商學(xué)院創(chuàng)設(shè)的,可以調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)者廣泛參與,變單向信息傳遞為雙向交流,變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí),變注重知識(shí)為注重能力的培訓(xùn)方式是(。A、角色扮演法B、研討法C、講授法D、案例分析法11、績(jī)

4、效管理中的SMART原則中的S是指設(shè)置績(jī)效目標(biāo)過程中的(。A、可達(dá)到的B、可衡量的C、具體的D、高度相關(guān)的12、戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展觀的核心是(。A、員工個(gè)人職業(yè)生涯和個(gè)人職業(yè)需求相匹配、協(xié)調(diào)B、員工個(gè)人職業(yè)生涯和組織需求相匹配、協(xié)調(diào)C、員工個(gè)人職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)與個(gè)人需求和組織需求同時(shí)匹配、協(xié)調(diào)D、以上均不正確13、通過對(duì)實(shí)際工作內(nèi)容與過程的如實(shí)記錄,達(dá)到職務(wù)分析目的的一種方法是(。A、訪談法B、紀(jì)實(shí)分析法C、問卷調(diào)查法D、觀察法14、通過調(diào)查、分析和匯總,找出影響勞動(dòng)力市場(chǎng)供給的各種因素并分析,預(yù)測(cè)未來勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化和發(fā)展規(guī)劃是(。A、回歸分析法B、專家意見法C、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法D、市場(chǎng)調(diào)查法15、要求

5、考核者將每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行一對(duì)一的比較,并記錄員工在每一次比較中的結(jié)果,最后,匯總員工的優(yōu)勝次數(shù),得出員工的績(jī)效得分,排出順序。這是(。A、簡(jiǎn)單排序法B、關(guān)鍵事件法C、強(qiáng)制分配法D、成對(duì)比較法16、讓參加者扮演某種角色,使參加者借助角色的扮演來理解角色的內(nèi)容,模擬性地處理工作事務(wù),從而提高處理各種問題的能力的一種培訓(xùn)方法(。A、研討法B、案例分析法C、講授法D、角色扮演法17、不屬于社會(huì)保障的是(。A、醫(yī)療保險(xiǎn)B、個(gè)人福利C、失業(yè)保險(xiǎn)D、養(yǎng)老保險(xiǎn)18、勞動(dòng)合同一般都有試用期限。按我國(guó)勞動(dòng)法的規(guī)定,試用期最長(zhǎng)不超過(A、4個(gè)月B、6個(gè)月C、8個(gè)月D、10個(gè)月19、現(xiàn)在面試中,視線只是大致規(guī)

6、定面試的內(nèi)容,方式、程序等,允許主試人在具體操作過程中根據(jù)實(shí)際情況作適當(dāng)調(diào)整的面試屬于(。A、半結(jié)構(gòu)面試B、結(jié)構(gòu)面試C、非結(jié)構(gòu)面試D、隨意面試20、(是一種以完成某項(xiàng)“實(shí)際任務(wù)”為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)模擬活動(dòng)。A、角色扮演B、管理游戲C、公文處理D、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論21、根據(jù)薩伯的終身職業(yè)生涯發(fā)展理論,25歲屬于(。A、成長(zhǎng)階段B、探索階段C、建立階段D、維護(hù)階段22、讓參加者扮演某種角色,使參加者借助角色的扮演來理解角色的內(nèi)容,模擬性地處理工作事務(wù),從而提高處理各種問題的能力的一種培訓(xùn)方法(。A、研討法B、案例分析法C、講授法D、角色扮演法23、培訓(xùn)中最為普遍的方法為(。 CA、研討法B、案例分析法C、

7、講授法D、角色扮演法24、在培訓(xùn)方法選擇時(shí),如果要作系統(tǒng)地知識(shí)更新和傳授,可以選用(。 CA、角色扮演法B、研討法C、講授法D、案例分析法1、A2、D3、B4、B5、A6、B7、C8、C9、A10、D 11、C 12、B13、B 14、C 15、D 16、D 17、B 18、B19、A 20、B 21、D 22、D 23、C 24、C二、名詞解釋1、人力資源規(guī)劃:指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下,對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供需和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè),并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需,以滿足企業(yè)對(duì)人員的需求,為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證,為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期利益提供

8、人力資源支持。2、人力資源管理:指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實(shí)踐,以吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)員工,調(diào)動(dòng)員工工作積極性,充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,使人盡其才、事得其人、人事相宜,進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。3、職位分析:指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來,從而使其他人了解這種職位的過程。4、德菲爾法:指邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法,有時(shí)也稱作專家預(yù)測(cè)法。5、員工甄選:指通過運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察,區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平,預(yù)測(cè)他們的未來工作績(jī)效,從而最終挑出企業(yè)

9、所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者。6、開發(fā)與培訓(xùn):指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識(shí)、技能并改變他們的工作態(tài)度,以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績(jī),并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效提升的一種計(jì)劃性和連續(xù)性的活動(dòng)。7、薪酬管理:指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下,綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響,確定薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式,明確員工所應(yīng)得的薪酬,并進(jìn)行薪酬和薪酬控制的過程。三、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目。答:一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目:(1職位標(biāo)識(shí);(2職位概要;(3履行職責(zé);(4業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn);(5工作關(guān)系;(6使用設(shè)備;(7工作環(huán)境和工作條件;

10、(8任職資格;(9其他信息。2、簡(jiǎn)述基本薪酬設(shè)計(jì)的步驟。答:基本薪酬設(shè)計(jì)的步驟:首先要進(jìn)行職位分析,界定各職位的工作職責(zé)和任職資格要求;接著要進(jìn)行職位評(píng)價(jià),確定各個(gè)職位相對(duì)的價(jià)值大小;然后進(jìn)行薪酬調(diào)查,將調(diào)查的結(jié)果和職位評(píng)價(jià)的結(jié)果結(jié)合起來,建立薪酬曲線;最后要根據(jù)薪酬曲線來確定薪酬等級(jí)。3、簡(jiǎn)述人力資源管理和人力資源管理部門所從事的活動(dòng)及扮演的角色。答:人力資源管理和人力資源管理部門所從事的活動(dòng)主要有:戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng);業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng);行政性的事務(wù)活動(dòng)。要完成這些工作,人力資源管理者和人力資源管理部門必須扮演好四種角色:戰(zhàn)略伙伴;變革推動(dòng)者;管理專家;員工激勵(lì)者。4、“駿馬能歷險(xiǎn),力田不

11、如牛,堅(jiān)車能載重,渡河不如舟?！边@些詩句對(duì)我們的選才用才工作有何啟示?答:“金無足赤,人無完人”。人各有優(yōu)缺點(diǎn)、長(zhǎng)短處。我們選才用才要堅(jiān)持用人之長(zhǎng)原則,主要看人的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn),看他的資格條件是否符合空缺崗位的資格要求,注重人的現(xiàn)有能力的有效利用和潛在能力的發(fā)掘。5、簡(jiǎn)述員工甄別工作程序。答:員工甄別工作一般來說要按照下面的程序進(jìn)行:首先評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的工作申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷,然后進(jìn)行選撥測(cè)試和面試,接下來審核應(yīng)聘者材料的真實(shí)性,再接著就要進(jìn)行體檢,應(yīng)聘者被錄用后還要經(jīng)過一個(gè)試用期的考察,最后才能做出正式錄用的決策。6、簡(jiǎn)述制定職業(yè)生涯規(guī)劃的步聚。答:員工在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)應(yīng)遵循以下驟:自我評(píng)估和職業(yè)定位

12、職業(yè)生源機(jī)會(huì)評(píng)估職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定職業(yè)選擇職業(yè)生涯策略的制定職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整。7、簡(jiǎn)述建立行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟。答:建立行為錨定評(píng)價(jià)法,通過需要經(jīng)過以下五個(gè)步驟:(1確定關(guān)鍵事件;(2初步建立績(jī)效考核要素;(3重新分配關(guān)鍵事件;(4確定各關(guān)鍵事件的考核等級(jí);(5建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)表。四、案例分析案例一:遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司,目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程,因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上,公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基

13、層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。這樣,公司決定改為從外部招募,尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu),公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些,并先放在基層管理職位上,以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi),所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策,從內(nèi)部提拔;但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了,他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題,公司想請(qǐng)咨詢專家來出些主意。問題:(1這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?答案:在這個(gè)案例里面,一開始他們注重內(nèi)部選拔,但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性

14、比較差,不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能,不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu),招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生,還是比較滿意的,但最后還沒有到崗位上就走了,所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意的,而滿意的外部人才又走了,這就是問題的所在。(2如你是咨詢專家,你會(huì)有哪些建議?一般選拔人的條件比較高,要德才兼?zhèn)?這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下,我們往往是看能找不找得到人才。在這里面,內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下,我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析,確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能,給他們作一個(gè)分析,這樣把他們的標(biāo)

15、準(zhǔn)定實(shí)。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長(zhǎng),而這些人是剛畢業(yè),他們不懂管理,而這里既要懂專業(yè),又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè),又懂管理的人。這樣一來就有活干,他來之后,一定得到公司的重視,他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn),那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸,這個(gè)問題也就不會(huì)發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m,即使在這種情況下,我們還有一種改進(jìn)辦法,外部招聘這些管理類學(xué)生后,對(duì)他們說明理由。就是說,不是永遠(yuǎn)在這里干,如果干了兩年后,基本上提拔到管理層的崗位了,讓他們看到曙光,看到希望,即使眼前在基層工作,有這樣、那樣的困難,但他們看到將來的發(fā)展,可能能忍受,可我們往往有些企業(yè)不告訴他,他們可能會(huì)走

16、。第四是內(nèi)部招聘,從素質(zhì)上來講,不一定符合崗位的要求,那么我們找一些有潛力的人,進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來,這個(gè)問題就能解決。案例二:某機(jī)械公司新任人力資源部部長(zhǎng)W先生,在一次研究會(huì)上學(xué)到了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書,要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周地脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn),以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久,該計(jì)劃書獲批準(zhǔn),公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過后,大家對(duì)這次培訓(xùn)說三道四,議論紛紛。除辦公司的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外,其他員工要么覺得收效甚微,要么覺得學(xué)而無用,白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為,幾十萬元的培訓(xùn)費(fèi)只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為,這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火,是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金!聽到種種議論的W先生則感到委屈:在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企,給員工灌輸一些新知識(shí),為什么效果這么不理想?當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,每人