國際工程項目施工階段的管理課件

1、一、施工階段項目參與各方的職責(zé)一、施工階段項目參與各方的職責(zé)二、工程項目管理模式（常用的幾種項目管理模式）二、工程項目管理模式（常用的幾種項目管理模式）三、施工管理的一般程序三、施工管理的一般程序四、施工管理的特點四、施工管理的特點國際工程項目施工管理概述國際工程項目施工管理概述 施工階段涉及的組織、單位眾多、投入資源量施工階段涉及的組織、單位眾多、投入資源量大、時間長、從而對項目施工階段的管理提出更高大、時間長、從而對項目施工階段的管理提出更高要求。要求。施工管理：工程項目施工階段的管理；施工管理：工程項目施工階段的管理；項目管理：涵蓋項目立項、可行性研究、設(shè)計、實項目管理：涵蓋項目立項、可

2、行性研究、設(shè)計、實施到最后交付使用、營運及維護(hù)整個項目生命周期施到最后交付使用、營運及維護(hù)整個項目生命周期的管理。的管理。一、施工階段各方職責(zé)（一）業(yè)主方的項目管理（二）咨詢工程師的項目管理（三）承包商的項目管理1、業(yè)主項目管理的基本內(nèi)容（1）、成本控制防止項目成本超出預(yù)算加大工程設(shè)計的審核力度，盡量減少隱含于設(shè)計中的不確定因素和在項目預(yù)算中加大不可預(yù)見費的比例，減少發(fā)布新增或改變工程的變更令。（2）、工期和質(zhì)量控制（3）、合同管理（4）、外部環(huán)境（一）、業(yè)主方的項目管理2、業(yè)主項目管理的理念和方法加強(qiáng)項目參與各方協(xié)調(diào)嚴(yán)格遵守合同，公事公辦建立并保持各方的信息交流及時解決合同糾紛3、業(yè)主的主要

3、權(quán)利4、業(yè)主的主要義務(wù)（二）、咨詢工程師的項目管理1、施工階段咨詢工程師的任務(wù)T工期控制Q質(zhì)量控制C成本控制C合同管理2、咨詢工程師的具體職責(zé)3、咨詢工程師的主要權(quán)力（三）、承包商的項目管理1、承包商的主要職責(zé)2、承包商的主要權(quán)力二、工程項目施工階段的形式、特點及一般程序二、工程項目施工階段的形式、特點及一般程序 在國際工程承包實踐中，業(yè)主、工程師、在國際工程承包實踐中，業(yè)主、工程師、承包商及其參與方的責(zé)、權(quán)、利并非一層不變承包商及其參與方的責(zé)、權(quán)、利并非一層不變的，他們隨著業(yè)主方在確定項目策略階段選用的，他們隨著業(yè)主方在確定項目策略階段選用的項目采購方式及使用合同文本的不同而有所的項目采購方

4、式及使用合同文本的不同而有所不同，因此所采用的施工管理形式也各有不同。不同，因此所采用的施工管理形式也各有不同。（1）傳統(tǒng)的管理組織形式（2）建筑工程管理模式（Construction Management Approach , CM）（3）設(shè)計-建造、交鑰匙和設(shè)計-采購-施工模式（ Design-Build） 指承包商根據(jù)業(yè)主的要求全面負(fù)責(zé)設(shè)計和施工,在日本超70%。（一）常見國際工程項目的管理模式（一）常見國際工程項目的管理模式（4）BOT項目（Build-Operate-Transfer , 建造-運營-轉(zhuǎn)讓） 由項目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議來作為項目融資

5、的基礎(chǔ)，由本國公司或外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，而后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。（5）設(shè)計-采購-施工模式（Engineer-Procure-Construct，EPC模式） 即“交鑰匙”承包模式，由一家大型建筑施工企業(yè)或承包商聯(lián)合體承擔(dān)對大型和復(fù)雜工程的設(shè)計、設(shè)備采購、工程施工，直至交付業(yè)主使用。（6）伙伴關(guān)系模式 指業(yè)主和承包商之間圍繞共同的商業(yè)目的，采用伙伴關(guān)系模式來實施項目相關(guān)管理。 從嚴(yán)格意義上講，至少到目前為止，伙伴關(guān)系并不能作為一種獨立的工程項目管理模式，而是基于共同目標(biāo)和互相信任的一種管理流程

6、。三 施工管理的一般程序啟動過程：授權(quán)啟動，組建項目經(jīng)理部計劃過程：施工組織設(shè)計及制定各種計劃書實施過程：組織人員、資源進(jìn)行施工控制過程：定期監(jiān)控和檢查收尾過程：竣工移交，結(jié)算，總結(jié)和評價四 施工管理的特點1、外部環(huán)境的復(fù)雜性、多變性和不可預(yù)測性2、商務(wù)活動和合同管理的重要性3、工程師的重要地位4、國際化的工程采購5、組織機(jī)構(gòu)的靈活性和應(yīng)變能力6、高素質(zhì)的人才需求7、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的國際化及當(dāng)?shù)鼗?、屬地化的管理9、項目管理的規(guī)范化一、項目經(jīng)理部的組織一、項目經(jīng)理部的組織二、項目人力資源管理二、項目人力資源管理項目經(jīng)理部的組織及項目人力資源管理項目經(jīng)理部的組織及項目人力資源管理承包商項目經(jīng)理部組織承

7、包商項目經(jīng)理部組織1、項目經(jīng)理部的職能、項目經(jīng)理部的職能2、項目經(jīng)理部設(shè)置原則、項目經(jīng)理部設(shè)置原則3、項目經(jīng)理部設(shè)置程序、項目經(jīng)理部設(shè)置程序4、項目經(jīng)理部組織形式、項目經(jīng)理部組織形式5、項目經(jīng)理部部門設(shè)置、項目經(jīng)理部部門設(shè)置6、項目經(jīng)理部主要人員構(gòu)成、項目經(jīng)理部主要人員構(gòu)成1、項目經(jīng)理部的職能、項目經(jīng)理部的職能 （1）工程項目管理的組織保證工程項目管理的組織保證 （2）充分授權(quán)充分授權(quán) （3）建立崗位責(zé)任制建立崗位責(zé)任制 （4）建立信息溝通體系建立信息溝通體系 2、項目經(jīng)理部設(shè)置原則、項目經(jīng)理部設(shè)置原則 （1）目的性原則目的性原則 （2）精干高效原則精干高效原則 （3）管理跨度和分層統(tǒng)一原則管

8、理跨度和分層統(tǒng)一原則 （4）業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則 （5）靈活性與流動性原則靈活性與流動性原則 （6）施工能力和商務(wù)能力平衡的原則施工能力和商務(wù)能力平衡的原則3、項目經(jīng)理部設(shè)置程序研究項目的規(guī)模、特點及要求確定項目的實施目標(biāo)設(shè)工作設(shè)人員設(shè)機(jī)構(gòu)能否實現(xiàn)目標(biāo)？組建項目經(jīng)理部定制度分層次授權(quán)定職責(zé)否是4、項目經(jīng)理部組織形式組織形式：是指一個組織以何種方式去處理層次、跨度、組織形式：是指一個組織以何種方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系。部門設(shè)置和上下級關(guān)系。常見的組織形式：常見的組織形式： 工作隊式項目組織工作隊式項目組織 部門控制式項目組織部門控制式項目組織 矩陣式項目組織矩陣

9、式項目組織工作隊式項目組織工作隊式項目組織優(yōu)點：優(yōu)點：項目經(jīng)理權(quán)利集中，受職能部門的干擾少，工作效率高；項目經(jīng)理權(quán)利集中，受職能部門的干擾少，工作效率高；缺點：缺點：專業(yè)背景不一樣，磨合時間長，容易影響員工的積極性；專業(yè)背景不一樣，磨合時間長，容易影響員工的積極性；適用項目：適用項目：大型、工期要求緊迫，許多部門合作的項目。大型、工期要求緊迫，許多部門合作的項目。部門控制式項目組織部門控制式項目組織優(yōu)點：優(yōu)點：關(guān)系簡單、項目啟動時間短、職責(zé)明確；關(guān)系簡單、項目啟動時間短、職責(zé)明確；缺點：缺點：不適應(yīng)大型下面股管理需要，不利于精簡結(jié)構(gòu)；不適應(yīng)大型下面股管理需要，不利于精簡結(jié)構(gòu)；適用項目：適用項目

10、：小型的、專業(yè)性較強(qiáng)的項目。小型的、專業(yè)性較強(qiáng)的項目。矩陣式項目組織矩陣式項目組織優(yōu)點：優(yōu)點：利于企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理，利于人利于企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理，利于人才的培養(yǎng)和知識的積累；才的培養(yǎng)和知識的積累；缺點：缺點：項目凝聚力削弱、雙重領(lǐng)導(dǎo)容易導(dǎo)致成員得到的指令項目凝聚力削弱、雙重領(lǐng)導(dǎo)容易導(dǎo)致成員得到的指令不一致；不一致；適用項目：適用項目：大型、復(fù)雜的施工項目。大型、復(fù)雜的施工項目。5、項目經(jīng)理部部門設(shè)置 項目經(jīng)理部的規(guī)模一般應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的組織體系和管理水平以及項目的性質(zhì)和規(guī)模來確定。 一般的國際土建工程應(yīng)設(shè)置哪些部門？商務(wù)合同管理部工程技術(shù)部工程設(shè)計部工程測試計量

11、部物資設(shè)備部質(zhì)量安全部后勤管理部財務(wù)部辦公室6、項目經(jīng)理部主要人員構(gòu)成及素質(zhì)要求1、項目經(jīng)理 承包商駐工地總代表，主要職能包括：預(yù)測、計劃、組織、控制、激勵動員、協(xié)調(diào)及溝通等；對施工項目的管理主要有施工設(shè)計、施工過程管理、人力資源管理、財務(wù)管理等。 評價項目是否成功實施的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 根據(jù)判斷標(biāo)準(zhǔn)，項目經(jīng)理的主要職責(zé)及素質(zhì)要求是什么？2、施工/現(xiàn)場經(jīng)理 按照既定計劃和目標(biāo)對現(xiàn)場的日常活動進(jìn)行管理控制，以確保實現(xiàn)工期、質(zhì)量和成本三大目標(biāo)。 合格的施工經(jīng)理應(yīng)具備的能力：較強(qiáng)的施工技術(shù)能力、豐富的施工組織經(jīng)驗，良好的組織管理能力和協(xié)調(diào)溝通能力。3、商務(wù)/合同經(jīng)理 負(fù)責(zé)具體的合同管理工作，協(xié)助項目

12、經(jīng)理進(jìn)行對外溝通和協(xié)調(diào)，主管工程進(jìn)度款的結(jié)算等工作。 合格的商務(wù)經(jīng)理應(yīng)具備的能力：通曉合同條款，熟悉各種商務(wù)運作流程，有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，熟練掌握英語。項目經(jīng)理同公司總部的關(guān)系1、在行政管理上，兩者是上下級行政關(guān)系，是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。2、在經(jīng)濟(jì)往來上，企業(yè)與項目經(jīng)理簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書嚴(yán)格據(jù)實結(jié)算，建立可信而合理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。3、在業(yè)務(wù)管理上，項目經(jīng)理部作為企業(yè)項目的管理層，接受總部職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)。 二、項目人力資源管理二、項目人力資源管理 人力資源管理、物資及設(shè)備管理統(tǒng)稱為項目資源管理。 人力資源管理是指一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、激勵、運用與發(fā)展的全部管

13、理過程與活動。評定人力資源的因素：質(zhì)量和數(shù)量。 一個項目涉及人力資源的職能可概括為：項目人力資源計劃項目人力資源管理人力資源計劃主要程序1、項目人力資源需求預(yù)測；項目管理人員；專業(yè)技術(shù)人員；行政人員；勞工。2、企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的狀況分析；3、影響人類共計的外部因素分析；4、編制人類資源計劃；項目人力資源計劃制定程序項目人力資源需求預(yù)測項目管理人員專業(yè)技術(shù)人員勞務(wù)分包/直接聘用選聘社會資源是否足夠項目人力資源計劃（庫）當(dāng)?shù)貏趧?wù)市場勞務(wù)/工人企業(yè)內(nèi)部人才庫否是是否足夠否是人力資源管理1、招聘及選擇；分析項目勞動力的需求；吸引申請人或應(yīng)聘者；評測候選人；選擇合適的候選人；簽訂雇傭合同并培訓(xùn)上崗。

14、2、績效及薪酬管理和激勵機(jī)制；3、專業(yè)及技能培訓(xùn)；4、勞動力的優(yōu)化配置和動態(tài)管理；承包商的項目計劃與控制一、施工組織設(shè)計與施工方案二、施工進(jìn)度計劃及管理體系三、施工質(zhì)量計劃及管理體系四、施工成本計劃及管理體系五施工健康、安全與環(huán)境保護(hù)計劃及管理體系承包商的項目計劃與控制思考題1、一套完整的項目計劃包括哪些文件？2、計劃管理的過程PDCA循環(huán)是指什么？3、什么是施工組織設(shè)計？其主要內(nèi)容有哪些？4、簡述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。5、簡述最優(yōu)工期分析。項目計劃項目計劃：是進(jìn)行施工管理和控制的依據(jù)、是指導(dǎo)施工建設(shè)的綱領(lǐng)性文件。一套完整的項目計劃包括：項目進(jìn)度計劃、資源使用計劃、質(zhì)量計劃、成本計

15、劃及健康、安全及環(huán)境保護(hù)計劃等。建立目標(biāo)無需糾正實現(xiàn)將結(jié)果與目標(biāo)對比出現(xiàn)差異需要糾正建議糾偏措施改正目標(biāo)如果在目標(biāo)之內(nèi)如果在目標(biāo)之外控制原理通過PDCA循環(huán)管理和目標(biāo)-實施-反饋-糾偏的控制循環(huán)實現(xiàn)項目進(jìn)度計劃的管理和控制。一、施工組織設(shè)計與施工方案施工組織設(shè)計：施工組織設(shè)計：是指以工程項目工程項目為對象進(jìn)行編制，用以指導(dǎo)指導(dǎo)擬建工程施工過程施工過程中各項活動中各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、協(xié)調(diào)和控制的綜合性文件。施工方案：施工方案：是指工程的施工采用何種方法、技術(shù)和工藝。二、施工進(jìn)度計劃及管理體系施工進(jìn)度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本都有直接的影響，是全面實現(xiàn)承包經(jīng)營“三要素”的

16、關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工進(jìn)度計劃是整個項目計劃中的核心文件，其他的計劃都是在進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上制定的。（一）施工進(jìn)度的經(jīng)濟(jì)性解釋1、進(jìn)度、質(zhì)量和成本三要素之間的關(guān)系；工程承包施工的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本三要素是相互影響的。2、最優(yōu)工期分析；任何一個項目的施工應(yīng)該存在一個適當(dāng)?shù)墓て?，在保證工程質(zhì)量的前提下，使得工程的施工成本最低，這一工期稱為最優(yōu)工期。（二）編制施工進(jìn)度計劃在確定項目的施工方案后，編制施工進(jìn)度計劃的首要任務(wù)就是將項目施工過程分解為可以度量的工作單位。工作分解結(jié)構(gòu)：工程項目-單位工程-分部工程-分項工程施工進(jìn)度計劃的編制形式有：橫道圖、關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)。橫道圖橫道圖法（橫道圖法（G

17、antt Charts，甘特圖甘特圖) ：用縱向表示工程項目活動，并將其在圖的左側(cè)向排列；用用縱向表示工程項目活動，并將其在圖的左側(cè)向排列；用橫向線段表示活動時間的延續(xù)，橫向線段的起點為活動的橫向線段表示活動時間的延續(xù)，橫向線段的起點為活動的開始時間，橫向線段的終點為活動的結(jié)束時間。開始時間，橫向線段的終點為活動的結(jié)束時間。下圖為某工程項目的進(jìn)度計劃。下圖為某工程項目的進(jìn)度計劃。橫道圖優(yōu)點：優(yōu)點：1它能夠清楚地表達(dá)活動的開始時間，結(jié)束時間和持續(xù)時它能夠清楚地表達(dá)活動的開始時間，結(jié)束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員(上至上至戰(zhàn)略

18、決策者，下至基層的操作工人戰(zhàn)略決策者，下至基層的操作工人)所掌握和運用；所掌握和運用；2使用方便，制作簡單；使用方便，制作簡單；3不僅能夠安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃不僅能夠安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合。、資金計劃相結(jié)合。橫道圖缺點缺點1.很難表達(dá)工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前很難表達(dá)工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前后順序及搭接關(guān)系，以及它們的互相影響。后順序及搭接關(guān)系，以及它們的互相影響。 2.不能表示活動的重要性，如哪些活動是關(guān)鍵的，哪些活不能表示活動的重要性，如哪些活動是關(guān)鍵的，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。 3.橫道圖上所能表達(dá)的信息量較少。橫道圖上所能表達(dá)的信息量較少。 4.不能用計算機(jī)處理，即對一個復(fù)雜的工程不能進(jìn)行工期不能用計算機(jī)處理，即對一個復(fù)雜的工程不能進(jìn)行工期計算，更不能進(jìn)行工期方案的優(yōu)化。計算，更不能進(jìn)行工期方案的優(yōu)化。關(guān)鍵線路法 關(guān)鍵線路法是當(dāng)前利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定和管理施工進(jìn)度計劃時最普遍采用的方法。主要優(yōu)點在于：首先能清楚的表明真?zhèn)€施工過程中的關(guān)鍵線路；其次關(guān)鍵線路法直觀地表示出每到工序間的邏輯關(guān)系；再次關(guān)鍵線路法可以利用先進(jìn)的IT技術(shù)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)圖的設(shè)計、計算、調(diào)整和優(yōu)化，從而把施工管理技術(shù)