戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理閱讀材料strategic supply chain management

1、2016供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案這里精選了5 篇文章，作為培訓(xùn)的輔助閱讀材料一篇是關(guān)于一篇是關(guān)于的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，闡述整個(gè)培訓(xùn)的總體思路的復(fù)雜度，以降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本一篇是關(guān)于供應(yīng)商管理，以及企業(yè)常見(jiàn)的誤區(qū)一篇是從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，系統(tǒng)應(yīng)對(duì)庫(kù)存這個(gè)“打不死的妖怪”最后一篇講計(jì)劃的三道防線，即需求、存和供應(yīng)鏈執(zhí)行| Bob Liu國(guó)際執(zhí)行總監(jiān)暢銷書(shū)作者，供應(yīng)鏈管理專欄創(chuàng)始人| bob.liuscm-1說(shuō)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的短板1從下一個(gè)倒下的會(huì)是一書(shū)中有段話，說(shuō)由于市場(chǎng)和研發(fā)的重要性，在過(guò)去的二三十年里，作了很多投資，比如營(yíng)收的 10%投入研發(fā)，雷打不動(dòng)，每年 40 多億美金的研發(fā)投入

2、，幾的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，數(shù)萬(wàn)專利，全球難有匹敵。但是，的支持職能卻沒(méi)有得到相應(yīng)發(fā)展，成為短板，反過(guò)來(lái)影響公司的整體發(fā)展。這點(diǎn)，說(shuō)要花 5 年左右的時(shí)間來(lái)提高這些支持職能。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等職能，正是所講的"支持職能"的主要。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)是短板，這跟我這些年來(lái)從培訓(xùn)、咨詢中得出的結(jié)論一樣。我經(jīng)常問(wèn)學(xué)員：公司要生存，不但要有好更好？我期望的，而且要有好運(yùn)營(yíng)就你們公司來(lái)說(shuō)，你覺(jué)得是更好，還是運(yùn)營(yíng)上與成熟市場(chǎng)的是后者，因?yàn)槊襟w上連篇累牘講的，都是我們?cè)诩夹g(shù)、差距；而運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，即把質(zhì)量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個(gè)“低成本”的生產(chǎn)大國(guó)，理所當(dāng)然應(yīng)該做得不錯(cuò)。但得到的

3、學(xué)員大多來(lái)自供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，對(duì)十有恰恰相反。起初這會(huì)是偏見(jiàn)，因?yàn)椤５?，在后職能的不足之處了解太多，看到的只是?lái)一些運(yùn)營(yíng)更差。設(shè)計(jì)、市場(chǎng)和管理的培訓(xùn)中，也是一樣：我們的有改進(jìn)之處，但供應(yīng)鏈仔細(xì)想想，也：正因?yàn)槊靼?、技術(shù)差距大，本土企業(yè)投入巨資來(lái)加強(qiáng)研發(fā)與設(shè)計(jì)。二三十年來(lái)，這方面的差距已經(jīng)顯著縮小。而供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)了，因?yàn)楹推偷膮R率，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒(méi)有得到足夠的重視，時(shí)間長(zhǎng)了，就成了短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病泱泱的樣子，三天兩頭看醫(yī)生，反倒長(zhǎng)壽；倒是從來(lái)沒(méi)嚷過(guò)一聲的先生，大家都覺(jué)得沒(méi)事，結(jié)果突然一病不起，竟然先走了。其實(shí)在本土企業(yè)里，很難找到在供應(yīng)鏈領(lǐng)域

4、做得比更努力、投入的。從 1997 年到2005 年，全面導(dǎo)入的管理方式，集中體現(xiàn)在兩大主要流程上，其中一個(gè)就是集成供應(yīng)鏈（ISC），這也為的未來(lái)打下了基礎(chǔ)。但問(wèn)題是，的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是業(yè)務(wù)的多元化，從通信高利發(fā)潤(rùn)、高成本但快速響應(yīng)的通信構(gòu)建，在過(guò)去，由于展到終端低成本的，以及企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，這種單一的供應(yīng)鏈難以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的需求，比如低利潤(rùn)、業(yè)務(wù)。而為適應(yīng)這些新業(yè)務(wù)所作的種種定制，只是給供應(yīng)鏈打上種種補(bǔ)丁，讓整個(gè)流程和系統(tǒng)更復(fù)雜、更低效。這就是的供應(yīng)鏈的問(wèn)題。這些年一直在試圖改進(jìn)，比如對(duì)端對(duì)端的流程改進(jìn)（還沒(méi)有結(jié)束），就是這種種努力中的一部分。相比而言，本土大部分企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上的差距就更大

5、。比如我過(guò)一些生產(chǎn)企業(yè)，都出口到世界主要是行業(yè)的佼佼者，有些在研發(fā)方面有一流的海外團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)水平挺高，市場(chǎng)；而運(yùn)營(yíng)方面了，卻連 ERP 都沒(méi)有，每年成百億的生意，幾十億的采購(gòu)額，主要在 Excel 上完成。有的雖然有 ERP 系統(tǒng)，但是一些基本的功能，比如物料需求計(jì)劃（MRP）都沒(méi)有上線：客戶訂單來(lái)了，材料雖然可以打開(kāi)，沒(méi)法跟材料的庫(kù)存沖減，需要人工一條條來(lái)，以確定采購(gòu)量。想想看，來(lái)做 ERP 做的事，多少人啊，準(zhǔn)確度還不算。1 原文發(fā)表在國(guó)企2014 年第 7 期，作者，有改動(dòng)。2或許有人會(huì)說(shuō)，這是供應(yīng)鏈的系統(tǒng)，說(shuō)明不了什么：在系統(tǒng)和流程上，我們沒(méi)法跟全球一流的企業(yè)比，可我們的員工干活努力啊

6、。有些企業(yè)把人的能動(dòng)性發(fā)揮到了極點(diǎn)，比如把高管送到井岡山，學(xué)習(xí)精神。這這就像當(dāng)年，裝備好，但我們不怕?tīng)奚?。這些都來(lái)彌補(bǔ)；沒(méi)有一流的系統(tǒng)和流程的支掩蓋不了這樣一個(gè)事實(shí)：系統(tǒng)、流程上的不足，很難由持，不管員工是多么有干勁，充其量是拿著大刀長(zhǎng)矛打現(xiàn)代。雖說(shuō)不幸的家庭各有不幸，但在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平低的公司，癥狀卻都很相像：庫(kù)存堆積如山，但客戶要的卻沒(méi)有；供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)忙如熱鍋上的螞蟻，從計(jì)劃到生產(chǎn)到采購(gòu)，干的活兒都一 樣：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來(lái)越高一旦業(yè)務(wù)量增幅下降或不增長(zhǎng)，公司的成本就山大，空間被一再擠壓。這些公司無(wú)論規(guī)模大小，感覺(jué)上都處于臨界狀態(tài)，隨時(shí)都可能爆炸。有些企業(yè)訂單大幅積壓，

7、加班成常態(tài)，連辦公室小姑娘們周末下車間，雖然明知干不了多少活，但也是“有難同當(dāng)”，鼓舞生產(chǎn)線的士氣啊。同時(shí)，這些企業(yè)隨著規(guī)模的增大，流程越來(lái)越復(fù)雜，到處是補(bǔ)丁，效率也越來(lái)越低，要順利辦成一件事越來(lái)越不可能。出了問(wèn)題，也不知從哪里著手來(lái)解決。從上到下，從前端到后端，人人都在救火，人人都深陷"活在當(dāng)下"的泥淖里而不能自拔。在這些企業(yè)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)既是受害者，也是施害者。供應(yīng)鏈先是被銷售扣做：銷售啥單都接，"撿到籃子里的"，不管從供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)（成本）的角度來(lái)看是否值得做；"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，我接到單，你就做不出來(lái)？"迫于銷售的，作為弱勢(shì)職能的供

8、應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，就只能如的朱恒說(shuō)的，只有"死給你看"的份，不計(jì)工本地往出做。結(jié)果生意是做成了，但沒(méi)賺到錢(qián)。救火成常態(tài)，逐漸地，供應(yīng)鏈也是死豬不怕開(kāi)水燙，反正個(gè)個(gè)都是急單，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是供應(yīng)鏈就把銷售扣做：要貨沒(méi)有，一條，使得銷售沒(méi)法給客戶承諾，更大。公司初創(chuàng)時(shí)期的以客戶為中心，逐漸被部所取代，職能之間摩擦不斷。這些公司規(guī)模雖然還不大，"大公司病"卻一點(diǎn)也不輕，創(chuàng)始人在的時(shí)候，尚能鎮(zhèn)得住各個(gè)山頭；創(chuàng)始人一退休，很多企業(yè)里就山頭林立，險(xiǎn)。分崩離析的危那么，對(duì)于這諸多問(wèn)題，解決方案究竟在哪里？每家企業(yè)的情況也不一樣，但總

9、體來(lái)說(shuō)，可以從三個(gè)方面來(lái)著手。所不同，問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)第一，前端要和訂單的復(fù)雜度。不是什么樣的訂單都應(yīng)該接，不是什么樣的生意都應(yīng)該做。這有點(diǎn)抽象，讓我舉個(gè)例子。我到一家?guī)變|規(guī)模的企業(yè)，該公司有數(shù)千個(gè)，每個(gè)又有個(gè)型號(hào)，其實(shí)在料號(hào)層次就有幾萬(wàn)個(gè)最終。區(qū)區(qū)幾億的業(yè)務(wù)，攤到這么多的上，規(guī)模效益就可想而知，給后端的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)帶來(lái)極大。有些幾年都沒(méi)生產(chǎn)了，突然來(lái)了個(gè)小訂單，接下來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)有些零部件供應(yīng)商都不生產(chǎn)了。剩下的故事不講你都知道了。有個(gè)生產(chǎn)電紙書(shū)的公司，與的 iPad、的 Kindle 競(jìng)爭(zhēng)。他們的電紙書(shū)呢，一度有 37種型號(hào)，連人都弄不清哪個(gè)是哪個(gè)。我跟他們的老總談起，老總說(shuō)，這個(gè)你就不懂了：我得填

10、格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業(yè)與學(xué)生，這就是 12 個(gè)格子。如果我不填，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)填，言下之意是他的市場(chǎng)份額就受到侵蝕。我反問(wèn)道，既然有些格子明知不賺錢(qián)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)填，讓他們來(lái)虧本，不是正好嗎？無(wú)語(yǔ)。3還有個(gè)做汽車裝飾品的公司說(shuō)，我們是定制品行業(yè)，客戶有各種各樣的需求，當(dāng)然會(huì)有各種各樣的，您這的復(fù)雜度是沒(méi)得談了。是的，從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，最理想的情況是公司只生產(chǎn)一個(gè)、這個(gè)只有一個(gè)零件、一個(gè)供應(yīng)商和一個(gè)客戶，不過(guò)這樣的公司不存在。但是，不能因?yàn)榭蛻舻亩鄻踊枨?，就忽視的?biāo)準(zhǔn)化和復(fù)雜度。而且不是由于客戶的多樣化需求，就不能復(fù)雜度。否則，為什么在同樣的行業(yè)，服務(wù)同樣的客戶，有些

11、公司的復(fù)雜度得好，績(jī)效也更好；而有些公司就得差，績(jī)效也更差？這些認(rèn)為復(fù)雜度不可控的人，其實(shí)是單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的代表，在銷售額上考慮得多，在和庫(kù)存成本上考慮得少。他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，或者不愿承認(rèn)，的復(fù)雜度帶來(lái)組織和流程的復(fù)雜度，直接推動(dòng)成本攀升。成熟行業(yè)，復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器。就如摩托的前首席采購(gòu)官所說(shuō)，哪個(gè)公司能更好地復(fù)雜度，哪個(gè)公司就更有可能生存。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器，降本要從降低、流程和組織的復(fù)雜度入手。第二，后端供應(yīng)商管理體系，整合供應(yīng)商，提高供應(yīng)商績(jī)效。有些企業(yè)每年只有幾億的采購(gòu)額，竟然有好幾百個(gè)供應(yīng)商。要知道兩千億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就 150 多個(gè)。采購(gòu)額太分散，供應(yīng)商

12、太多，采購(gòu)的管理資源攤得太薄，根本管不過(guò)來(lái)，就只能放任自流，供應(yīng)商績(jī)效只能聽(tīng)天由命。更重要的是，采購(gòu)額分散，企業(yè)的議價(jià)能力下降，而且沒(méi)法引起供應(yīng)商的足夠重視，導(dǎo)致訂單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)等問(wèn)題不斷。這主要是供應(yīng)商選擇的惡果。這些年，我走訪過(guò)幾十家本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在供應(yīng)商選擇上，決策較草率：有的奉行中標(biāo)，有的是設(shè)計(jì)說(shuō)了算，有的整天忙于救火，哪個(gè)供應(yīng)商能做，就讓哪個(gè)供應(yīng)商進(jìn)來(lái)。我問(wèn)他們：如果你們要建生產(chǎn)線，是不是也同樣草率？當(dāng)然是 No：生產(chǎn)線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗(yàn)證后，再做決定。我再問(wèn)，你們知道嗎，的，其成本有 70%左右是來(lái)自供應(yīng)商，這也意味著 70%左

13、右的增值活動(dòng)是發(fā)生在供應(yīng)商處，那為什么供應(yīng)商選擇能這么草率呢？無(wú)語(yǔ)。不過(guò)退回來(lái)一多企業(yè)里，就根本不，這些公司的供應(yīng)商選擇雖說(shuō)草率，還算有，而供應(yīng)商的績(jī)效管理，在很。不信，隨便找個(gè)公司，問(wèn)供應(yīng)商的按時(shí)交貨率是多少，質(zhì)量績(jī)效如何，看有幾個(gè)公司能回答出來(lái)。有些公司的供應(yīng)商的績(jī)效管理雖說(shuō)有，也大都是事后管理，反應(yīng)：供應(yīng)商出了問(wèn)題，內(nèi)部客戶把采購(gòu)叫來(lái)，批了一頓；采購(gòu)把供應(yīng)商叫來(lái)，責(zé)罵幾句，做點(diǎn)表面工作，糊弄一下了事。結(jié)果同樣的問(wèn)題在不同的項(xiàng)目、不同的時(shí)間一再發(fā)生。供應(yīng)商選擇不到位，不合適的供應(yīng)商選進(jìn)了公司；后續(xù)績(jī)效管理跟不上，供應(yīng)商層面的問(wèn)題沒(méi)解決，都注定訂單層面的問(wèn)題忙。整天忙于訂單層面的問(wèn)題，就沒(méi)有

14、時(shí)間來(lái)做供應(yīng)商層面的事，比如為新產(chǎn)品選擇合適的供應(yīng)商，以及管理供應(yīng)商的整體績(jī)效，從而導(dǎo)致訂單層面的問(wèn)題惡性循環(huán)。，于是就陷入這就是說(shuō)，有采購(gòu)，沒(méi)有供應(yīng)商管理；或者說(shuō)有訂單管理，沒(méi)有供應(yīng)商管理。細(xì)究這些問(wèn)題的根本，是企業(yè)沒(méi)有， 70%左右的增值活動(dòng)發(fā)生在供應(yīng)商那里，從而沒(méi)有建立完善的供應(yīng)商選擇、管理體系，也自然沒(méi)有配備足夠的資源。比如在很多的公司，采購(gòu)是員工在公司的最后一站：如果你干不了設(shè)計(jì)、做不了銷售，也做不來(lái)生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)和人事，那就去做采購(gòu)；如果連錢(qián)都花了，那就卷鋪蓋走人吧。所以，采購(gòu)職能高資質(zhì)的員工往往很少。能力不足，采購(gòu)對(duì)外沒(méi)法管控關(guān)鍵供應(yīng)商，對(duì)內(nèi)沒(méi)法有效支持設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，注定就是短板

15、。我給兩個(gè)客戶的董事長(zhǎng)解釋了這些，他們明白了，當(dāng)場(chǎng)就拍板配置更有資質(zhì)的人來(lái)管理供應(yīng)商，算是開(kāi)了個(gè)好頭。4第三，中間計(jì)劃部門(mén)和計(jì)劃流程，通過(guò)更計(jì)劃來(lái)更好地推動(dòng)執(zhí)行。我經(jīng)常問(wèn)一些企業(yè)，你們是強(qiáng)于計(jì)劃還是強(qiáng)于執(zhí)行？無(wú)一例外，都是強(qiáng)于執(zhí)行。這其實(shí)是本土企業(yè)的共性。如果對(duì)比和本土企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)的企業(yè)家層次比較薄弱，因?yàn)榇蠖嗥髽I(yè)都是由職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起的創(chuàng)始人相比，自然是沒(méi)法論；在執(zhí)行層，的員工也與本土基層員工在吃苦耐勞、執(zhí)行力上不能相比。但在計(jì)劃層面，也就是公司的職業(yè)經(jīng)理人的主要職責(zé)方面，企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯。他們有成熟的職業(yè)經(jīng)理人層次，其能力就是計(jì)劃，即把公司的戰(zhàn)略、愿景轉(zhuǎn)

16、化為可行的計(jì)劃，并在執(zhí)行中不斷反饋、改進(jìn)計(jì)劃。這是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，計(jì)劃是我們短板，主要是由于傳統(tǒng)的計(jì)劃沒(méi)有產(chǎn)生什么計(jì)劃。這聽(tīng)上去有如悖論，不過(guò)你想想，這跟主義既不、也不共和沒(méi)什么兩樣：在企業(yè)層面，計(jì)劃根本與計(jì)劃沒(méi)，是行政命令驅(qū)動(dòng)的。開(kāi)發(fā)二三十年來(lái)，雖說(shuō)外資企業(yè)培養(yǎng)了一大批，本土企業(yè)也培養(yǎng)了一些，但需求太大，計(jì)劃型的職業(yè)經(jīng)理人還是供不應(yīng)求。結(jié)果是本土企業(yè)普遍計(jì)劃水平不高，執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)。我們做供應(yīng)鏈的都明白，計(jì)劃是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)器。生產(chǎn)、采購(gòu)和物流的執(zhí)行結(jié)果，很大程度上取決于計(jì)劃水平。計(jì)劃的代價(jià)很高。，執(zhí)行要彌補(bǔ)在很多本土企業(yè)，重執(zhí)行而輕計(jì)劃的比較盛行，計(jì)劃部門(mén)本身往往很

17、薄弱，系統(tǒng)、流程不健全，配置，計(jì)劃單一，沒(méi)法滿足業(yè)務(wù)的需要。比個(gè)幾百億的大型生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)所有的生產(chǎn)。由于有些品種多、批量小，一方面造成大批庫(kù)存積壓，另一方面又是短缺。其實(shí)在配置復(fù)雜、需求變動(dòng)大、批量較小的行業(yè)，企業(yè)要根據(jù)不同的特性來(lái)做計(jì)劃。比如在一位朋友領(lǐng)導(dǎo)的咨詢團(tuán)隊(duì)幫助下，這個(gè)公司把分為三類：（1）需求，批量較大的，采用按來(lái)生產(chǎn)；（2）需求較，批量較大的，在零部件層面按照來(lái)采購(gòu)，在成品層面由客戶訂單驅(qū)動(dòng)；（3）需求變動(dòng)大、批量很小的，完全依賴客戶訂單驅(qū)動(dòng)，而且盡量把需求向第一、第二類引導(dǎo)。經(jīng)過(guò)這一系列并不算復(fù)雜的，該公司的庫(kù)存大幅下降，給客戶的按時(shí)交貨率也大幅上都由客戶訂單驅(qū)動(dòng)。這看上去很好

18、，其實(shí)很多人不理解訂升。相反，有一個(gè)小的單驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈成本：訂單驅(qū)動(dòng)，單件生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高，采購(gòu)成本也高，而且交期緊，趕工加急，費(fèi)用驚人。其解決方案也是用上述三種分法。遺憾的是，該公司就沒(méi)有計(jì)劃職能。你能想象到，其供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能有多低效。當(dāng)然計(jì)劃職能薄弱、計(jì)劃單一只是眾多計(jì)劃領(lǐng)域問(wèn)題的冰山一角，限于篇幅，我們不在這里詳述。說(shuō)的是，在本土企業(yè)，計(jì)劃是投資回報(bào)率最高的領(lǐng)域之一，加強(qiáng)計(jì)劃職能，往往能起到事半功倍的效果。可以說(shuō)，績(jī)效表面上是執(zhí)行出來(lái)的，其實(shí)是計(jì)劃的出來(lái)的；很多問(wèn)題貌似沒(méi)做到（執(zhí)行），實(shí)則是沒(méi)想到（計(jì)劃）。結(jié)語(yǔ)企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)包羅萬(wàn)象，有很多切入點(diǎn)可以。但從次看來(lái)，前端的復(fù)當(dāng)年的雜度，后

19、端選好管好供應(yīng)商，中間加強(qiáng)計(jì)劃功能，不失為一套系統(tǒng)的改進(jìn)方案。比如集成開(kāi)發(fā)和集成供應(yīng)鏈流程，根本上還是著三大塊進(jìn)行，旨在解決這三大塊的問(wèn)題。但5是，隨著業(yè)務(wù)的多元化和規(guī)模的幾何數(shù)級(jí)增大，發(fā)展的短板。的集成供應(yīng)鏈也是補(bǔ)丁接補(bǔ)丁，成了進(jìn)一步不過(guò)這問(wèn)題何嘗只是呢？對(duì)的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，這問(wèn)題其實(shí)更大。不同之處在于，華為認(rèn)識(shí)到了，很多公司還在研發(fā)和市場(chǎng)主導(dǎo)下，繼續(xù)向單臂巨人的方向發(fā)展，走上了“生意越做越多、賺越少；表面上賺了，實(shí)際上賺到庫(kù)存里了”的單行道。6線的復(fù)雜度2從漢王和說(shuō)哈佛2012 年第 4 期上有一篇文章，講如何讓消費(fèi)者容易地做出購(gòu)買決定，其結(jié)論是盡可能地簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化：簡(jiǎn)化消費(fèi)者獲得度，

20、并讓他們很容易地權(quán)衡對(duì)比，做出最終購(gòu)買決定。的難度、簡(jiǎn)化他們驗(yàn)證的難型號(hào)太多不但增加了客戶的決策難度，也增加了銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和售后服務(wù)等鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)的難度，降低了運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)增加了成本。復(fù)雜度大增，尤其是大眾化、成本大增時(shí)，是擺在每一個(gè)公司面前的一道坎。過(guò)去了，可保幾年平安；過(guò)不去的，折戟沙場(chǎng)，成為歷史。有多少次，你面對(duì)眾多的型號(hào)，不知從哪里下手？到漢王科技的上，看看他們的電紙書(shū)系列，有 37 種型號(hào)，光商務(wù)系列就有 23 種。如果你是個(gè)忙碌的職業(yè)經(jīng)理人，只有 5 分鐘的時(shí)間，你能很快決定買哪個(gè)型號(hào)嗎？你能弄清 N618 火星和 N618A 火星的區(qū)別嗎？那 N510 精華和 N510

21、 上上呢？N518A、N518 政務(wù)版、N518 暢想至尊版、N518 精華版，你知道哪個(gè)是哪個(gè)嗎？到中關(guān)村，隨便找 10 個(gè)漢王的人，恐怕也沒(méi)幾個(gè)能把這些解釋得一清二楚。再加上，還"見(jiàn)歧路泣之而還"；眾多的熒幕、功能，你知道該選擇哪個(gè)嗎？那么有學(xué)問(wèn)的可憐的消費(fèi)者，面對(duì)二三十種電紙書(shū)，那么多的選擇，想為漢王增加點(diǎn)營(yíng)業(yè)收入真。圖 1：漢王的 37 種電紙書(shū)2原文發(fā)表在世界經(jīng)理人2012 年第 7 期上，作者。7在本土企業(yè)中，漢王是不多見(jiàn)的擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司，也是中關(guān)村當(dāng)年那么多科技公司中碩果僅存的幾個(gè)之一。就如楚霸王的八百江東子弟，能經(jīng)歷這么多年的風(fēng)浪而不倒，漢王的經(jīng)歷讓人肅

22、然起敬。但是，他們?cè)诠芾砩蠀s讓人擊節(jié)嘆息。這么多的型號(hào)，成了消費(fèi)者的對(duì)的概率有多高？生產(chǎn)能做對(duì)的概率基本為零。噩夢(mèng)，自然也是漢王的噩夢(mèng)。試想想，37 種型號(hào)的電紙書(shū)，銷售能生產(chǎn)對(duì)的概率呢？那采購(gòu)能備對(duì)料的可能呢？整個(gè)供應(yīng)鏈，各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)果呢，短缺的短缺，堆積的堆積，一面是消費(fèi)者要的他們沒(méi)有，另一面是消費(fèi)者不要的他們壓著一大堆，雜度帶來(lái)的高成本。跌價(jià)這么快，光顯示屏等庫(kù)舊就是一筆大費(fèi)用，從一個(gè)側(cè)面反映了身為當(dāng)年 IPO 的股王，漢王身處困境，表面上是因?yàn)榈?iPad 等的沖擊，次也是因?yàn)樯钕莸膹?fù)雜度的泥淖而不能自拔。漢王于是就成了卓越運(yùn)營(yíng)的。說(shuō)是運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，這其實(shí)是冤枉運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈部，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)問(wèn)題的

23、根源大都是線泛濫，而始作俑者是管理、研發(fā)和?？赐炅藵h王，再看。你登錄，說(shuō)要買 iPad，只看到兩種選項(xiàng)：黑色和白色，都是 499起價(jià)，三歲的孩子都會(huì)選擇。然后是量的三種選項(xiàng)：16GB、32GB 和 64GB，供錢(qián)包深淺不同的父母做決定。剩下的，就是我那兩歲多的小兒子在幾天之內(nèi)玩得爛熟，能在幾秒鐘內(nèi)就找到憤怒的小鳥(niǎo)和他喜歡的、錄像。所有這些，都可以用兩個(gè)字來(lái)總結(jié)：簡(jiǎn)單。對(duì)消費(fèi)者簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄冇貌恢鴮?duì)著那么多型號(hào)傷腦筋，不知該買哪個(gè)；對(duì)生產(chǎn)者簡(jiǎn)單，因?yàn)槌ネ鈿さ念伾鸵埠脺?zhǔn)備零部件?？臻g的大小，其實(shí)就只是一種。好，富士康好生產(chǎn)，下級(jí)供應(yīng)商也就不足為奇了。簡(jiǎn)單、供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單，消費(fèi)者喜歡，iPad 的圖

24、 2：的 iPad 38仔細(xì)探究，不難發(fā)現(xiàn)，售，說(shuō)讓我們整出 30 種的復(fù)雜度大都是善意創(chuàng)造出來(lái)的。沒(méi)有人，不管是設(shè)計(jì)還是銷型號(hào)來(lái)，把整死。但是，出于市場(chǎng)細(xì)分的想法，或者為說(shuō)為服務(wù)每一個(gè)角落里的每一個(gè)人的每一種愿望，人們整出一打又一打的于跳脫困境的時(shí)候。其實(shí)客戶的想要和需要之分，向來(lái)就很飄渺。用型號(hào)來(lái)，尤其是公司急的話來(lái)說(shuō)，（汽車出現(xiàn)之前）如果你問(wèn)消費(fèi)者需要什么，他們會(huì)說(shuō)一架更快的馬車。你不能對(duì)客戶的需要視而不見(jiàn)，因?yàn)榘谅龝?huì)要了你；但是，一昧盲從，也同樣會(huì)讓你走上不歸路。這是一對(duì)體，沒(méi)有最優(yōu)解，只有盡量來(lái)平衡。成熟行業(yè)，鮮有例外，都會(huì)陷入復(fù)雜度大增的境地，誰(shuí)能有效復(fù)雜度，誰(shuí)就更有可能笑到最后。

25、人們?cè)谡瞿敲炊嗟男吞?hào)的時(shí)候，很少想到線泛濫的危害。只是他們心存僥幸，倘若一種一炮打響，一俊遮百丑。即使萬(wàn)一不，又不是的部門(mén)來(lái)誰(shuí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)因?yàn)橐淮蠖训拇魷?kù)存，公司讓或設(shè)計(jì)卷鋪蓋走人？了，是、設(shè)計(jì)的功勞；失敗了，算是交了學(xué)費(fèi)，被責(zé)怪的向來(lái)都是化。"傷其十指不如斷其一指"：那么多的為爭(zhēng)辯的市場(chǎng)：市場(chǎng)變化太快，計(jì)劃跟不上變型號(hào)，有限的研發(fā)資源攤得那么薄，結(jié)果個(gè)個(gè)都成了半路貨。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很少是以多勝少，向來(lái)是贏者通吃。不信，看看市場(chǎng)，的歷史以來(lái)就那么幾種型號(hào)，只有全球市場(chǎng)的 8.8%，卻占全球利潤(rùn)的 73%。剩下的 27%中，三星占了 26%，HTC 基本持平，其余的那些大牌們，至少

26、幾百種機(jī)型，都在賠本賺吆喝。這道理想必大多數(shù)人，但部門(mén)、個(gè)人利益高過(guò)公司利益，聰明人就會(huì)做傻事，繼續(xù)整出一個(gè)又一個(gè)的型號(hào)來(lái)。另外，的復(fù)雜度都是懂行的人整出來(lái)的。漢王的 37 種電紙書(shū)型號(hào)，絕不是哪個(gè)消費(fèi)者能想得出來(lái)的。不信，給你 N518A、N518 政務(wù)版、N518 暢想至尊版、N518 精華版，你能決定他們應(yīng)該有什么不同？所以，不要抱怨消費(fèi)者和客戶。只有那些懂行的銷售、管理和設(shè)計(jì)人員，閉門(mén)造車，冥思苦想，才能創(chuàng)造出這么一堆堆的來(lái)。就如在 2000 年前后，摩托為在數(shù)字上趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一度整出 50 多種，光電池就有 100 多種。這么多型號(hào)，也只有像摩托何，從摩托這樣實(shí)力雄厚的公司才有實(shí)力

27、研發(fā)出來(lái)。接下來(lái)就是瘦身，賣掉部猜也猜得出來(lái)。過(guò)去了，效果如前在網(wǎng)上看到電信的董事長(zhǎng)在批評(píng)一些廠家，說(shuō)整出那么多種的來(lái)，讓人連名字都搞不懂。文章說(shuō)，廠商主攻中低端市場(chǎng)，就得整出的品種多簡(jiǎn)單，因?yàn)槿思沂歉叨耸袌?chǎng)；國(guó)內(nèi)那些的型號(hào)來(lái)。其實(shí)這是大錯(cuò)特錯(cuò)。品種多樣化向來(lái)是高端市場(chǎng)的代名詞，富人比窮人更注重定制。要不，勞斯萊斯就不用手工定制了。出于種種，企業(yè)做傻事也就罷了。就如說(shuō)的，的都是理性的，企業(yè)整出這么多的型號(hào)，背后一定的，正當(dāng)也罷，不正當(dāng)也罷。主導(dǎo)的知識(shí)人，其實(shí)大可不必隨聲附和，眼睜睜地巨頭們整出那么多種機(jī)型，還替他們辯護(hù)。線泛濫的禍根，鮮有例外，都是源自沒(méi)有約束的創(chuàng)新，不但設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，也包括整出

28、的新點(diǎn)子，因?yàn)樗麄冇绊懺O(shè)計(jì)?；蛟S有人說(shuō)，約束種種，那還怎樣創(chuàng)新？其實(shí)不依規(guī)矩，不成方圓：約束和創(chuàng)新是相輔相成、結(jié)伴而行的。拿英特爾來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)是高科技的代名詞，也是創(chuàng)新的代名詞，但它有嚴(yán)酷的"嚴(yán)格拷貝"，即任何關(guān)鍵的工藝、工序、材料，沒(méi)有經(jīng)過(guò)證實(shí)流程驗(yàn)證、批準(zhǔn)，絕對(duì)投產(chǎn)，否則對(duì)的影響，誰(shuí)也不能估計(jì)。的質(zhì)量也是如此。幾年前我們把某項(xiàng)技術(shù)傳授給全球 6 個(gè)供應(yīng)商。半年后去檢查，只有9供應(yīng)商還在嚴(yán)格地按照我們教他們的方式操作，是唯一一個(gè)能達(dá)到質(zhì)量要求的。但這并不說(shuō)供應(yīng)商不改進(jìn)質(zhì)量。他們有 Kaizen，通過(guò)一系列的嚴(yán)格來(lái)改進(jìn)流程、工序和生產(chǎn)。變與不變向來(lái)是一對(duì)孿生兄弟，你中有我，我

29、中有你，偏袒任何一方都不行。那如何把的復(fù)雜度降下來(lái)呢？其實(shí)修剪線這個(gè)大樹(shù)就如節(jié)約開(kāi)支一樣，要技巧，但一個(gè)人，或者一些人，而且是高級(jí)管理層更要決心。不管有多少，每個(gè)、型號(hào)后面在撐著。這就如他們的孩子，砍誰(shuí)的罪人。作為管理，就看你有沒(méi)有這個(gè)決心和勇氣了。從技術(shù)角度講，其實(shí)非常簡(jiǎn)單：把銷售量拿出來(lái)，從高往低排，用二八定律砍就是了，除非這是潛力股。技巧也有，講一個(gè)（Rubbermaid）故事。是500 強(qiáng)的一部分，生產(chǎn)各種家庭和辦公用的小玩意兒，例如辦公桌上的附屬品、廢紙簍、微波爐用的飯盒等。在辦公桌附屬品上，它跟隨大的家具商，每當(dāng)家具商推出一款新的辦公桌，它就推出相應(yīng)的附屬品。同一家具商，每款的顏色

30、大都略有不同；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，即使是同種顏色，總會(huì)略有不同，以示區(qū)別；同理，高檔與低檔的顏色也會(huì)不同。就這樣跟著整出幾千種來(lái)，例如光一種顏色的桌上文件柜就有種。各種各樣的，很相近，但不同，生產(chǎn)、銷售、配送經(jīng)常搞錯(cuò)。CEO 動(dòng)怒了，把十幾種的文件柜齊齊擺在桌子上，讓那些來(lái)辨認(rèn)。顏色把 4000 多種認(rèn)對(duì)的型號(hào)，就保留下來(lái)；認(rèn)錯(cuò)了，就淘汰。結(jié)果有一半被砍掉了。就這樣，庫(kù)存（SKU）砍到 1000 種左右，結(jié)果庫(kù)存周轉(zhuǎn)率翻倍，配送中心從 9 個(gè)降到 3 個(gè)再降到 2個(gè)，最終只剩下一個(gè)。一年后，公司翻倍，盡管營(yíng)業(yè)額只上升了 10%還不到。10你們公司有沒(méi)有供應(yīng)商管理？凡是個(gè)公司就有供應(yīng)商，但不一定有供應(yīng)

31、商管理，年?duì)I業(yè)額成千上萬(wàn)億元的大公司也不例外。聽(tīng)上去有點(diǎn)聳人聽(tīng)聞，其實(shí)不然。如果你探究這幾個(gè)問(wèn)題就知道為什么了：1.公司有沒(méi)有清楚的供應(yīng)商管理流程，從供應(yīng)商成？、選擇、簽約到供應(yīng)商績(jī)效管理和集2.公司有沒(méi)有統(tǒng)一的、職責(zé)清晰的供應(yīng)商管理組織？3.公司有沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理 KPI 體系和系統(tǒng)？有沒(méi)有清楚的供應(yīng)商管理流程？就流程而言，不要把訂單層面的流程與供應(yīng)商層面的流程混為一談。很多公司有的只是訂單層面的流程，而訂單層面的流程替代不了供應(yīng)商層面的流程，也解決不了供應(yīng)商層面的問(wèn)題。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：有招投標(biāo)法，要求國(guó)企達(dá)到一定金額的采購(gòu)項(xiàng)目一定要公開(kāi)招投標(biāo)。招投標(biāo)流程挺完整（盡管并不一定合理），一標(biāo)

32、一議，力求每一標(biāo)都最優(yōu)化。招投標(biāo)是訂單（項(xiàng)目）層面的流程，看上去解決了訂單層面的問(wèn)題，但是幾年后回頭一看，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商層面的問(wèn)題來(lái)了： 采購(gòu)開(kāi)支非常分散，本來(lái)某個(gè)采購(gòu)項(xiàng)有 3 個(gè)供應(yīng)商就足夠的，結(jié)果有 N 個(gè)供應(yīng)商在供貨。這意味著采購(gòu)得去管理N 個(gè)供應(yīng)商，管理資源攤得太薄，哪個(gè)也管不好；采購(gòu)額太分散，公司對(duì)哪個(gè)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個(gè)供應(yīng)商也不把你當(dāng)回事；年度降本很難談： 你就采購(gòu)那么一點(diǎn)，還要我年復(fù)一年地降價(jià)？質(zhì)量問(wèn)題也是，引不起供應(yīng)商足夠的重視，摁下葫了瓢。這些都成了供應(yīng)商后續(xù)管理的。所以，訂單層面的流程是"小優(yōu)化"，沒(méi)法達(dá)到供應(yīng)商層面的"

33、;大優(yōu)化"。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商管理流程，一旦有了需求，供應(yīng)商選擇、談判、簽約就如扔，怎么選、選什么，完全取決于經(jīng)辦人的個(gè)人能力，質(zhì)量和結(jié)果很難預(yù)計(jì)。這樣就難保選準(zhǔn)最合適的供應(yīng)商，導(dǎo)致后續(xù)的供應(yīng)商管理就成了曠日持久的掙扎，不但是采購(gòu)方，而且是供應(yīng)商。這就如不合適的婚姻，雙方都是受害者。圖 1：無(wú)章可循的供應(yīng)商管理11這種情況，公司大了，就更成問(wèn)題?？纯磭?guó)內(nèi)的大型國(guó)企、央企，哪個(gè)沒(méi)有幾十個(gè)分公司或分部？動(dòng)輒幾百成千人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，遍布全國(guó)甚至全世界，沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，就不可能有一致的、可預(yù)見(jiàn)的供應(yīng)商管理結(jié)果，即在尋源階段找到最合適的供應(yīng)商，在后續(xù)管理上最大化供應(yīng)商的績(jī)效。即使運(yùn)氣好，

34、選對(duì)了供應(yīng)商，后續(xù)管理跟不上，不但沒(méi)法保證供應(yīng)績(jī)效，而且導(dǎo)致優(yōu)良供應(yīng)商保有率低。沒(méi)法保證供應(yīng)績(jī)效好理解，為什么會(huì)導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失呢？原來(lái)， 流程不健全，不意味著不管理供應(yīng)商；管還是管，但大都是事后管理，而事后管理對(duì)雙方的成本都更高。比如在價(jià)中標(biāo)，但沒(méi)、房地產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商管理相當(dāng)不健全，有供應(yīng)商選擇（招投標(biāo)），比如最低的后續(xù)供應(yīng)商管理，采購(gòu)只有在供應(yīng)商發(fā)生大問(wèn)題了才介入，采取懲罰措施，收拾爛攤子。這就些做的，不管孩子，管的時(shí)候就是孩子因?yàn)閾v亂、成績(jī)不好等被告上門(mén)來(lái)，管理措施就是打。這樣的是壞，因?yàn)榧词故呛煤⒆?，也給這樣管壞；這樣的客戶也是劣質(zhì)客戶，即使是供應(yīng)商，也會(huì)最終給毀掉。這樣的采購(gòu)自然是劣

35、質(zhì)采購(gòu)?！傍B(niǎo)澤良木而棲”，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商也會(huì)逆向淘汰劣質(zhì)客戶。可以這么說(shuō)：供應(yīng)商管理流程不健全的客戶不是優(yōu)質(zhì)客戶。粗放管理，或者放任自流其實(shí)對(duì)雙方都是高成本?？上驳氖怯行┕纠斫膺@點(diǎn)，開(kāi)始著手提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的保有率。比如個(gè)客戶，在接受系統(tǒng)的供應(yīng)鏈與供應(yīng)商管理培訓(xùn)后，推動(dòng)一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目，著手提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的保有率。不幸的是，很多公司不理解這點(diǎn)，就一直在淘汰與反淘汰中掙扎沒(méi)的供應(yīng)商選擇流程，他們選了錯(cuò)的供應(yīng)商，所以就得花很多精力來(lái)淘汰；沒(méi)的供應(yīng)商后續(xù)管理流程，沒(méi)法有效管理優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，就被優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商逆向淘汰。順便提及一句，如果你的供應(yīng)商不愿跟你做生意，那八成不是供應(yīng)商的問(wèn)題供應(yīng)商哪有不想做生意的呢？這

36、問(wèn)題八成是采購(gòu)方的問(wèn)題。有沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織？沒(méi)有統(tǒng)一的管理流程好理解，沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織似乎難以理解：那采購(gòu)部門(mén)算什 么？其實(shí)在很多公司，采購(gòu)不過(guò)在名義上是管理供應(yīng)商的對(duì)口部門(mén)，供應(yīng)商管理的職責(zé)由多個(gè)部門(mén)承擔(dān)，政出多門(mén)，采購(gòu)并沒(méi)有起到協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門(mén)一致對(duì)外的作用。這些公司沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織，就注定沒(méi)的供應(yīng)商管理。舉個(gè)例子。一個(gè)大客戶，有個(gè)供應(yīng)商的銷售分三個(gè)班子：與采購(gòu)對(duì)接的是一個(gè)班子、與設(shè)計(jì)對(duì)接的是另一個(gè)班子、與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)接的是第三個(gè)班子。為什么有三套班子？因?yàn)樵诠?yīng)商眼里，這客戶不是一個(gè)，是三個(gè)，三者之間往往不通聲氣，政出多門(mén)，形不成合力，比如采購(gòu)因?yàn)槟貌坏侥甓冉当径?/p>

37、威脅淘汰供應(yīng)商，但設(shè)計(jì)一有新圖紙，還是馬上給這個(gè)供應(yīng)商詢價(jià)。這注定在與供應(yīng)商的博弈中，采購(gòu)方會(huì)處于劣勢(shì)，盡管他們可以利用采購(gòu)額來(lái)強(qiáng)勢(shì)地壓供應(yīng)商。這對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理影響更大。戰(zhàn)略供應(yīng)商難管理，很多時(shí)候是因?yàn)椴少?gòu)方形不成合力， 分而治之，各個(gè)擊破。的利益訴求不同，形不成合力，被供應(yīng)商利用，12圖 2：部門(mén)之間協(xié)調(diào)，形不成合力這個(gè)大客戶在全球還有幾十個(gè)分公司，各分公司的采購(gòu)在很大程度上是的，這意味著對(duì)每一個(gè)分公司，供應(yīng)商又得設(shè)立三套班子來(lái)支持。所以，名義上采購(gòu)是管理供應(yīng)商，實(shí)際上是幾十個(gè)實(shí)體的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)在一起履行供應(yīng)商管理職責(zé)。這么多的實(shí)體、部門(mén)，可以想象，在公司層面形成合力該有多，導(dǎo)致

38、公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)被，與供應(yīng)商的談判中容易被各個(gè)擊破。人人都在管，其實(shí)就是沒(méi)人管。有個(gè)公司，供應(yīng)商管理是如此分散，以致有的供應(yīng)商因嚴(yán)重的質(zhì)量事故、廉政問(wèn)題被總部取消生意。資格，下面的分公司還當(dāng)作優(yōu)選供應(yīng)商，還在繼續(xù)做圖 3：總部與分公司協(xié)調(diào)，形不成合力13還有些公司，特別是有些大型國(guó)企、央企，為了防止權(quán)力過(guò)于集中而引起問(wèn)題，人為地切割采購(gòu)和供應(yīng)商管理職地“”。比個(gè)公司的采購(gòu)部設(shè)有 7 個(gè)副總裁，任、流程、的改進(jìn)，7 個(gè)老總一一點(diǎn)頭，你就知道要做點(diǎn)什么有多難了。我到一個(gè)年采購(gòu)額幾千億的大型央企，問(wèn)如果某個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效出了問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)，或者說(shuō)誰(shuí)站到管理層面前解釋？答曰采購(gòu)。我說(shuō)你們公司的采購(gòu)有幾百成千人

39、，究竟是哪個(gè)采購(gòu)？答曰還是采購(gòu)。我說(shuō)落實(shí)到一個(gè)具體的人，會(huì)是誰(shuí)？是采購(gòu)部門(mén)的老總 x。他是采購(gòu)的老總，當(dāng)然所有采購(gòu)的問(wèn)題最后歸結(jié)到他那兒去，但他事無(wú)巨細(xì)都做嗎？說(shuō)白了，就是沒(méi)人負(fù)責(zé)。這個(gè)公司為了防止，把供應(yīng)商管理切割到多個(gè)職能，每個(gè)職能都是“鐵路，各”，典型的集體責(zé)任制。這種切割與專業(yè)化是兩回事。在，很多企業(yè)的采購(gòu)職能也會(huì)切割，但切割是專業(yè)，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上建立制衡制度。這就如明確的責(zé)任人，比如行政那一塊不是為了防止的三權(quán)分立，權(quán)力被切割為三大塊，但每一塊和，就選三個(gè)總統(tǒng)，搞所謂的集體責(zé)任制。集體責(zé)任制說(shuō)白了就是沒(méi)有責(zé)任制。集體責(zé)任制不等同于。其實(shí)在，真正的責(zé)任制都是個(gè)人責(zé)任制。反映到企業(yè)管理

40、上，就是每一件事、每一個(gè)東西唯一責(zé)任人，問(wèn)題出來(lái)了，這個(gè)人先挨批，至于他要去批誰(shuí)，那是他的責(zé)任機(jī)制。沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織、沒(méi)有明確的責(zé)任人，供應(yīng)商就變成了“公共資源”，公司的各個(gè)職能只有索取，沒(méi)有管理和培育，供應(yīng)商的合法權(quán)益也得不到保護(hù)，妨礙了供應(yīng)商的發(fā)展、提高，反過(guò)來(lái)影響到采購(gòu)方。這些年，我到一些大型國(guó)企、央企，發(fā)現(xiàn)解釋唯一責(zé)任人很。在一些企業(yè)，這點(diǎn)很直觀，比如我在硅谷的第一份工作是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理一些供應(yīng)商，如果某個(gè)供應(yīng)商的整體績(jī)效有問(wèn)題，我是第一個(gè)責(zé)任人（因?yàn)槭枪?yīng)商），負(fù)責(zé)分析根源，采取應(yīng)對(duì)措施。如果根源是質(zhì)量問(wèn)題，那么質(zhì)量或設(shè)計(jì)會(huì)跟進(jìn)；如果是產(chǎn)能問(wèn)題，那么會(huì)跟進(jìn)解決。采購(gòu)

41、是公司與供應(yīng)商的界面。作為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理，我會(huì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略，也保護(hù)供應(yīng)商的合法權(quán)益不被侵害。這是這個(gè)職位清楚的職責(zé)：我有這份工作，就要做這些事。供應(yīng)商也清楚，有問(wèn)題自然會(huì)我。在一些本土企業(yè)，這種責(zé)任體系不清楚，供應(yīng)商為了保證題。的合法權(quán)益，就不得不在采購(gòu)方找“靠山”，反倒系統(tǒng)地了很多問(wèn)有沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商KPI？我接觸過(guò)挺多非生產(chǎn)性公司（國(guó)內(nèi) 500 強(qiáng)的公司，大多劃入此類），說(shuō)起供應(yīng)商績(jī)效，大家在統(tǒng)計(jì)。那你們?cè)鯓咏y(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率？往往是我們發(fā)問(wèn)卷調(diào)查，半年一次，給各分公司、部門(mén)的當(dāng)事人，讓他們打分。再問(wèn)你們有沒(méi)有 ERP，跟供應(yīng)商的業(yè)務(wù)是否是訂單驅(qū)動(dòng)的，答案多是肯定的。那為什么不在

42、訂單層面統(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率呢？這時(shí)候你就會(huì)聽(tīng)到各種，大多都是的，但結(jié)果都一樣：我們沒(méi)法在訂單層面統(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率。按時(shí)交貨率直截了當(dāng)，你要么是按時(shí)，要么是不按時(shí)。如果連這樣的指標(biāo)都不能客觀統(tǒng)計(jì)，這公司其實(shí)沒(méi)有供應(yīng)商管理的 KPI 體系；有的只是一些人對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的映象。這后面其實(shí)反映了管理上的粗放，即沒(méi)法細(xì)化到訂單層面。這也是很多企業(yè)的問(wèn)題，特別非生產(chǎn)企業(yè)：訂單和供應(yīng)商層面的事都沒(méi)做細(xì)、做到位，注定在供應(yīng)商績(jī)效上長(zhǎng)久掙扎。既然你連按時(shí)交貨率那樣客觀、直觀的指標(biāo)都沒(méi)法客觀統(tǒng)計(jì)，千幾的公司，職能差別、地域不同、激勵(lì)機(jī)制不同，你能準(zhǔn)確量化、統(tǒng)計(jì)映象的可能有多大？你的供應(yīng)商績(jī)效KPI 的可信度又有多少，指導(dǎo)

43、供應(yīng)商層面決策的價(jià)值又有多大？供應(yīng)商自然知道這些的主觀映象，所以他們的精力就花在讓相關(guān)統(tǒng)計(jì)人滿意上，而不是真正地改進(jìn)他們的組織、系統(tǒng)、流程，把績(jī)效真正做上去。14這 KPI 的后面也反映了系統(tǒng)問(wèn)題。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)的問(wèn)題有兩重性：一方面的系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)大、集成就無(wú)從談起。結(jié)果就是是沒(méi)有通用的系統(tǒng)，另一方面是系統(tǒng)太多-總部和分公司大都是孤島，沒(méi)有統(tǒng)一的材料編碼，沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商編碼，苦了一幫干活的，從經(jīng)理到職員，大把的時(shí)間花在搜集、整理數(shù)據(jù)上。同一供應(yīng)商，或者同一采購(gòu)項(xiàng)，最后數(shù)張 Excel 表單合并到一起的時(shí)候，李四統(tǒng)計(jì)的數(shù)字如果能吻合，概率就如中。就這樣，跟供應(yīng)商有關(guān)的就支離破碎，隱藏

44、在多個(gè)系統(tǒng)里。支離破碎的注定支離破碎的管理和決策，而公司層面、供應(yīng)商層面的決策就注定難以優(yōu)化?；仡^對(duì)照上述三個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有統(tǒng)一的流程、沒(méi)有統(tǒng)一的組織、沒(méi)有統(tǒng)一的KPI 和系統(tǒng)，供應(yīng)商管理注定是支離破碎、不成體系的，注定達(dá)不到供應(yīng)商管理的期望，即在戰(zhàn)略尋源階段確定最合適的供應(yīng)商，在供應(yīng)商后續(xù)管理階段達(dá)到最佳績(jī)效。支離破碎的供應(yīng)商管理沒(méi)法形成公司層面的合力，削弱了公司的議價(jià)能力，影響了公司的總體績(jī)效。有章可循的供應(yīng)商管理前面我們談到，供應(yīng)商管理無(wú)章可循，導(dǎo)致供應(yīng)商管理的質(zhì)量不，供應(yīng)商管理的結(jié)果不可預(yù)計(jì)，表現(xiàn)為尋源階段不能保證找到合適的供應(yīng)商、后續(xù)管理階段沒(méi)法保證供應(yīng)商績(jī)效，更談不上讓供應(yīng)商績(jī)效更上層

45、樓。我們這里講的有章可循的供應(yīng)商解決這些問(wèn)題。有章可循的供應(yīng)商管理從供應(yīng)商開(kāi)始。的目的呢，就是具體的采購(gòu)項(xiàng)，摸清家底有多大的采購(gòu)額、有多少供應(yīng)商；供應(yīng)商太多還是太少；哪些是優(yōu)選供應(yīng)商，哪些該淘汰。供應(yīng)商同，就如對(duì)也是為了區(qū)分對(duì)待，比如戰(zhàn)略供應(yīng)商和優(yōu)選供應(yīng)商的管理、管理重點(diǎn)各不相和沙和尚要區(qū)別對(duì)待一樣。供應(yīng)商還有個(gè)目的，就是內(nèi)部，比如哪些供應(yīng)商是優(yōu)選供應(yīng)商，要多做新生意；哪些是淘汰供應(yīng)商，不許參加任何新的開(kāi)發(fā)等。供應(yīng)商者的前提是的結(jié)果是要么供應(yīng)商太多，要么供應(yīng)商太少。太多需要整合，太少需要開(kāi)發(fā)，兩知道好壞。這就需要評(píng)估供應(yīng)商。供應(yīng)商評(píng)估就是通過(guò)分析供應(yīng)商的歷史績(jī)效（如果已經(jīng)在跟公司做生意），以及

46、其質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系，其好壞，為的供應(yīng)商選擇做準(zhǔn)備，也作為后續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)，制定進(jìn)一步的供應(yīng)商改進(jìn)方案。在供應(yīng)商評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的需求，選擇合適的供應(yīng)商，成為未來(lái)的合作伙伴。這就是供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)是既能滿足當(dāng)前的需要，又能滿足未來(lái)的需要。有些供應(yīng)商是關(guān)鍵的增長(zhǎng)型合作伙伴，意味著越來(lái)越多的新生意將流入這些供應(yīng)商，我們需要建立長(zhǎng)期合作伙伴。就如在人類，婚姻是最、最有效的繁衍后代、延續(xù)生命的，在供應(yīng)商管理上，長(zhǎng)期合作也是最、成本最低的伙伴。供應(yīng)商、評(píng)估和選擇的結(jié)果是選定合適的供應(yīng)商，保證公司的新生意流入最合適的供應(yīng)商。這就如生了一個(gè)健康、聰明的寶寶。很多公司把這三步結(jié)合起來(lái)，叫

47、尋源或戰(zhàn)略尋源。后面的兩步就是如何管理供應(yīng)商的績(jī)效，讓其績(jī)效更上層樓，就如孩子的后天管教和培養(yǎng)。供應(yīng)商績(jī)效管理就如考試，供應(yīng)商有了具體的考核目標(biāo)，才能更加努力地滿足客戶需求。作為采購(gòu)方，制定合適的考核指標(biāo)重要，統(tǒng)計(jì)績(jī)效、定期反饋給供應(yīng)商同樣重要?？?jī)效水平，公司可以敦促供應(yīng)商制定改進(jìn)計(jì)劃，以及調(diào)整公司的采購(gòu)戰(zhàn)略?？?jī)效目標(biāo)和俗話說(shuō)，不能以、以賽代練考試和比賽只能維持供應(yīng)商的績(jī)效，或稍許提高，但沒(méi)法讓供應(yīng)商績(jī)效邁上大臺(tái)階。關(guān)鍵供應(yīng)商，需要把他們?cè)缙诩{入設(shè)計(jì)階段，優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降低設(shè)計(jì)決定的成本；把他們的流程與公司的對(duì)接起來(lái)，以降低成本；幫助他們提高生產(chǎn)工藝，以降低生產(chǎn)成本。這就是供應(yīng)商的集成，讓關(guān)鍵供應(yīng)

48、商成為公司的延伸。這是供應(yīng)商管理的最高水平。15圖 4：有章可循的供應(yīng)商管理上面簡(jiǎn)單談了供應(yīng)商管理的五步流程。五步流程的實(shí)施取決于結(jié)構(gòu)清楚、職責(zé)清晰的供應(yīng)商管理組織。供應(yīng)商管理是跨職能、跨公司的行為，職能與職能、總部與分部之間分工不清， 就沒(méi)法形成合力，以制定統(tǒng)一的供應(yīng)商戰(zhàn)略、選擇和管理供應(yīng)商，以及與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商抗衡。而統(tǒng)一的則為供應(yīng)商有關(guān)的決策和績(jī)效管理提供充分的程。，同時(shí)幫助固化供應(yīng)商管理的流16專注供應(yīng)鏈庫(kù)存，遏制“打不死的妖怪”3前面供應(yīng)鏈的流、流和資金流，以及通過(guò)供應(yīng)鏈伙伴之間的、增進(jìn)他們之間的連接來(lái)優(yōu)化三條流，從而把供應(yīng)鏈的成本做下來(lái)、把速度和質(zhì)量做上去。這里另一個(gè)視角，即從庫(kù)存的角

49、度來(lái)著眼供應(yīng)鏈管理，通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)達(dá)到上述目標(biāo)。這里是主要邏輯：造成庫(kù)存的本也可降低，速度就會(huì)做上去。，也造成成本上升、速度下降；如果降低庫(kù)存，成供應(yīng)鏈上的各種問(wèn)題，都會(huì)在庫(kù)存上體現(xiàn)出來(lái)。比如不充分，需求的不確定性增加，導(dǎo)致存上升；執(zhí)行能力差，供應(yīng)的不確定性增加，也導(dǎo)致存上升；設(shè)計(jì)變更多，設(shè)計(jì)變更管理粗放，設(shè)計(jì)造成的過(guò)期庫(kù)存多；質(zhì)量差，次品多，劣質(zhì)庫(kù)存就多，而且得多備庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)質(zhì)量問(wèn)題；質(zhì)量差，回款周期就長(zhǎng)，應(yīng)收賬款就應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款也是庫(kù)存，不過(guò)是以另式出現(xiàn)；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)庫(kù)存自然就高；慢，在途庫(kù)存就高；預(yù)測(cè)、計(jì)劃，要么造成短缺，要么造成過(guò)剩，都是庫(kù)存問(wèn)題。圖 5：庫(kù)存是供應(yīng)鏈各種問(wèn)題的

50、焦點(diǎn)可以說(shuō)，庫(kù)存是供應(yīng)鏈上各種問(wèn)題的焦點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)越好，庫(kù)存越低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高；反之反是。在供應(yīng)鏈的諸多運(yùn)營(yíng)指標(biāo)中，很難找得出一個(gè)比庫(kù)存周轉(zhuǎn)率更指標(biāo)，來(lái)反映整個(gè)供應(yīng)鏈的水平。在同一行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高的公司，鮮有例外，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低的公司良好。同一公司，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率逐年下降的時(shí)候，往往也是公司走下坡路的時(shí)候。所以，聚焦庫(kù)存，解決了庫(kù)存問(wèn)題，也是解決了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的諸多問(wèn)題。同樣，公司、行業(yè)出問(wèn)題的時(shí)候，很多都表現(xiàn)在庫(kù)存上。比如這幾年服裝行業(yè)重重，從到品牌商到供應(yīng)商，庫(kù)存積壓嚴(yán)重。有文章說(shuō)，三年不生產(chǎn)，衣服都賣這有點(diǎn)其實(shí)，但也看得出服裝供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題之嚴(yán)重。電商之死，死于庫(kù)存，也是同樣的問(wèn)題。類似3 摘

51、自采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度（第 2 版），17，2015 年 3 月著，機(jī)械工業(yè)的問(wèn)題在很多行業(yè)都出現(xiàn)過(guò)，比如上世紀(jì) 90 年代的彩電行業(yè)，長(zhǎng)虹最后不得不注銷幾十億的庫(kù)存。這些年，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：一個(gè)行業(yè)解決庫(kù)存問(wèn)題的過(guò)程，也是這個(gè)行業(yè)從大亂到大治的過(guò)程；庫(kù)存管理越成熟，行業(yè)的供應(yīng)鏈管理也越成熟。庫(kù)存管理在哪些行業(yè)最成熟？合同制造業(yè)應(yīng)該算一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，庫(kù)存稍有不慎，這半年就算白做了?！吧趹n患，死于安樂(lè)”，這也迫使合同業(yè)提高供應(yīng)鏈管理，更好地應(yīng)對(duì)庫(kù)存問(wèn)題?！狙由扉喿x】對(duì)于服裝供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題，可搜索“快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈服裝行業(yè)為例”?！肮?yīng)鏈管理專欄”，庫(kù)存沒(méi)法降庫(kù)存庫(kù)存啥時(shí)

52、候都，但老總們平常不注意。有時(shí)候明知道庫(kù)存高、呆滯庫(kù)存一大堆，也當(dāng)作“必要之惡”：做生意嘛，哪能沒(méi)庫(kù)存！老總們啥時(shí)候開(kāi)始注意庫(kù)存？往往是現(xiàn)金流緊張，生意做了挺多，但賺的了庫(kù)存的時(shí)候。老總們清楚，庫(kù)存是各種問(wèn)題的焦點(diǎn)，需要各個(gè)職能都努力才能降下來(lái)。于是就全民動(dòng)員，開(kāi)展降庫(kù)存：銷售拼命把貨往壓、采購(gòu)勒令供應(yīng)商一過(guò)，庫(kù)存一點(diǎn)點(diǎn)又近期貨、生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過(guò)程庫(kù)存消化掉。但是，上來(lái)了：銷售庫(kù)存積壓，就不再進(jìn)新貨，公司的成品庫(kù)存就上升；生產(chǎn)線要正常，整條結(jié)束線上的過(guò)程庫(kù)存總得加滿；供應(yīng)商幫你壓著那么多的貨，等了那么久，好不容易熬到了，當(dāng)然會(huì)想方設(shè)法送過(guò)來(lái)，好早拿到貨款。庫(kù)存反彈，就如減肥失?。?/p>

53、忍饑挨餓，好不容易減掉幾斤，不過(guò)如果生活習(xí)慣不變，一旦轉(zhuǎn)入正常生活，減掉的不但又增加上了，而且增加，因?yàn)樵衅胶獗黄茐暮?，系統(tǒng)會(huì)過(guò)度反應(yīng)。這就如吸毒一樣，戒毒失敗，下次會(huì)吸得更厲害。于是老總們就開(kāi)始下一輪的降庫(kù)存。結(jié)果你知道的：庫(kù)存取決于企業(yè)和供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營(yíng)水平，是結(jié)果，而不是根源；不觸及根源，任何暫時(shí)的庫(kù)存降低，在系統(tǒng)和流程的力量下，都會(huì)反彈。庫(kù)存就如里的大風(fēng)車，不管一個(gè)人的地位多高、力量多大，最終都無(wú)不敗下陣來(lái)。于是，庫(kù)存問(wèn)題就成了打不死的妖怪。有些老總的領(lǐng)導(dǎo)能力，在市場(chǎng)開(kāi)拓上無(wú)往不勝，但在解決庫(kù)存問(wèn)題上卻屢戰(zhàn)屢敗，就是因?yàn)闆](méi)有找到根源，系統(tǒng)地解決問(wèn)題。那么，庫(kù)存的根源在哪里呢？庫(kù)存有三

54、大類，其根源也不盡相同：（1）維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)的庫(kù)存叫周轉(zhuǎn)庫(kù)存，比如從供應(yīng)商到公司的生產(chǎn)線到銷售，總得維持一定的庫(kù)存量，以維持正常運(yùn)營(yíng)。這類庫(kù)存的根源是周轉(zhuǎn)周期。比如生產(chǎn)周期是 4 個(gè)星期，那就意味著有 4 個(gè)星期的過(guò)程庫(kù)存；過(guò)程是 2 周，那注定就有兩周的在途庫(kù)公司的 ERP 系統(tǒng)里，這類庫(kù)存由訂單或來(lái)驅(qū)動(dòng)，是與需求匹配的需求是訂單或。（2）應(yīng)對(duì)不確定因素的庫(kù)存叫存，比如需求波動(dòng)、補(bǔ)貨延誤、質(zhì)量問(wèn)題等。這類庫(kù)存的根源是不確定因素。存是供應(yīng)鏈對(duì)不確定因素的自然應(yīng)對(duì)，在系統(tǒng)里是沒(méi)有需求的，由庫(kù)存計(jì)劃水位來(lái)驅(qū)動(dòng)。（3）既不是支持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，又不是應(yīng)對(duì)不確定因素的庫(kù)存叫多余庫(kù)存，比如訂單取消、設(shè)計(jì)變更、失敗等造成的呆滯庫(kù)存，批量采購(gòu)、批量生產(chǎn)、策略采購(gòu)等造成的多余庫(kù)存（策略采購(gòu)是基于某種策略，比如預(yù)計(jì)材料會(huì)漲價(jià)而做的采購(gòu)）。多18