2018現(xiàn)代管理學復習重點

1、20172018現(xiàn)代管理學復習重點簡述題與論述題1、為什么管理對組織的成功起著重要作用 ？（ P5）盡管管理在各行各業(yè)、各種組織中都有其專業(yè)的特點，但任何組織都有其目標，都有一 定的人力、物力、財力等資源，都力求以盡可能少的消耗來正確地完成組織目標，充分利用其資源，都要運用管理，通過計劃、組織、領導、控制、決策、激勵與創(chuàng)新這些管理職能來 進行。這些管理的基本活動組織都有著普遍性 。同時，管理是保證作業(yè)活動實現(xiàn)組織目標的 手段，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴大和作 業(yè)活動的復雜化而愈益明顯。就像沒有先進的科學技術，作業(yè)活動乃至管理活動無法有效地 開展一樣，沒

2、有高水平的管理相配合，任何先進的科學技術都難以充分地發(fā)揮作用，而且，科學技術愈是先進，對管理的要求也就愈高。2、有效率的組織一定有效果嗎？為什么？（ P4）不一定。效率和效果回答的是 做什么”和怎么做”的問題。效率是指系統(tǒng)輸入與輸出的關 系，意味著正確的做事”。對于給定的輸入，如何能夠獲得更多的輸出，就提高了效率；對 于較少的輸入，能獲得同樣的輸出，同樣也提高了效率。然而，僅僅有效率是不夠的，管理 還必須使活動實現(xiàn)預定的目標，即追求活動的效果。當管理者實現(xiàn)了組織的目標時，就是有 效果。效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結果。效率和效果是相互聯(lián)系的。組織可能是有效率的，但卻是無效果，那種

3、要把錯事干好的 組織就是如此；管理活動既要追求效果，也要追求效率，即要努力以盡可能低的成本實現(xiàn)組 織目標。德魯克認為，效果實際上是組織成功的關鍵。在我們將注意力集中在有效率的做事 之前，首先必須確認自己所做的事是正確的。3、 法約爾對組織管理理論的貢獻包括哪幾個方面？ （ P30）法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。他的理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上 。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著 6種基本活 動：1）技術活動，指生產(chǎn)制造和加工；2）商業(yè)活動，只采購銷售和交換；3）財務活動， 指資金籌措運用和控制；4）安全活動，指設備維護和人員的保護；5）會計活動，

4、指貨物盤 點成本統(tǒng)計和核算；6）管理活動。五種職能：計劃，組織，指揮，協(xié)調和控制。為管理科學 提供了一套科學的理論構架。法約爾還提出一般管理的14條原則：1） 分工，在技術工作和管理工作中進行專業(yè)化分工可以提高效率；2） 權力與責任，在行使權力的同時必須承擔相應的責任；3） 紀律，組織內所有成員都要通過各方達成的協(xié)議對自己在組織內的行為進行控制；4） 統(tǒng)一指揮，組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令；5）統(tǒng)一領導，目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃；6） 個人利益服從集體利益，當個人和小集體的利益和組織的利益產(chǎn)生矛盾時，要以集體利益 為重；7） 報酬合理，報酬制度應該公平，對工作成

5、績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵，但獎勵應該有個 度；8） 集權與分權，提高下屬的重要性的做法是分權，降低這種重要性的做法是集權；9） 等級鏈與跳板，等級鏈是指從最咼的權威者到最底層的管理人員的等級系列 ，表明權利等 級的順序和信息傳遞途徑，但有時按照這條等級鏈傳遞信息可能會延誤信息，跳板就是為此 而設計的，同等級之間的溝通模式；10） 秩序，是指有職位安排每個人，而每個人都安排在應該安排的職位上；11）公平，在管理上必須善意與公道結合；12）人員穩(wěn)定，管理人員經(jīng)常變動對企業(yè)很不利；13）首創(chuàng)精神，首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的能力；14）集體精神，在組織內部要形成團結，和諧和協(xié)作的氣氛。另外，法約

6、爾特別強調管理教育的重要性，他認為可以通過教育使人們學會管理，并提高管 理水平。4、簡述霍桑試驗經(jīng)過及其成果。（P34）該試驗分四個階段。第一階段是工作場所照明試驗階段（19241927年），判斷工作場所照明強度的改變對生產(chǎn)效率的影響，結果表明，照明強度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響；第二階段是繼電器裝配室試驗階段（1927年8月1928年4月），判斷工作條件的改善和降低對產(chǎn)量的影響，結果表明監(jiān)督和指導方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度，增加產(chǎn)量；第三階段是大規(guī)模訪談階段 （19281931年），通過大規(guī)模訪談發(fā)現(xiàn)每個工人工作效率 的高低不僅取決于他們自身的狀況，還與其所在小組中的同事有關；第四

7、階段是接線板接線 工作室試驗階段（19311932年），發(fā)現(xiàn)大部分成員都自行限制產(chǎn)量，保護工作較慢的同 事；工人對不同級別的上級持不同態(tài)度；成員存在小派系，都有自己的一套規(guī)則。梅奧對其 領導的霍桑試驗進行了 總結，成就了工業(yè)文明中人的問題一書，闡述了與古典管理理論不 同的觀點一一人際關系學說，即工人是社會人，而不只是經(jīng)濟人；企業(yè)中存在著非正式組 織；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。5、管理者如何進行有效的溝通。（P252 ）1）配合使用書面溝通和口頭溝通。書面溝通更周密更有邏輯性，更清晰；口頭溝通更有效， 為接收者提供了反饋機制。2）有效利用傳言。傳言使組織成員盡可能

8、快地得到消息，并且要對傳言進行引導，防止在組 織中產(chǎn)生不必要的緊張和恐慌。3）通過技術來影響溝通。技術改進了管理者監(jiān)控個人和團隊績效的能力；技術允許員工擁有更加完整的信息來快速決策，并為員工合作和共享信息提供了更多機會；技術使組織中的人 無論身在何處都能充分的進行溝通。4）巧妙運用授權。授權可以使最了解問題的人快速作出決策；授權可以減緩管理者的負擔。5）簡化語言。管理者應該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的語言可以提高理解的效果。6、 企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內部管理的？（ P82）環(huán)境是管理行動的主要制約因素，組織的管理者必須理解環(huán)境是

9、如何影響組織的，否則無法分辨企業(yè)面臨的機會和威脅，制定計劃和決策就會非常困難。環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關 鍵要素，這是因為組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。每個組織的管理者都需要分析他所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點；分析擬議中的外部環(huán)境對組織有什么影響以及制訂假定方案。重要的是準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及其對組織的重要影響。7、 舉例說明決策主體的認知錯覺對決策行為的影響。（P104-P111）決策者的認知錯覺會影響決策行為的結果。認知錯覺是指當我們開始接觸某人或事物的 時候會很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗和邏輯對其進行認知，然而當我們與其接觸的時間

10、長久并且關系密切過后，我們會不斷產(chǎn)生新的認知，并且我們很難或者說找不出一個標準或者理由去 判斷自己前后兩個不同的認知的真實性，這種變化的心理過程叫做認知錯覺。如果決策者根據(jù)自己的直覺、經(jīng)驗和判斷能力來進行決策，即不確定性決策，就會導致決策結果的不確定 性以及產(chǎn)生一定的風險。舉例子說明一個決策者的認知錯覺會影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆斷認為是廣告效果不明顯，實際情況確是因為消費者轉向新的產(chǎn)品，結果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。因此，在管理過程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā) 生，決策主體在決策過程中，更多一些理性思考和邏輯思維。8、簡述古典決策理論的主要內容。（P104）古典決策理

11、論又稱為規(guī)范決策理論，是基于 經(jīng)濟人”假設提出來的。從經(jīng)濟角度看待決 策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。其主要內容為：1）決策者必須全面 掌握有關決策環(huán)境的信息；2）決策者要充分了解有關備選方案的情況；3）決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織 獲取最大的經(jīng)濟利益。9、 解釋決策的滿意原則。為什么許多組織的管理者不尋求最優(yōu)方案 ？（ P106）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)必須做 到1容易獲得與決策有關的全部信息；2真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可 能的方案；3.準確預

12、期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：1.組織內外存在的一切對組織 的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響因素，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；2對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制 訂數(shù)量有限的方案；3.任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來 的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入?，F(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。10、簡述決策與計劃的區(qū)別與聯(lián)系。（P92）決策和計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。說他們相互區(qū)別，

13、是因為這兩項工作需要解決的問題不同，決策是選擇組織活動的方向、內容以及方式。人們是從 管理的首要工 作”這個意義上來把握決策的內涵的。計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行 動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。但決策與計劃又是相互聯(lián)系的，有以下兩個原因：1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供 了組織保證。2）在實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起。 決策制定過程中，不論是對內部優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于某個方案執(zhí)行效 果或要求的

14、評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的制定過程既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂過程。11、簡述目標管理的過程。（P94）（1）制定目標，包括確定組織的總體目標和部門的分目標 ；（2） 明確組織的作用。理想的情況是，每個目標和分目標都應有某一個人的明確責任 ；（3） 執(zhí)行目標。組織中各層次，各部門的成員為達到個人分目標，必須從事一定的活動，必 須利用一定的資源；（4） 評價成果。成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是組織上下左右之間溝通的機會，同時還 是自我控制和自我激勵的手段；（5） 實行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以各種評價的綜合結果為依據(jù)的；（6）制定新

15、目標并開始新的目標循環(huán)。成果評價與成員行為獎勵既是對某一段組織活動效果 以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。12、目標管理遵循的原則有哪些？（ P94）1） 堅持員工參與制定目標，使員工認清實現(xiàn)企業(yè)總目標自己應負有的責任；2）堅持個人目標與組織目標有機結合，形成實現(xiàn)企業(yè)總體目標的合力；3）激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標的責任感，增強為實現(xiàn)目標而努力工作的自覺性；4） 堅持目標與權限對等原則，上級授權下級，信任下級，使下級自我完善、自我管理， 努力實現(xiàn)目標；5）堅持自我評價、自我調整，對目標實行動態(tài)管理13、解釋SWOT分析法。（P152 ）SWOT分析法又名自我診斷方法，是一種能夠

16、較客觀而準確地分析和研究一個企業(yè)的現(xiàn) 實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表優(yōu)勢 （strengths ）、劣勢（weakness ）、機會（opportunities ）、威脅（threats ）。利用SWOT分析法可以找出對企業(yè)有利的因素和不利 的因素，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)管理者提供一個廣闊的框架，以分析企業(yè)在某一特定 時期在同行業(yè)中所占的地位，判斷出各種不同的戰(zhàn)略經(jīng)營方案。利用SWOT進行分析時，可按照如下的步驟進行：1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（O）和威脅（T）； 2）進行企業(yè)內部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢 （S）和劣勢（W）；

17、3）把 識別出的企業(yè)優(yōu)勢分為兩組，一組與行業(yè)中存在的機會有關，另一組與存在的威脅相關，同 樣將企業(yè)的劣勢按與機會和威脅有關分為兩組 ；4）構建一個SWOT分析表，然后按表格構造 SWOT矩陣，即將外部機會和威脅與企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢進行匹配 ，形成可行的備選戰(zhàn)略。14、簡述戰(zhàn)略管理的過程。（P137 ）戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制訂：（1）確定現(xiàn)狀，包括使命、目標、戰(zhàn)略；（2）外部環(huán)境分析；（3）識別 機會和威脅；（4）分析內部環(huán)境；（5）識別優(yōu)勢和劣勢；（6）制定戰(zhàn)略，包括公司層， 業(yè)務層，職能層。戰(zhàn)略實施：將戰(zhàn)略轉化為行動；戰(zhàn)略評價，包括重新審視外部與內部環(huán)境

18、因素，度量業(yè)績，采取糾正措施。15、 在溝通中，你認為可能在哪些地方會出現(xiàn)了溝通障礙？（ P245 ）（1）溝通過程中的障礙：指發(fā)送者、信息傳遞、接收者、組織內部固有以及反饋的障礙；（2）人際溝通的障礙：指過濾、選擇性知覺、情緒、語言以及非言語提示；（3）組織溝通的障礙：指個人因素、人際因素、結構因素以及技術因素。16、企業(yè)文化的作用是什么？（ P80）組織文化是企業(yè)在市場經(jīng)濟中處理各種關系的準則，優(yōu)秀的組織文化應在處理一下關系中發(fā)揮積極的作用：（1）與消費者的關系：做到顧客完全滿意；（2）與政府部門的關系：做到誠信不渝，遵紀守法：（3）與其他企業(yè)的關系：做到公平競爭，互惠互利，互相尊重；（4

19、）與企業(yè)員工的關系：做到肯定個人尊嚴，保障員工合法權益。但文化，特別是強文化對組織的有效性存在著負面作用，表現(xiàn)在對變革的障礙，對多樣化的 障礙以及對兼并和收購的障礙方面。17、舉例說明組織文化的常見形式。（P78）1）故事形式：諾斯拉姆公司流傳著老板諾斯拉姆讓員工原價收回并不是自己商店賣出的輪胎的故事，來教育自己職工要本著無論如何讓顧客滿意的態(tài)度去銷售自己的產(chǎn)品。2） 儀式形式：瑪麗凱化妝品公司每年都舉行豐富多彩的年終大會，并在大會上獎勵銷售 業(yè)績突出的員工，從而起到激勵員工的作用，也強化了瑪麗凱跟人的堅強意志和樂觀精神 。3） 物質象征形式；坦徳姆計算機公司的總部建的就像是體育娛樂場所，用這

20、種非正式的 公司總部形式告訴員工，公司重視的是公開和平等性。4） 語言形式：戴勞數(shù)據(jù)分發(fā)公司訓練自己的員工在工作時運用一些專業(yè)詞語，久而久 之，組織便形成了自己特有的名詞，被員工掌握后，就形成員工的共同特征，把特定文化或 者亞文化的成員聯(lián)系到一起。18、團隊建設的原則有哪些？1. 每個團隊既承擔一種功能，又承擔一種團隊角色；2. 只團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務；3. 團隊的效能取決于團隊成員內的各種相關力量，以及按照各種力量進行調整的程度；4. 有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力；5. 個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的

21、團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源優(yōu)勢。19、你認為可能造成團隊效能低下的原因有哪些 ？（ P187）1）順便搭便車者：搭便車不積極參與團隊的工作，但是期望從團隊的成功中獲利，充分 享受團隊的回報。2）影響團隊發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個人的原因而不喜歡其他 人，或者熱衷于政治手段或者政治游戲，團隊就無法正常發(fā)揮職能。3）群體思維：當團隊不 能容忍健康的意見分歧時，群體思維這個弊病就會出現(xiàn)，團隊非常重視達成一致意見，極力 避免對團隊工作有積極影響的職能性沖突。4）反對自我管理：有些團隊的成員可能不愿意進行自我管理，有些團隊中的成員更喜歡有一個領導和激勵他們。5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團隊

22、的管理者或者監(jiān)督人員都認為任何變化都是一種威脅，這會削弱團隊的主動性。6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團隊成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可能很不尊重。7）缺乏激勵團隊合作的方法：一個組織如果希望成員在團隊中有效的工作，就應該根據(jù) 員工的個人貢獻給與他們獎勵。20、人力資源管理有哪些職能？（ P195）基本職能是：認識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運動的規(guī)律），能動地推動人與事的各 自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：1）吸收、聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。2） 保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng)造 性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能

23、。3）發(fā)展：通過培訓使員工的知識、技能、素質的不斷提高4）評價：評估員工的素質，考核員工的績效。5）調整與控制：通過評估對員工進行獎懲、晉升、解聘、調動。保持內外部的流動性。21、職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（ P226）1） 探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關鍵的決策。在這一階 段形成了對其職業(yè)生涯的一種預期，其中許多預期是不現(xiàn)實的。2） 建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進工作 表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。3） 職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴重的職業(yè)危機是在進入職業(yè)中期階段以后。這一階段 的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一

24、個 學習者”。4） 職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其 知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。5） 衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感 到失去了一種重要的認同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降 的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠遠地把工作中的煩惱拋在身后。22、有人認為領導者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認為呢？ （ P265）領導者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領導者和管理者有很多相似之處 ， 都涉及對所需做的事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的一個關系網(wǎng)

25、，并經(jīng)歷保證任務 的實現(xiàn)。但管理者和領導者是兩種截然不同的兩類人 ，在動機，成長經(jīng)歷以及如何思考和行 動方面，二者有很大差異。1） 領導者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務和工作。2）領導者注重洞察力，任務，目標和前景，而管理者卻只應重視生產(chǎn)率和效率；3） 領導者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性，而管理者將他們自己視 為現(xiàn)狀的維系者。4）當領導者有個長期的計劃時，管理者應相對有一個短期的目標；5）領導者注重結果，取得什么成績，但管理者更注重方法，如何將工作做好；6）領導者考慮擴大員工選擇的余地，而管理者控制和限制他人選擇的余地；7）領導者激發(fā)他人自己找到

26、解決問題的方法，而管理者解決問題以便他人完成工作?？傊S著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，領導和管理者的工作越來越分離了 。一方面，管 理者的工作越來越具體，主要是為實現(xiàn)組織的目標而采取合適的手段和方法，對有關的人、 事、物、時間、信息等進行計劃，組織，指揮，協(xié)調和控制等一系列活動，另一方面，領導 的工作則需要超脫具體的管理，以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進行運籌謀劃，致力 于戰(zhàn)略方針的決策和經(jīng)營政策的制定。23、領導者應具備何種特質？（ P270）1）進取心：領導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充 沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。2）領導愿望：領導

27、者有強烈的愿 望去影響和領導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任。3）誠實與正直：領導者通過真誠與言行高 度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系 。4）自信：領導者為了使下屬相信他的目標 和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。5）智慧：領導者需要具備足夠的智慧來收集、整 理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策。6）與工作相關知識：有 效的領導者對于公司、行業(yè)和技術擁有較高的知識水平。24、評價馬斯洛的需要層次理論。（P290）馬斯洛假設每個人的需要有五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)；當一種需 要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位，管理者必須了解員工的需要層

28、次， 參考材料滿足未得到滿足的需要，五種需要分為兩個層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、 自尊、自我實現(xiàn)是從內部使人得到滿足的需要。馬斯洛需求層次理論有兩個基本論點，一個基本論點是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿 足的需求才能夠影響行為。另一個基本論點是人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個論點上，馬斯洛認為在特定的時刻，如果人的一切需要 都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后，更高層次的需要才顯示出激勵作用。馬斯洛得到了管理者的普遍認可，這主要歸 功于該理論簡單明了，

29、易于理解，具有內在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關系，反 映了人的需要從低級向高級發(fā)展的動態(tài)趨勢。但是正是由于這種簡捷性，也出現(xiàn)了一些問題，最突出的一個就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。25、如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設計 ？（ P292，P293，P314）期望值理論認為，只有當人們認為實現(xiàn)預定目標的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望 員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設計則十分重要。公平理論認為人們的動機和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對

30、量的影響，薪酬設計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設計必須堅持公平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬 的內容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬 的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長成果， 努力滿足員工的公平需要，使員工付出最大努力。26、試比較情景領導理論與管理方格理論。（P270, P272，P286）（1）管理方格理論：以關心人”和關心生產(chǎn)”為兩個坐標軸上分別劃分出 9個等級，從 而生成了 81種不同的領導類型。其中有五種最具代表性的類型：1. 貧乏型管理：

31、領導者付出最小的努力完成工作；2. 任務型管理：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣；3鄉(xiāng)村俱樂部型管理：領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率；4中庸之道型管理：領導者僅僅維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣；5.團隊型管理：領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領導理論認為存在4種領導風格，即指導、推銷、參與、授權。情 境理論是一個重視下屬的權變理論，即依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格 ，如果下 屬的成熟水平較高，領導者的做法是減少參與。管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領導風格提供了框架，同時也忽略了不同的情況對領導結果產(chǎn)生的影響。管理方格論強調的是對生產(chǎn)和員工的關注，是一種態(tài)度維度；而情景領導理論卻相反，強調的是任務與關系的行為。但情景理論與管理方格論大 體相同，情境領導理論是在管理方格論基礎上的改進，它反映出了下屬成熟度的四個方面，更 易于加深對他的理解。27、有效控制應堅持哪些基本原則？（ P329）適時控制原則，只有及時的采取措施糾正組織經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差，才能避免偏差擴大或者防止偏差對組織產(chǎn)生不利影響。適度控制原則，控制的范圍和程度要適當，防止控制不足或過多，要處理好