業(yè)務(wù)外包,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化劑

1、業(yè)務(wù)外包,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化劑當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)的行為,而是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同參與的整體競(jìng)爭(zhēng)。要想獲得整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須挖掘供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并使每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)充分利用其特有的知識(shí)和資源,有效地發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng)。業(yè)務(wù)外包正是順應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的,是供應(yīng)鏈管理中的重要內(nèi)容,強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)(企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上,充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng),而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)(某領(lǐng)域的“專家”完成。這與傳統(tǒng)的“縱向一體化”控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法已有很大不同。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來(lái)為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心,其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了

2、根本性變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián),形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò),即供應(yīng)鏈。企業(yè)運(yùn)作與管理由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系導(dǎo)向”。對(duì)于很多大企業(yè)來(lái)說(shuō),外包生產(chǎn)已成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。據(jù)資料顯示,1999年,73%的OEM 廠商將其38%的產(chǎn)量外包給CEM廠商,并且這一比例保持了快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。1999年全球CEM 市場(chǎng)達(dá)574億美元,預(yù)計(jì)2004年這一市場(chǎng)將增長(zhǎng)3倍,達(dá)2,030億美元。據(jù)悉,2001年手機(jī)業(yè)巨頭愛(ài)立信的制造業(yè)外包規(guī)模擴(kuò)大了30%。愛(ài)立信現(xiàn)有業(yè)務(wù)中有80%的業(yè)務(wù)集中于他們?cè)谌蚓奶暨x出來(lái)的四家大型的合同電子制造商,愛(ài)立信還計(jì)劃通過(guò)與各種規(guī)模合同電子制造伙伴合作,進(jìn)一步擴(kuò)

3、大其移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。愛(ài)立信的業(yè)務(wù)外包策略是集中精力于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和技術(shù)并推向市場(chǎng),將一些成熟量產(chǎn)的產(chǎn)品外包。比如,愛(ài)立信在研制成功新的技術(shù)如第三代基礎(chǔ)設(shè)施后,就會(huì)逐步將第二代產(chǎn)品外包,以便為第三代產(chǎn)品騰出發(fā)展空間。如果將無(wú)線基站和其它所有東西都包括在內(nèi)的話,機(jī)架、電纜、導(dǎo)線之類(lèi)的產(chǎn)品,愛(ài)立信也是通過(guò)外包方式生產(chǎn)的。由此可看出,通過(guò)這種業(yè)務(wù)外包方式,愛(ài)立信保持了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,將精力聚焦于不斷創(chuàng)新,不斷開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品,保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì),擊敗對(duì)手的同時(shí)又獲取了新產(chǎn)品帶來(lái)的高額回報(bào)。再通過(guò)不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去,又可大大降低營(yíng)運(yùn)成本和固定資產(chǎn)投入,輕裝上陣,使資源得到最大化利用,生

4、產(chǎn)效率獲得最大化提高。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體,世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)日益顯著,必然催生企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包的發(fā)展。在全球范圍內(nèi)對(duì)原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。通用汽車(chē)公司的Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的產(chǎn)品,它的組裝生產(chǎn)在南韓,發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸、電路是由日本提供,設(shè)計(jì)在德國(guó),其他零部件來(lái)自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本,西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù),數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多完成,而戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特津、紐約和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%發(fā)生在美國(guó)本土。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,許多企業(yè)已不再追求“大而全”的模式,而是

5、更加強(qiáng)調(diào)“小巧精致”。保留主干或核心業(yè)務(wù),將所有類(lèi)似于枝叉的外輔業(yè)務(wù)或非核心業(yè)務(wù)砍掉,外包出去,交由專業(yè)的公司打理。如一些外企公司,經(jīng)常通過(guò)直郵(DM向客戶郵寄廣告宣傳冊(cè)、產(chǎn)品手冊(cè)、公司簡(jiǎn)報(bào)之類(lèi)的信涵。由于直郵數(shù)量龐大,周期頻繁,任務(wù)簡(jiǎn)單而繁重,如果全由公司自己來(lái)做,需要耗費(fèi)大量的時(shí)間、人力和精力,管理成本太高。所以現(xiàn)在許多外企公司已將直郵業(yè)務(wù)全部外包給郵局,郵局提供一條龍服務(wù)。從為企業(yè)代理設(shè)計(jì)、制作直郵信涵,到利用郵局龐大的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)資源(這是郵政系統(tǒng)的核心優(yōu)勢(shì),針對(duì)企業(yè)直郵的目標(biāo)對(duì)象,從數(shù)據(jù)庫(kù)中倒出目標(biāo)客戶名單,填寫(xiě)信涵,再點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的寄發(fā)出去。雖然企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包要支付一定的費(fèi)用,但相比企業(yè)

6、全部大包大攬什么都做,眉毛胡子一把抓,模糊了主業(yè),造成核心競(jìng)爭(zhēng)力的尚失是更有裨益的。正所謂“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”。第三方物流的問(wèn)世,以及專業(yè)公關(guān)公司的出現(xiàn),還有一系列形形色色的專業(yè)公司的突顯,無(wú)不與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷,競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的嬗變,社會(huì)化專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)密,對(duì)專業(yè)性的要求越來(lái)越高有關(guān)。只有專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,并把其做深、做精、做大、做強(qiáng),才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中傲立潮頭。企業(yè)是選擇外包還是自制,與其整體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān),但根本點(diǎn)還是要看外包是否能以更低的成本獲得比自制更高價(jià)值的資源。企業(yè)實(shí)施外包有以下益處:1、可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過(guò)外向配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身

7、的資源、能力是有限的,通過(guò)資源外向配置,與外部合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),即可變得更柔性,更具抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。2、加速業(yè)務(wù)重構(gòu)。企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)需要花費(fèi)大量的時(shí)間,并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間。通過(guò)業(yè)務(wù)外包,既能減少新業(yè)務(wù)重構(gòu)所帶來(lái)的固定資產(chǎn)投入,避免在設(shè)備、技術(shù)、研發(fā)開(kāi)發(fā)上的大額投資,又能使企業(yè)很快地進(jìn)入到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中,實(shí)現(xiàn)低成本快速運(yùn)作。3、提高生產(chǎn)效率,優(yōu)化配置資源。企業(yè)可以將內(nèi)部運(yùn)行效率不高或輔助的業(yè)務(wù)外包出去,尋找在這些業(yè)務(wù)方面有專長(zhǎng)的合作伙伴打理。而將主要精力和資源運(yùn)用到核心主業(yè)上,提高資源利用率和生產(chǎn)效率。雖然業(yè)務(wù)外包有許多好處,成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效手段,但也存在著陷阱。如果企業(yè)未認(rèn)清自己

8、的核心競(jìng)爭(zhēng)力,就盲目實(shí)施外包,要想獲得利潤(rùn)幾乎是不可能的。所以,企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包時(shí),應(yīng)進(jìn)行企業(yè)診斷,通過(guò)EFE和IFE分析,以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析,挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢(shì),將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有在清晰地明確了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,做到揚(yáng)長(zhǎng)避短,再實(shí)施業(yè)務(wù)外包,才能使企業(yè)獲得真正的效益。淺析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的變化隨著市場(chǎng)成熟度的不斷提高,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí),由追求成本的更低化向追求質(zhì)量的更優(yōu)化發(fā)展,由專注于產(chǎn)品的質(zhì)量演變?yōu)楦鼘Ｗ⒂谌嵝曰皖櫩突l(fā)展,又在兼顧柔性的基礎(chǔ)上走向追求速度的競(jìng)爭(zhēng)階段。據(jù)一份對(duì)全球市場(chǎng)的調(diào)查資料顯示,從90年至96年企業(yè)作業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅專注于一致性質(zhì)量、

9、產(chǎn)品可靠性、及時(shí)交貨和產(chǎn)品工作質(zhì)量上(這些指標(biāo)已作為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基本點(diǎn),更將競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在了“低價(jià)格、快速交貨、新產(chǎn)品引入”三個(gè)方面。這就是說(shuō),誰(shuí)能最先捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì),最先引入新產(chǎn)品,并能在最短的生產(chǎn)周期推出新產(chǎn)品,以最快的速度、具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格將產(chǎn)品送交到有需求的客戶手中,誰(shuí)就能取得競(jìng)爭(zhēng)的“先動(dòng)優(yōu)勢(shì)”,占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn),贏得市場(chǎng)這塊奶酪。由此可見(jiàn),速度是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)和制勝的法寶!從生產(chǎn)作業(yè)管理的角度來(lái)看,對(duì)于速度的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。如:快速的客戶響應(yīng)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)、快速的交貨和快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)?？焖俚目蛻繇憫?yīng),要求企業(yè)對(duì)客戶的需求和偏好能快速的洞察,并能根據(jù)客戶的需求快

10、速引入新產(chǎn)品或提供更具附加值的興奮型服務(wù),以贏得客戶的滿意、信任甚至忠誠(chéng)。松下自行車(chē)是日本松下的一個(gè)分公司,以Panasonic 和National的商標(biāo)銷(xiāo)售自行車(chē)。幾年前管理層發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售狀況不理想,自行車(chē)有20%還留在倉(cāng)庫(kù)中。主要原因是公司不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)和快速有效地滿足顧客需求。于是,松下自行車(chē)進(jìn)行了一系列生產(chǎn)作業(yè)管理上的改造。他們首先將油漆、部件安裝、調(diào)試獨(dú)立出來(lái),由生產(chǎn)廠的其他模塊實(shí)現(xiàn),開(kāi)發(fā)出一個(gè)非常柔性化的自行車(chē)架生產(chǎn)設(shè)備。其次,在零售商處安裝了一個(gè)復(fù)雜的“松下定單系統(tǒng)”。此系統(tǒng)包含一個(gè)特制機(jī)器,可以測(cè)量顧客體重、身材、車(chē)架的合適尺寸、座位位置和橫桿長(zhǎng)度。顧客還可以根據(jù)自己的偏好選擇

11、式樣、顏色和各種部件。零售商處的信息可實(shí)時(shí)傳給工廠,3分鐘內(nèi)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)就可生成具體技術(shù)細(xì)節(jié)。兩周后,由顧客定制的個(gè)性化的自行車(chē)即可交付給顧客了。松下自行車(chē)通過(guò)安裝信息化系統(tǒng),提高了對(duì)顧客需求的快速響應(yīng),不僅使獨(dú)立需求(來(lái)自外部顧客的需求能得到很好的滿足,也使從屬性需求(來(lái)自企業(yè)內(nèi)部各部門(mén),如銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、計(jì)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部等的需求得以實(shí)現(xiàn),并能使企業(yè)更合理的優(yōu)化配置資源。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)作業(yè)流程上的調(diào)整,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了柔性化生產(chǎn),最終提高了顧客滿意度,獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),贏得了市場(chǎng)?？焖俚氖袌?chǎng)反應(yīng),要求企業(yè)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)做出快速的應(yīng)對(duì),準(zhǔn)確的把握。特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有高度的警覺(jué)和

12、判斷,能有的放矢的進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃和布署,有選擇地采取攻、防戰(zhàn)略,并快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。如全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng),可以隨時(shí)掌握其分布在全球各地分店的銷(xiāo)售、庫(kù)存情況和經(jīng)營(yíng)狀況,以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃,避免了滯后管理造成的損失。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng),實(shí)時(shí)了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷(xiāo)售、庫(kù)存情況,所占市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售變動(dòng)情況,還能快速地接收和處理訂單,以便合理、有序地安排生產(chǎn)、采購(gòu)和運(yùn)輸,并有效地實(shí)施促銷(xiāo)活動(dòng),使經(jīng)營(yíng)周期和營(yíng)運(yùn)成本大大降低,市場(chǎng)反應(yīng)速度則大大提高,從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。快速的交貨,要求企業(yè)從客戶發(fā)出訂

13、單到企業(yè)處理訂單,將訂單移交到生產(chǎn)制造部門(mén)加工、生產(chǎn)、裝配、出庫(kù),最后運(yùn)送到客戶手中的時(shí)間應(yīng)盡量縮短?？焖俚膸?kù)存周轉(zhuǎn)則是使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)留存的時(shí)間減少,快速的轉(zhuǎn)出變現(xiàn)。由此可看出,交貨周期與庫(kù)存周轉(zhuǎn)是正相關(guān)的,實(shí)現(xiàn)了快速的交貨,才能使庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高,庫(kù)存水平下降,而這意味著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本的降低,競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。以往客戶滿意度的指標(biāo)之一是及時(shí)交貨(JIT,而面對(duì)激烈地競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品生命周期的縮減,客戶(特別是中間型客戶更愿意和訂貨提前期短,快速交貨的企業(yè)進(jìn)行交易,這樣能使他領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,將產(chǎn)品投放到市場(chǎng),搶得先機(jī)。早在1988年,惠普公司(HP就將噴墨打印推向了市場(chǎng),此

14、后成為惠普最成功的產(chǎn)品,銷(xiāo)售穩(wěn)步上升,90年銷(xiāo)售了60萬(wàn)臺(tái),約4億美元。不幸的是,隨著銷(xiāo)售額的上升,庫(kù)存也不斷上升,惠普配送中心的貨盤(pán)上充滿了噴墨系列打印機(jī)?；萜瞻旬a(chǎn)品從華盛頓州溫哥華市運(yùn)往歐洲的提前期長(zhǎng)達(dá)4至5周。惠普溫哥華工廠是個(gè)快速、大批量的工廠,生產(chǎn)周期大約為一周,惠普尤其關(guān)注在歐洲的高庫(kù)存水平和庫(kù)存不平衡的問(wèn)題。臺(tái)式噴墨打印機(jī)生產(chǎn)線的特點(diǎn)之一是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)定制化,即“本地化”,包括添加用適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言寫(xiě)的標(biāo)簽和文件、對(duì)動(dòng)力裝置定制化成正確的電壓和插座。如果產(chǎn)品在到達(dá)歐洲的數(shù)周前就在溫哥華進(jìn)行定制化,那么,打印機(jī)在到達(dá)歐洲后,庫(kù)存可能會(huì)出現(xiàn)以下不平衡的情況:歐洲配送中心常發(fā)現(xiàn)某些市場(chǎng)定制化

15、的打印機(jī)庫(kù)存過(guò)多,而其它市場(chǎng)則庫(kù)存不足?？偲饋?lái)說(shuō),在此案例中惠普面臨著以下問(wèn)題:1、不同的當(dāng)?shù)鼗x擇方案過(guò)多,使庫(kù)存難以管理;2、提前期長(zhǎng),導(dǎo)致了預(yù)測(cè)難度加大,安全庫(kù)存增多;3、許多當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的不確定性使預(yù)測(cè)困難;4、維護(hù)各個(gè)惠普分部之間的合作有很大的挑戰(zhàn)性。其實(shí)這一系列問(wèn)題的焦點(diǎn)就是:如何處理好庫(kù)存與客戶滿意度負(fù)相關(guān)的問(wèn)題。針對(duì)這一問(wèn)題,惠普最后實(shí)施了“延遲”差異。即把未本地化的打印機(jī)運(yùn)送到歐洲配送中心,在觀察了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求后,由當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的分銷(xiāo)商再完成打印的本地化工作。通過(guò)在生產(chǎn)作業(yè)中實(shí)施延遲差異化后,惠普每年可把向經(jīng)銷(xiāo)商配送產(chǎn)成品的總成本降低5%,交貨期由原來(lái)的4-5周縮短至2.5周,客戶滿

16、意度提高到了98%。在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中雖然低價(jià)格被當(dāng)作了許多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器,但企業(yè)若能不斷創(chuàng)新,通過(guò)快速引入新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝替代已有產(chǎn)品,仍能獲取超值利潤(rùn),而不必非要在價(jià)格戰(zhàn)的拼殺中逃生出來(lái)。手機(jī)行業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)便是一最好的例證。手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化,不斷推陳出新是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最有效的手段。實(shí)際上我們可以發(fā)現(xiàn),手機(jī)業(yè)的三大巨霸摩托羅拉、諾基亞、愛(ài)立信,他們常常是自己替代自己,大約是三個(gè)月推出一款新機(jī)型,而所謂的新機(jī)型無(wú)非是機(jī)殼形狀變變,顏色換換,鈴聲增加一點(diǎn),功能上的變化卻不大,也就是生產(chǎn)線無(wú)需大的改進(jìn),成本無(wú)需加太多,即能打出高價(jià)格的新產(chǎn)品,以此吸引時(shí)尚潮流派的年輕人,而賺取超值利潤(rùn),而次新級(jí)產(chǎn)品則在被新產(chǎn)品替代后,價(jià)格走低,滿足普通消費(fèi)者的需求,老產(chǎn)品價(jià)格則