基于BSC的醫(yī)院績效考核指標體系構(gòu)建

1、基于BS C的醫(yī)院績效考核指標體系構(gòu)建皮星(第三軍醫(yī)大學人文社科學院,重慶400038【摘要】采用BSC的理念和方法,圍繞財務(wù)指標、患者指標、內(nèi)部業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新指標來思考并設(shè)計醫(yī)院績效考核指標體系。在醫(yī)院實踐過程中,從醫(yī)院、科室、員工三個層面構(gòu)建三級指標體系,以使醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與短期目標、整體發(fā)展與員工發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展與科研進步相結(jié)合,從而實現(xiàn)醫(yī)院全面持續(xù)協(xié)調(diào)的發(fā)展,并就構(gòu)建績效考核體系過程中可能出現(xiàn)的問題提出了建議?！娟P(guān)鍵詞】平衡記分卡;人力資源;績效考核;指標體系【中圖分類號】R197.32【文獻標識碼】A【文章編號】10072953X(2009022*Ba sed on BSC for e

2、st ablishm en t hosp ita l performance eva lua tion i n d ica tors systemP I X ing(Hum an ity and Social Science Institu te,The Third M ilitary M edica l U niversity,Chongqing400038,China【Abstract】This paper app lied concep t and method of Balanced Score Card(BSCt o design hos p ital per2 for mance

3、evaluation indicators which include financial indicators,patient indicat ors,internal service and service cre2 ativity indicat ors.Under its p ractice,it had established hos p ital,adm inistrative and pers onnel three level indicat ors for the objective design the hos p ital development strategy,sho

4、rt ter m objective,combine with individual develop2 ment,service development as well as scientific p r ogress.It had been p r oposed s ome suggesti ons when the hos p ital perfor mance indicators i m p lementation.【Key words】BSC;Human resource;Perfor mance evaluation;I ndicat or system構(gòu)建績效考核體系是醫(yī)院人力資

5、源管理的基礎(chǔ)工作,科學高效的績效考核指標體系能夠較好地調(diào)動各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)新性,有助于提高醫(yī)院的市場競爭力,從而更好地實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標。但由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性和醫(yī)院自身的特點,對員工績效怎樣進行客觀、準確、及時的衡量變得越來越重要。近年來,在構(gòu)建科學高效的績效考核體系方面,基于BSC的理念和方法,綜合性醫(yī)院進行了一些有益的實踐探索,并取得了一定的效果。本文就基于BSC的醫(yī)院績效考核指標體系構(gòu)建進行了初步的探索。1BSC的內(nèi)涵BSC(The Balanced Score Card是平衡計分卡的簡稱。1992年,由羅伯特卡普蘭(Robert SKap lan和戴維諾頓(David

6、 PNort on首先提出1。BSC作為一個綜合評價企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的指標評價體系,其測評指標主要源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭的需要。它在傳統(tǒng)的財務(wù)指標的基礎(chǔ)上,增加了三個重要的非財務(wù)性指標:客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展,將財務(wù)指標與非財務(wù)指標有效地結(jié)合在一起,使得企業(yè)的管理層可以從四方面來關(guān)注企業(yè)的績效,進而快速全面考察企業(yè)2。在構(gòu)建醫(yī)院績效考核體系的過程中,引入BSC的理念和方法的意義在于:一方面可以使醫(yī)院從單純追求利【收稿日期】2008208228;【修回日期】2008211202【作者簡介】皮星(19742,男,四川成都人,講師,博士研究生,主要從事衛(wèi)生經(jīng)濟學、技術(shù)創(chuàng)新研究。益最大化,開始過

7、渡到兼顧其他利益相關(guān)者的利益,特別是社會公益3;另一方面是從單純追求財務(wù)指標,轉(zhuǎn)向追求醫(yī)院的均衡發(fā)展。由于BSC基于戰(zhàn)略角度提出的四個方面財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展是有內(nèi)在因果與相互驅(qū)動關(guān)系的,通過這種因果與驅(qū)動關(guān)系提升醫(yī)院整體的競爭能力,保持醫(yī)院的均衡發(fā)展。在實施BSC過程中,績效考核體系的確定以及對于這些指標目標值的設(shè)定是個大難題,本文從構(gòu)建三級指標體系著手,使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和科室指標與個人指標、長期目標和短期指標、醫(yī)院持續(xù)發(fā)展和個人成長等方面能夠結(jié)合在一起。2醫(yī)院業(yè)績考核指標體系構(gòu)建方法BSC是基于戰(zhàn)略角度提出財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展四大方面的考核指標,這種績效考核指標體系

8、可以更好地實現(xiàn)醫(yī)院的均衡發(fā)展。為了使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術(shù)指標、靜態(tài)指標和動態(tài)指標、醫(yī)院整體目標與個人指標有機結(jié)合起來,從醫(yī)院實際情況出發(fā),圍繞財務(wù)指標、患者指標、內(nèi)部業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新指標四個方面,可以構(gòu)建三級績效考核指標體系。具體而言就是把醫(yī)院績效考核指標設(shè)置成為3個層級:第一層級是醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標;第二層級是醫(yī)院各科室、職能科室的考核指標4;第三層級是崗位考核指標。三個層級的指標不是孤立的而是相互銜接,如第二層級的指標是通過對第一層級指標的分解,結(jié)合各部門的功能定位后制訂出來,第17中國衛(wèi)生資源2009年3月第12卷第2期三層級的指標是對第二層級指標的分解,結(jié)合每個人的崗位后制訂出來。由此可

9、見,二、三級指標的形成是自上而下的目標分解或細化過程。三個層級指標的構(gòu)建分述如下。2.1院級考核指標反映醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略一個沒有發(fā)展戰(zhàn)略的醫(yī)院將是一個短視的醫(yī)院。對于一所醫(yī)院來說,發(fā)展戰(zhàn)略能夠表達出它的戰(zhàn)略目標、市場定位、經(jīng)營策略等多個方面,它是包涵了醫(yī)院管理層戰(zhàn)略思維和經(jīng)營方式的一系列綜合指標。在時間上它將體現(xiàn)出一個組織未來35年,甚至更遠期的一個可及的目標。第一層級考核指標的確立將是整個績效考核體系中的關(guān)鍵。醫(yī)院作為一個特殊行業(yè),其一級指標涵蓋了財務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新4個維度。圍繞如何確保這個維度的實現(xiàn),醫(yī)院成立由醫(yī)院領(lǐng)導科室負責人組成的績效管理委員會,根據(jù)工作性質(zhì)將部門分為職能科室、

10、業(yè)務(wù)科室,確定財務(wù)指標(以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主、患者指標(以滿意度等指標為主、內(nèi)部業(yè)務(wù)(平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主和業(yè)務(wù)創(chuàng)新(新項目獎勵、科研成果等指標為主等第一層級考核指標,由績效管理委員會對全院實施考核。2.2科室考核指標反映分科經(jīng)營情況醫(yī)院的經(jīng)營目標通過業(yè)務(wù)科室的分科經(jīng)營來實現(xiàn),每個業(yè)務(wù)科室既是服務(wù)的窗口,更是運營成本的分中心,每個業(yè)務(wù)科室經(jīng)營的效果,都可以通過內(nèi)部運營統(tǒng)計表顯示出來。醫(yī)院共同性事務(wù)則需要通過職能科室,在全院范圍內(nèi)進行統(tǒng)一管理。在分科經(jīng)營的過程中,業(yè)務(wù)科室經(jīng)營的情況直接關(guān)系到醫(yī)院整體效益和發(fā)展,因此,科室考核指標的制定關(guān)系到分科經(jīng)營結(jié)果。首先,在BSC

11、 的推進過程中,結(jié)合各個職能科室的管理職責,把醫(yī)院所有的一級考核指標都進一步分解到各職能科室和業(yè)務(wù)科室,形成18個第二層級績效考核指標(諸如銷售收入、利潤、門診量、手術(shù)量、三日確診率、治愈好轉(zhuǎn)率、危重病人搶救成功率、床位周轉(zhuǎn)率、科研成果等,因而,在確定二級指標和對科室的考核培訓中,都需要與職能科室進行充分的溝通,這是保證考核效果的重要環(huán)節(jié);其次,為了監(jiān)督職能科室管理職責的履行情況,每月績效管理委員會則負責督促各科室如期完成考核相關(guān)資料收集匯總,由院長對科室主任的職能履行率進行評價,分管院長對各職能科室的月度計劃和總結(jié)進行考核;另外,對于考核中存在的特殊性問題,科室主任可以在每月的績效面談中,向

12、績效管理委員會進行申訴,如有必要可以對考核指標進行完善。2.3崗位考核指標反映個人工作業(yè)績分科經(jīng)營的水平,取決于科室醫(yī)護人員的工作業(yè)績情況。因而,科室二級考核指標需要與科室崗位設(shè)置相結(jié)合,在崗位分析的基礎(chǔ)上,進而分解為10個第三層級(醫(yī)護人員自身的崗位考核指標(諸如門診量、手術(shù)量、三日確診率、治愈好轉(zhuǎn)率、危重病人搶救成功率、科研成果等。在三級崗位考核指標的設(shè)定上,以10個量化指標為主,總分量化為100分,結(jié)合不同崗位,各個指標設(shè)定的權(quán)重有一定差異。考慮到考核指標的獲取性、成本性和及時性,設(shè)定部分管理性指標(以定性指標為主,如病人滿意度等指標來補充,并通過設(shè)定權(quán)重來調(diào)整定量指標與不可定量指標間的

13、評價關(guān)系,確保了崗位考核指標的科學、客觀、公正和合理。3構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標體系實踐中的幾點體會3.1構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標體系的難點3.1.1科室考核指標的短期性可能拖累醫(yī)院整體目標實現(xiàn)。要把醫(yī)院戰(zhàn)略通過績效考核指標體系分解到院、科室、個人,最大的難題在于指標能不能有效地反映實際情況,能不能經(jīng)濟地、準確地收集,特別是科室能否從醫(yī)院全局發(fā)展地角度形成自己的考核指標。在實踐中,開始形成科室的初步指標時,多數(shù)科室往往會從自身的本位主義立場出發(fā),比如:要求增強短期的、局部的考核指標比重,而降低對科研成果指標比重,忽略對患者滿意度的考查。這會使通過BSC來構(gòu)造一個綜合評價指標評價體系的初衷落空,如果不能

14、在平衡科室利益中堅持BSC的均衡發(fā)展理念,容易導致科室單純追求利益最大化,一是會使業(yè)務(wù)創(chuàng)新的能力減弱,造成科室未來發(fā)展的后勁不足,影響到科室未來在行業(yè)中的地位;二是難以兼顧其他利益相關(guān)者的利益,特別是社會公益,部分科室的患者滿意度低,醫(yī)患糾紛過多。這樣的績效考核不僅沒有促進醫(yī)院的發(fā)展,反而成了增加外部矛盾的根源。3.1.2缺乏調(diào)整的績效考核指標較難適應醫(yī)院的動態(tài)發(fā)展。績效考核指標體系需要與醫(yī)院發(fā)展變化相一致。由于醫(yī)院的市場競爭日趨激烈,為了適應發(fā)展的需要,醫(yī)院內(nèi)部常常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、科室業(yè)務(wù)拓展或合并,比如:當某綜合型醫(yī)院的關(guān)節(jié)外科從骨科獨立出來后,原來骨科考核指標的數(shù)值顯然不適應現(xiàn)實情況

15、,而關(guān)節(jié)外科的指標體系又需要重新建立。如果不能及時調(diào)整原有的指標體系,會使被考核對象無所適從,讓上級考核計劃落空,這些容易導致剛剛出臺的績效考核指標體系馬上就不適應現(xiàn)實的需要5。3.1.3績效考核執(zhí)行因流于形式導致無疾而終。多數(shù)醫(yī)院沒有專業(yè)的人員來專門從事這項系統(tǒng)工程,分管副院長和人事部門的成員多數(shù)是醫(yī)學專業(yè)出身,對于如何有效地構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標體系并沒有太多的經(jīng)驗和管理實務(wù)能力,在實踐中,績效委員會成員往往身兼數(shù)職,對績效考核流于形式。比如,某些科室負責人,由于自身日常業(yè)務(wù)繁重,對績效考核簡單應付、流于形式,使績效考核不能與實際情況一致,大家最后又回到過去的老路上,時間一長,那么這個新的考

16、核體系就會徹底失敗。3.2構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標體系的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)3.2.1績效考核指標要強調(diào)系統(tǒng)性。績效考核指標體系要盡可能履蓋醫(yī)院工作的全過程,以便在整體評價的同時,能對醫(yī)院工作的主要環(huán)節(jié)分別做出客觀評價。綜合型醫(yī)院為了發(fā)揮BSC整體平衡性的優(yōu)勢,主要設(shè)計了以下指標:財務(wù)指標(以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主、患者指標(以滿意度等指標為主、內(nèi)部業(yè)務(wù)(平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主和業(yè)務(wù)創(chuàng)新(新項目獎勵、科研成果等指標為主等4個方面的指標全面反27Chinese Health Resources,March2009,Vol12,No.2醫(yī)院績效管理工作初探高潔,劉媛,李彤,鄭新力,杜智(

17、天津市第三中心醫(yī)院,天津300170【摘要】就定義績效、考評績效、反饋績效、績效考核結(jié)果兌現(xiàn)等方面的主要實踐做法、效果進行論述,并提出建議,指出實行績效管理提高醫(yī)院管理水平,激發(fā)職工工作積極性、主動性,增加職工責任感、使命感的有效途徑?！娟P(guān)鍵詞】績效管理;定義績效;績效考核;反饋績效【中圖分類號】R197.3【文獻標識碼】C【文章編號】10072953X(2009022*績效管理不僅是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分,也是醫(yī)院人事分配制度改革的重要內(nèi)容。近年來,我院在不斷深化完善以用人與分配機制改革為實質(zhì)的“病人選醫(yī)生”的改革過程中,注重科學的績效管理,取得較好成效,現(xiàn)結(jié)合我院多年來的實踐,就醫(yī)

18、院績效管理工作的實踐作一探討。1實踐情況和效果1.1定義績效圍繞醫(yī)院中心工作并具有戰(zhàn)略發(fā)展層次定義績效的目的是讓各層次的員工都明白自己努力【收稿日期】2008207208;【修回日期】2008209220【作者簡介】高潔(19742,女,天津市人,主管技師,學士,主要從事醫(yī)院管理。通信作者:杜智的方向,工作說明或崗位職責為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持,醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展、醫(yī)院文化為定義績效明確了方向。我院通過適時增加定義績效內(nèi)容及加大某一緯度的權(quán)重,實現(xiàn)職工的努力行為與醫(yī)院的階段性發(fā)展目標一致。例如1998年改革初期,醫(yī)院面臨的情況是病床使用率低、就診病人少,所以醫(yī)院當時的中心任務(wù)就是如何吸引

19、更多病人來就醫(yī),故在定義績效時就提出工作量和工作質(zhì)量的要求及達到一定經(jīng)濟效益和社會效益的內(nèi)容被重點考慮;隨著就診病人的日益增加,醫(yī)院的中心任務(wù)轉(zhuǎn)向加強基礎(chǔ)管理、全面提高醫(yī)療及服務(wù)質(zhì)量,所以在定義績效時加大了對職工基礎(chǔ)工作質(zhì)量內(nèi)容的權(quán)重;隨著醫(yī)院基礎(chǔ)管理工作日趨完善,醫(yī)院又提出打造學術(shù)映醫(yī)院經(jīng)營情況。并在此基礎(chǔ)上,通過績效管理委員會的組織協(xié)調(diào),再與科室反復溝通的基礎(chǔ)上,形成了18項能夠操作、易于考量的科室考核指標。通過這一系列考核指標,對醫(yī)院管理工作起到導向和監(jiān)控作用,以獲取最佳績效為目標,實現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展之目的。3.2.2績效考核結(jié)果要與個人利益掛鉤。在綜合型醫(yī)院運用BSC實施績效考核的過程中,要把18項科室指標有效地轉(zhuǎn)化為10項個人崗位指標的實現(xiàn),就必須避免考核結(jié)果與個人利益掛鉤脫節(jié)。原來通常的做法是將考核結(jié)果直接運用到獎金的發(fā)放中。現(xiàn)在綜合型醫(yī)院主要是將績效考核結(jié)果全面應用于個人晉升、培訓、職稱評聘等各方面,在員工加大對績效考核的關(guān)注程度的同時,強化廣大醫(yī)護人員對業(yè)務(wù)創(chuàng)新(新項目、科研成果等方面的重視。如果激勵措施得力,可以產(chǎn)生極大的促進作用。3.2.3績效考核過程要重視溝通與反饋。綜合型醫(yī)院必須重視績效考核指標體系建立和操作過程中的溝通。在績效管理流程中,時刻需要關(guān)注溝通問題,一是指標體系建立過程中的廣泛溝通,便于在反復交流中達成一致,形成可以操作、便于獲取的