建立激勵相容的銀行內(nèi)部風(fēng)險控制制度

1、建立激勵相容的銀行內(nèi)部風(fēng)險控制制度簡介：通過對我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、管理方式、考核方式、授信風(fēng)險管理方式、監(jiān)督制衡機制的分析,提出我國現(xiàn)有的風(fēng)險管理制度是激勵不相容的,必須ssbbww. c om進行改革,并提出改進建議。一、現(xiàn)有模式:激勵不相容業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險控制之間的權(quán)衡與替代(一)委托代理理論中的激勵相容“委托代理”的概念來自于法律,委托代理關(guān)系本來是指“委托人”授權(quán)“代理人”代表前者從事某種活動時的關(guān)系。但在經(jīng)濟學(xué)中,委托代理關(guān)系的范圍要寬泛得多。北京大學(xué)張維迎教授將經(jīng)濟學(xué)意義上的委托代理關(guān)系定義為“任何 dd dtt. com一種涉及非對稱信息的交易”,并稱“交易中有信息優(yōu)勢的一方

2、稱為代理人,另一方稱為委托人”。經(jīng)濟學(xué)中討論的委托代理關(guān)系問題通常是指代理人問題,即由于www.ddd tt. com代理人的目標(biāo)函數(shù)與委托人的目標(biāo)函數(shù)不一致,加上存在不確定性和信息不對稱,代理人的行為有可能www.ssBBww.cOm偏離委托人的目標(biāo)函數(shù),而委托人又難以觀察到這種偏離,無法進行有效監(jiān)督和約束,從而出現(xiàn)wWw.8tTt8.coM代理人損害委托人利益的現(xiàn)象。在存在代理人問題的情況8 tt t 8. com下,委托人必須ssbbww. c om解決8t t t 8. c o m的是如何根據(jù)能夠SSBBww觀測到的不完全8 t tt8. com信息來獎懲代理人,以激勵其選擇對委托人最

3、有利的行動。此時www.8ttt8.Com,委托人面臨著代理人的兩個約束,一是參與約束(Participation Constraint),又稱個人理性約束(Individual Rationality Constraint),即代理人接受合同得到的效用大于他不接收合同得到的效用時,他才可能www.ssBBww.cOm接受合同。也就是說,只有代理人“做”的期望效用大于“不做”的期望效用,才能使代理人“做”。二是激勵相容約束(Incentive Compatibility Constraint),即給定委托人不能觀測到代理人的行動和自然狀態(tài)www .ddd Tt. com,在任何 dd dtt.

4、 com激勵合同下,代理人總是選擇使自己的期望效用最大化的行動,因此www.8 t tt8. com,任何 dd dtt. com委托人希望代理人所采取的行動,都只能通過使代理人的效用實現(xiàn)最大化的方式來實現(xiàn),也就是說,只有代理人“這么做”的期望效用要大于“不這么做”的期望效用,才能使代理人“這么做”。因此www.8 t tt8. com,委托人在設(shè)計合同或制定規(guī)則的時候,必須ssbbww. c om盡量滿足以上 8 t tt 8.c o m兩個約束條件,才能使代理人自覺地按照<8ttt8table>委托人的目標(biāo)行動?，F(xiàn)實生活中,參與約束通常能夠SSBBww得到滿足,必須ssbbww

5、. c om解決8t t t 8. c o m的是激勵約束問題,否則將付出巨大的監(jiān)督成本。在我國現(xiàn)行銀行管理模式中,各級機構(gòu)有很大的經(jīng)營自主權(quán),上級行一般SsbbwW.com不控制下級行的具體業(yè)務(wù)和管理,所以8ttt8上級行與下級行之間存在著信息不對稱和目標(biāo)函數(shù)的不一致,因此www.8 t tt8. com,兩者之間的關(guān)系也是8tt t 8. com一種經(jīng)濟學(xué)意義上的委托代理關(guān)系?；谶@一點,“激勵相容”這一理念也應(yīng)在銀行內(nèi)部的管理中得到體現(xiàn) ssbbWw,只有激勵相容的風(fēng)險管理制度才有效果和效率。(二)我國商業(yè)銀行現(xiàn)行管理制度分析1.我國商業(yè)銀行目前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式是產(chǎn)生激勵不相容問題的

6、根源目前我國銀行實行總分行制,普遍采用金字塔形的組織結(jié)構(gòu),通過“總行一級分行二級分行支行”的委托代理鏈條層層授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)。上級對下級的控制方式主要包括www .ddd tt. com下發(fā)重大管理制度和指導(dǎo)意見、負(fù)責(zé)人的任免、經(jīng)營管理指標(biāo)的下達和考核、重大事項的審批等,偏向于通過任務(wù)下達和考核進行管理,而對下級的具體業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的控制和協(xié)助都很少,因而這種控制籠統(tǒng)而且力度較小,而經(jīng)營自主權(quán)則較大,對經(jīng)營管理負(fù)全部8ttT8責(zé)任。在這種管理模式下,由于www.ddd tt. com缺乏自上而下的嚴(yán)密控制,作為dddtt代理人的下級機構(gòu)具有很大的經(jīng)營自主權(quán),形成了相對獨立的目標(biāo)函數(shù),比如追求本機構(gòu)

7、負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟利益、職位的升遷、本機構(gòu)工作人員的收入和福利等等,并且常常可以利用 www.8 t t t8. com信息不對稱和不確定性優(yōu)勢,與作為dddtt委托人的上級機構(gòu)在利益上討價還價,從而偏離銀行整體的目標(biāo)函數(shù),追求自身目標(biāo)。加上在我國特有的制度環(huán)境中,各級地方政府行政干預(yù)嚴(yán)重,使得各級分支機構(gòu)的行為偏離銀行整體的目標(biāo)函數(shù)的問題更為嚴(yán)重。這種分支機構(gòu)目標(biāo)函數(shù)與銀行整體目標(biāo)函數(shù)的差異以及各級行之間的信息不對稱使激勵不相容問題的產(chǎn)生成為可能www.ssBBww.cOm。2.目前我國商業(yè)銀行的考核方式引發(fā)了風(fēng)險控制中的激勵不相容問題到目前為止,我國大多數(shù)銀行還沒有設(shè)置現(xiàn)代意義上的獨立的風(fēng)險管理

8、部門,也沒有專職的風(fēng)險經(jīng)理,各級機構(gòu)兼具業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險控制職能,在業(yè)務(wù)上和行政上均向本級負(fù)責(zé)人報告,風(fēng)險評估、授信審批、風(fēng)險監(jiān)測職能受本級負(fù)責(zé)人制約,獨立性較小。由于www.ddd tt. com對各級機構(gòu)的考核既包括www .ddd tt. com業(yè)務(wù)量指標(biāo),又包括www .ddd tt. com風(fēng)險控制指標(biāo),所以8ttt8負(fù)責(zé)人必須ssbbww. c om在兩者間進行平衡,致使業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險控制之間存在一定程度 的替換關(guān)系,因而從風(fēng)險控制的角度來看是激勵不相容的。3.現(xiàn)行授信風(fēng)險管理方式加劇了激勵不相容問題中資銀行授信風(fēng)險管理采用層層分級授權(quán),集體評審與層層審批的方式。授信審批權(quán)的授權(quán)以各

9、級機構(gòu)而不是個人為對象,層層分級授權(quán)。授信申報中采用集體審批方式,一般SsbbwW.com由市場營銷部門負(fù)責(zé)進行授信調(diào)查并撰寫調(diào)查報告,信貸管理部門和專門8ttt8的貸款審查委員會對授信項目的風(fēng)險進行評審,有權(quán)審批人在授權(quán)權(quán)限內(nèi)審批。超過本級審批權(quán)限的項目經(jīng)過ssbbww集體評審和行長簽字后上報上級機構(gòu)。每級的評審人員和簽字人各負(fù)其責(zé)。采用這種機制的初衷一方面www.sS是依靠“眾人的智慧”,另一方面www.sS是形成約束和制衡。然而,從實際8ttt8效果來看,卻形成了明顯的集體審批,集體負(fù)責(zé),而事實上最后無人負(fù)責(zé)的情況8 tt t 8. com。由于www.ddd tt. com違規(guī)不追究到

10、個人,不由個人承擔(dān)全部8ttT8成本,卻能獲得ssbbww額外收益,個人有動機違背銀行目標(biāo),因而這種制度也是8tt t 8. com激勵不相容的,并產(chǎn)生了嚴(yán)重的道德風(fēng)險。4.監(jiān)督制衡機制不健全無法遏制激勵不相容問題有效的監(jiān)督制衡機制有助于控制委托代理問題的不利8 tT 影響,因而在商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)被置于極其重要的位置www.d dd tT. com。在許多 8ttt8發(fā)達國家的商業(yè)銀行中,除了監(jiān)事會與董事會的監(jiān)管以外,還有獨立于各個業(yè)務(wù)部門的具有信貸審批權(quán)的個人行使的監(jiān)督以及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的直線監(jiān)管,獨立的風(fēng)險管理部門的設(shè)立也可對銀行高層管理部門及各業(yè)務(wù)部門的活動進行監(jiān)督。而在我國商業(yè)銀行中

11、,對分支機構(gòu)經(jīng)營行為的監(jiān)督由稽核部門完成,但稽核部門獨立性的不足使稽核監(jiān)督的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,甚至流于形式,因而無力控制激勵不相容問題的不利8 tT 影響?？偠灾?我國現(xiàn)行的銀行組織結(jié)構(gòu)在一定程度 上割裂了銀行整體,在銀行內(nèi)部形成了很長的委托代理鏈條,各級分支機構(gòu)成為相對獨立的利益主體,有較大的經(jīng)營自主權(quán)和相對獨立的目標(biāo)函數(shù),上下級行之問形成了嚴(yán)重的信息不對稱,加上考核目標(biāo)的多元化業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險控制并存,扭曲了各層次分支機構(gòu)的行為方式,造成了目前我國銀行內(nèi)部風(fēng)險控制中突出的激勵不相容問題。過長的委托代理鏈條、過于獨立的分支機構(gòu)、非獨立的風(fēng)險控制部門、監(jiān)督制衡機制的不完善、考核目標(biāo)的不合理,使我國

12、的銀行內(nèi)部的風(fēng)險控制機制作用大大降低。建立激勵相容的銀行內(nèi)部風(fēng)險控制制度|有關(guān)銀行管理的論文資料(三)激勵不相容問題對銀行的影響(1)這種激勵不相容,會使銀行內(nèi)部自上而下的統(tǒng)一管理失效。激勵不相容的管理和考核,由于www.ddd tt. com不可能www.ssBBww.cOm體現(xiàn) ssbbWw下級行的利益,常常得不到下級行的配合,為了dd dtt. com追求自身利益,下級行常常會以有意識地繞開上級的管理和考核來對上級機構(gòu)的管理做出反應(yīng),使相關(guān)制度政策流于形式。(2)激勵不相容的管理在各層次機構(gòu)內(nèi)部造成了巨大的管理服從成本。由于www.ddd tt. com缺乏有效的控制手段、監(jiān)督措施和激勵

13、手段,上級行無法確保下級行會自覺嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定,為了dd dtt. com使下級行的經(jīng)營不偏離銀行整體目標(biāo),一方面www.sS不得不要求 dDdtt下級行隨時上報各種經(jīng)營數(shù)據(jù),給下級行增加www.8 t tt8. com了相當(dāng)大的額外工作負(fù)擔(dān)。另一方面www.sS甚至可能www.ssBBww.cOm通過過嚴(yán)的、寧缺毋濫的業(yè)務(wù)控制,采用風(fēng)險回避方式來控制風(fēng)險,使銀行失去盈利機會。二、外資銀行風(fēng)險管理制度借鑒相比 ssB較而言,外資銀行從制度上保證了內(nèi)部風(fēng)險管理的激勵相容。第一,外資銀行在組織結(jié)構(gòu)上,基本上以部門為基礎(chǔ),采用縱向管理模式,呈現(xiàn)出“大總行、大部門、小分行”的特點?！按罂傂小蓖ㄟ^“大

14、部門”來體現(xiàn) ssbbWw,總行通過各職能部門內(nèi)部的垂直領(lǐng)導(dǎo)來對分支機構(gòu)進行管理和控制,甚至對下級機構(gòu)的人力資源、財務(wù)等內(nèi)部管理職能部門實行垂直領(lǐng)導(dǎo),分行在業(yè)務(wù)上都是向上級機構(gòu)的相關(guān)部門報告?；鶎訝I業(yè)機構(gòu)(分行)經(jīng)營自主權(quán)較小,主要執(zhí)行市場營銷、客戶服務(wù)、信息報告等職能。在每個層次上,業(yè)務(wù)拓展部門和管理部門之間相互獨立,在分行層次上基本不存在業(yè)務(wù)擴展與風(fēng)險控制的替換關(guān)系。第二,在授信管理方式上,大多將授信審批權(quán)限授予個人,而不是向部門或分支機構(gòu)授權(quán),有權(quán)審批人的權(quán)限大小依據(jù)其資格、能力、經(jīng)驗而定,與授信品種、授信風(fēng)險評級和授信期限掛鉤,并根據(jù)信貸檢查和審計結(jié)果動態(tài)調(diào)整ssbbwW.com權(quán)限。

15、有權(quán)審批人分散在各業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu),但獨立于業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)。授信申報時,一般SsbbwW.com由專業(yè)的信貸分析員根據(jù)全行統(tǒng)一的分析方法和標(biāo)準(zhǔn),對授信風(fēng)險做出獨立分析。信貸分析員專職負(fù)責(zé)信貸風(fēng)險分析,而不受業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否的影響,因此www.8 t tt8. com能夠SSBBww保持相對獨立性。信貸審批權(quán)限授予個人,但實行“雙簽”制度。部分外資銀行對大額授信實行集體審批制度,由多名有權(quán)審批人組成審批委員會進行集體討論并簽字審批。大額授信需要sSbBwW.cOm逐級上報,甚至可能www.ssBBww.cOm需要sSbBwW.cOm總行信貸委員會集體審批,但不存在層層評審、層層負(fù)責(zé)的問題。

16、信貸審批人員實行垂直管理,只對所審批項目的風(fēng)險負(fù)責(zé),而不會受到來自本級機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)的壓力。第三,將風(fēng)險管理從業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獨立出來。為確保銀行風(fēng)險管理的有效運行,以及各部門目標(biāo)的單一化(以使部門行為與考核目標(biāo)保持一致,避免多目標(biāo)替代形成的激勵不相容),外資銀行將風(fēng)險管理從業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獨立出來,作為dddtt控制或監(jiān)督職能而存在。第四,建立至上而下的風(fēng)險管理程序,提高風(fēng)險管理在系統(tǒng)內(nèi)的地位。風(fēng)險管理在外資銀行內(nèi)得到了最高管理層的高度重視,各銀行均成立了風(fēng)險委員會,由董事會成員或高級管理層組成,全面管理銀行風(fēng)險,確立風(fēng)險管理的基本原則、政策。為風(fēng)險控制的順利實施提供了制度保障。第五,實行集中化風(fēng)險管

17、理模式,即同時ssbbww. com設(shè)定風(fēng)險管理委員會與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理部門。風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)制定宏觀風(fēng)險政策,進行總體風(fēng)險匯總、監(jiān)控與報告,并且負(fù)責(zé)風(fēng)險管理方法與構(gòu)架的決策;具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理部門則進行具體類型的風(fēng)險管理,實施風(fēng)險管理委員會制定的風(fēng)險政策與管理程序,應(yīng)用風(fēng)險模型測試與監(jiān)控風(fēng)險等。集中化管理模式能夠SSBBww從宏觀、微觀兩方面www.sS較好8 t tt 8.c o m地把握、管理銀行風(fēng)險。通過合理的組織結(jié)構(gòu)和管理方式設(shè)計,外資銀行實現(xiàn)了內(nèi)部的合理分工,部門目標(biāo)的明晰與單一,強化了控制,保證了部門行為與設(shè)定目標(biāo)相一致,實現(xiàn)了管理的激勵相容。三、結(jié)論和建議我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織模式和管理方式存在突出的激勵不相容問題,嚴(yán)重影響了風(fēng)險控制機制的有效性。其主要原因在于wwW.SsbBww.Com過長的委托代理鏈條、過于獨立的分支機構(gòu)、非獨立的風(fēng)險控制部門、監(jiān)督制衡機制的不完善、考核目標(biāo)的不合理。我國銀行必須ssbbww. c om借鑒發(fā)達國家先進的銀行管理經(jīng)驗,重構(gòu)組織結(jié)構(gòu),改革考核激勵機制,解決8t t t 8. c o m行長負(fù)責(zé)制度下總行及分支機構(gòu)管理層所面臨的經(jīng)營