物流案例分析

1、案例1:戴爾成功訣竅一一高效物流配送在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，口手起家把公 司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)口前的低迷，在惠普等超大型競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)。根據(jù)美國(guó)一家 權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾2001年一季度的個(gè)人電腦銷售額占全球總量的13. 1%,仍居 世界第一?！按鳡枴爆F(xiàn)象，令世人為之迷惑。戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供 5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是 區(qū)別?！蔽锪髋渌蛯＜艺材匪拱柪锏略谄鋵Ｖ鵁o(wú)聲的革命中寫到，主要通過(guò)提

2、高物流配送打競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)悄悄來(lái)臨?？辞暹@點(diǎn)的企業(yè)和管理人員才是未來(lái)競(jìng) 爭(zhēng)激流中的弄潮者，否則，一個(gè)企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎,其至被 淘汰出局。亨特在分析戴爾成功的訣竅時(shí)說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買方 面,2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0. 1%, 就等于我們的生產(chǎn)效率提高了 10%?！蔽锪髋渌蛯?duì)企業(yè)的影響之大由此可見一斑。信息時(shí)代,特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)而迅速下降。 以計(jì)算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周l%o從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看， 其材料庫(kù)存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫(kù)存時(shí)，就等于戴

3、爾的材料配件開 支與對(duì)手相比保持著3%的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場(chǎng)時(shí)，物流配送優(yōu)勢(shì)就可轉(zhuǎn)變成 2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱不言而喻。在提高物流配送效率方面,戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的 聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都山這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這 些供應(yīng)商每天都要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自 己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上,供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率， 并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng);供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變 化、存量等方面信息。兒乎所有工廠都會(huì)出現(xiàn)過(guò)期、過(guò)剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的 過(guò)

4、期零部件比例保持在材料開支總額的0. 0530. 1%之間,2000年戴爾全年在這方面 的損失為2100萬(wàn)美金。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%3%,在其他工業(yè)部 門更是高達(dá)4虻5%,其具體數(shù)值也就更加大得驚人。即使是面對(duì)如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意：“有人問(wèn)5天 的庫(kù)存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到 兩天?！眴?wèn)題：1、運(yùn)用所學(xué)的物流知識(shí)，試分析：為什么戴爾U前的物流系統(tǒng)能夠使它具有比 同行業(yè)更加強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力？配送在其中做了哪些貢獻(xiàn)？2、戴爾需要在哪些方面繼續(xù)努力才能夠?qū)⑵湮锪髋渌涂s短到兩天？案例2:總成本提供了新鮮啤酒布魯克林釀酒廠

5、在美國(guó)分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了三 年。雖然在美國(guó)它還沒(méi)有確立起一家國(guó)家名牌，但在日本市場(chǎng)卻已為其創(chuàng)造了一個(gè) 每年200億美元的市面。Taiyo資源有限公司是Tdiy。石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的 Keiji Miyamoto訪問(wèn)布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日 本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)服釀酒廠與Hiroyo貿(mào) 易公司會(huì)面，討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒 航運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度。這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨(dú)一

6、無(wú)二的物流作 業(yè)，以為高成本使得LI前還沒(méi)有其他哪一家釀酒廠通過(guò)航運(yùn)將啤酒出口到日本。布 魯克林啤酒廠于1989年11月裝運(yùn)了它的第一箱拉格到日本,并在最初的兒個(gè)月里 使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的 承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆痔峁┝嗽鲋撤?wù)。金剛砂 公司在其JEK國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運(yùn)輸。 金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于產(chǎn)品完全符合新鮮要 求。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以保證在啤酒釀造后的 一周內(nèi)將啤酒從釀造廠直接送達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂

7、貨周期為40 天。啤酒的新鮮度使之能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)啤酒的五倍。雖然拉 格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利 潤(rùn)。拉格的高價(jià)沒(méi)有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第一 年，布魯克林釀酒廠取得了 50萬(wàn)美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬(wàn)美元， 而1990年則為130萬(wàn)美元，其出口總量占布魯克林啤酒廠總銷售額的10%。將來(lái)，布魯克林釀酒廠將改變包裝,通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降 低運(yùn)輸成本。雖然小桶裝與瓶裝啤酒重量相等,但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的 機(jī)會(huì)。此外，小桶裝啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也許較低,這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。 在不久的將來(lái)，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出