五星啤酒與亞洲戰(zhàn)略投資公司的聯(lián)系

1、. . . . Disk 150之一：績效工資機(jī)制五星啤酒與亞洲戰(zhàn)略投資公司的聯(lián)系亞洲雙合盛五星啤酒（五星）的控股方是一家總部設(shè)在的投資集團(tuán)亞洲戰(zhàn)略投資公司（）。亞洲戰(zhàn)略投資公司的大股東是西方信托公司、維特·雷諾茲公司負(fù)責(zé)人摩根·斯坦利和亞洲戰(zhàn)略投資公司的最高管理層。最高管理層工作組的成員包括：杰克·伯考斯基（董事長兼首席執(zhí)行官）耶魯大學(xué)優(yōu)等畢業(yè)生，他曾在哈佛商學(xué)院獲得貝克學(xué)者稱號(hào)，以前是紐約市佩諾書伯公司的首席投資主管。蒂姆·克里斯德（總裁）劍橋大學(xué)物理學(xué)畢業(yè)生，年代，在阿瑟安達(dá)信公司擔(dān)任會(huì)計(jì)師。在此期間，他曾在英國、澳大利亞、中國地和地區(qū)等多個(gè)地方工

2、作過。后來，他進(jìn)入倫敦與亞洲研究學(xué)院，在那里，他學(xué)會(huì)了流利地說、寫漢語。邁克爾·科若寧（首席投資與財(cái)務(wù)主管）年代也一直服務(wù)于安達(dá)信公司，在澳大利亞、英國和做會(huì)計(jì)師工作?？迫魧帍那斑€在公司工作過年多，該公司是歐洲最大的直接投資組織。艾建（管理總監(jiān)）中國人，畢業(yè)于中國的西北工業(yè)大學(xué)。他以前在中國對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部對(duì)外關(guān)系司擔(dān)任重要職務(wù)。他操一口地道的話，英語也很流利。1亞洲戰(zhàn)略投資公司向中國啤酒行業(yè)投資的根本動(dòng)機(jī)是雙重的。首先，啤酒行業(yè)正在經(jīng)歷持續(xù)的高速增長。這一輪高速增長是由于中國居民的可支配收入水平不斷提高的刺激而拉動(dòng)的，并有望使中國在未來幾年成為世界最大的啤酒市場（超過美國）。其次

3、，該行業(yè)高度分散，目前正在經(jīng)歷重大的重組過程。這種高度分散是中國過去實(shí)行中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的遺留物。隨著對(duì)市場導(dǎo)向機(jī)制的逐漸認(rèn)同，中國中央政府開始鼓勵(lì)包括啤酒業(yè)在的一些行業(yè)進(jìn)行合理化重組。行業(yè)輿論認(rèn)為，在未來的幾年里，啤酒廠的數(shù)目預(yù)計(jì)將從現(xiàn)在的多家減至不足家的全國性公司，啤酒產(chǎn)量有望增加。這意味著隨著競爭的加劇，存活下來的公司將必須尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保證高質(zhì)量生產(chǎn)，還要建立起一支強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。亞洲戰(zhàn)略投資公司的投資戰(zhàn)略是，確定那些具有全球競爭潛力的中國公司，向它們提供資金、西方管理技術(shù)和尖端科技方面的支持。他們希望尋找的合作伙伴是具有進(jìn)取精神、以利潤為導(dǎo)向的公司和行業(yè)領(lǐng)先者。一旦發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)，亞洲戰(zhàn)

4、略投資公司就會(huì)集結(jié)它的能力和全球資源來不遺余力地進(jìn)行合約談判以與獲得必要的批準(zhǔn)。亞洲戰(zhàn)略投資公司還會(huì)繼續(xù)向合資公司提供資金、西方管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)支持，并設(shè)計(jì)一個(gè)撤退戰(zhàn)略以保持已創(chuàng)造的價(jià)值。亞洲戰(zhàn)略投資公司認(rèn)為自己是一個(gè)變革的推動(dòng)者，將幫助原來低效的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向的、具有出口競爭力的公司。2截止年月，亞洲戰(zhàn)略投資公司已經(jīng)投資并組建了家汽車零部件制造合資企業(yè)、兩家汽車零部件銷售合資企業(yè)和兩家啤酒制造合資企業(yè)。在所有合資企業(yè)中，亞洲戰(zhàn)略投資公司都是控股股東，投資總額約億美元。各合資企業(yè)中的少數(shù)股東分別是不同的中國合作方。五星合資公司是亞洲戰(zhàn)略投資公司業(yè)務(wù)中數(shù)額最大的一項(xiàng)投資，資金投入總額為萬美

5、元，控制著公司的股份。另外一個(gè)股東是第一輕工業(yè)局，擁有的股份。第一輕工業(yè)局是市政府的一個(gè)部門，在許多不同的商業(yè)活動(dòng)中都持有股份。亞洲戰(zhàn)略投資公司控股的另一家啤酒合資企業(yè)是三環(huán)啤酒公司，擁有的股份，投資額為萬美元。這兩家合資公司都于年月成立。聯(lián)合啤酒集團(tuán)聯(lián)合啤酒集團(tuán)（）是一家管理服務(wù)集團(tuán)，它是為了向亞洲戰(zhàn)略投資公司的兩家啤酒合資公司提供支持而專門成立的。這使它有權(quán)支持三家不同的、然而卻相互關(guān)聯(lián)的啤酒工廠。它們是：啤酒所有者年產(chǎn)量雙盛五星噸華都五星噸三環(huán)三環(huán)噸聯(lián)合啤酒集團(tuán)按照支持功能的不同，分為市場營銷、釀造與質(zhì)量控制、作業(yè)服務(wù)、財(cái)務(wù)控制和新業(yè)務(wù)拓展幾個(gè)部門。3湯姆·邁克穆朗是聯(lián)合啤酒集

6、團(tuán)總裁，他是美國人，從沃頓商學(xué)院畢業(yè)后一直為美國顧客包裝商品公司服務(wù)。聯(lián)合啤酒集團(tuán)的總體目標(biāo)是幫助這兩家啤酒公司實(shí)現(xiàn)它們的投資回報(bào)率指標(biāo)。對(duì)于五星公司來說則要實(shí)現(xiàn)以下五個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)（按優(yōu)先順序排列）：、提高產(chǎn)品與包裝質(zhì)量。、降低生產(chǎn)成本以獲得更大的邊際利潤。、建立專業(yè)的銷售、營銷和分銷體系。、建立一套獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的績效機(jī)制。、使五星公司的兩個(gè)啤酒廠之間增進(jìn)理解，使雙方明白獨(dú)立的生產(chǎn)工廠并非是獨(dú)立的公司。相反，它們都是同一家啤酒公司的組成部分。邁克穆朗認(rèn)為，在過去的一年里，聯(lián)合啤酒集團(tuán)取得的重大成就之一就是建立了一套合理的、一體化的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)。這套新系統(tǒng)的建立花費(fèi)了一年多的時(shí)間，但是它最終使中方經(jīng)理

7、與外方經(jīng)理能夠“就同一項(xiàng)報(bào)告進(jìn)行討論”。聯(lián)合啤酒集團(tuán)考慮到獲得可靠、與時(shí)的財(cái)務(wù)信息至關(guān)重要，特別是因?yàn)榧瘓F(tuán)想使中方管理層認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的重要性，所以在兩個(gè)啤酒公司中都安排了自己的財(cái)務(wù)人員。五星啤酒公司近況五星啤酒公司是中國最早的啤酒公司之一，它的成立可追溯至年。五星公司和中國絕大多數(shù)啤酒公司一樣，最初只在本地市場銷售，主要是面向與外圍的省地區(qū)。4這種集中于當(dāng)?shù)厥袌龅淖龇ㄊ怯捎诘胤秸睦娓偁幵斐傻?，但又反過來導(dǎo)致了行業(yè)的分散結(jié)構(gòu)。但是經(jīng)過多年的發(fā)展，五星啤酒公司在周邊之外的一些地區(qū)也取得了部分市場份額。五星通過與全國圍的多家區(qū)域性啤酒廠簽訂許可協(xié)議實(shí)現(xiàn)了市場滲透。在年代初期之前，五星啤酒

8、占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌龅慕^大多數(shù)份額。之所以獲得這樣的市場地位，是因?yàn)槲逍瞧【乒驹诋?dāng)?shù)鼐哂泻荛L的歷史，而且，它是市政府完全所有的一家國有企業(yè)，因而享有某些特權(quán)。年，周恩來總理宣布五星啤酒為國宴的唯一指定啤酒，從而使該公司贏得了全國性聲望。年代初期，五星啤酒公司的市場地位開始下降，公司發(fā)現(xiàn)和自己在地區(qū)的一樣市場上競爭的是它最大的一個(gè)被許可方，三環(huán)啤酒公司。年，五星啤酒公司與三環(huán)簽訂許可協(xié)議，允許三環(huán)啤酒公司生產(chǎn)五星啤酒，但只能在東北郊縣的特定市場上銷售。然而，五星啤酒公司很快就發(fā)現(xiàn)，三環(huán)啤酒公司利用低價(jià)格（實(shí)際上是同樣的產(chǎn)品）和批發(fā)商、零售商的低忠實(shí)度，成功地奪取了大片市場。年月，亞洲戰(zhàn)略投資公司成為

9、這兩家啤酒公司最大的股東。因此，亞洲戰(zhàn)略投資公司就面臨這樣一個(gè)挑戰(zhàn)：如何使兩家公司停止彼此的直接競爭。三環(huán)啤酒公司的市場入侵成功，部分原因在于五星啤酒公司的產(chǎn)品質(zhì)量下降。5亞洲戰(zhàn)略投資公司取得五星啤酒公司的控制權(quán)之后，立即發(fā)現(xiàn)公司面臨的質(zhì)量問題比他們預(yù)想的要嚴(yán)重得多。而且最令人頭疼的是，公司的績效一直很差，前總經(jīng)理徐先生的態(tài)度也十分冷淡。邁克穆朗覺得：“徐先生實(shí)際上是一個(gè)各個(gè)方面都毫無能力的人。他自我安慰地幻想自己是這個(gè)城堡中的國王，而亞洲戰(zhàn)略投資公司，尤其是我，都被視為外來干涉者。不幸的是，他也發(fā)覺他的地位并不像他想當(dāng)然的那樣牢固?！边~克穆朗獲得的控制權(quán)比他當(dāng)初簽訂合資協(xié)議時(shí)所預(yù)想的要少得多

10、。邁克穆朗在美國工作了多年，他認(rèn)為只要有必要，對(duì)員工的招聘、懲罰和解雇都是天經(jīng)地義的。但是，在五星，這些行為都在很大程度上受到限制。提高質(zhì)量是當(dāng)務(wù)之急啤酒行業(yè)正在進(jìn)行高度聯(lián)合，伴隨著越來越多的中外合資企業(yè)的成立，許多世界著名啤酒公司（如喜力、貝克和百威）也加入進(jìn)來，這一切就意味著五星啤酒公司將要與強(qiáng)有力的競爭對(duì)手展開更加激烈的競爭。因此，五星啤酒公司必須提供更高質(zhì)量的啤酒和包裝。衡量啤酒質(zhì)量的一般標(biāo)準(zhǔn)包括口感、透明感、碳酸度、裝瓶水平和標(biāo)簽的一致性。所有這些指標(biāo)都達(dá)到一致的難度很大。五星公司的歷史資料表明，在裝瓶過程中經(jīng)常出現(xiàn)大量的異常情況，如存在未裝或少裝的酒瓶或易拉罐。公司還存在許多包裝問

11、題，比較典型的問題有：標(biāo)簽貼得不合格，酒瓶和易拉罐的密封不好。6就在合資公司成立不久，又發(fā)生了一起尤為嚴(yán)重的事件，它使亞洲戰(zhàn)略投資公司和聯(lián)合啤酒集團(tuán)意識(shí)到亟需大力提高五星啤酒的質(zhì)量。事情是這樣的，一位顧客發(fā)現(xiàn)了一瓶只裝了半瓶、瓶體側(cè)面貼了一撕破的標(biāo)簽的啤酒，而這瓶啤酒的出廠至少經(jīng)過了個(gè)工人的檢驗(yàn)。克里斯德（亞洲戰(zhàn)略投資公司總裁）得知這件事后說：“真難以置信我們的工人竟會(huì)讓這樣的啤酒進(jìn)入市場。而且當(dāng)我問與生產(chǎn)線經(jīng)理怎么會(huì)發(fā)生這類事件時(shí)，他只會(huì)尷尬地笑。這就是舊體制的結(jié)果，在這種體制下，獎(jiǎng)勵(lì)與績效之間沒有聯(lián)系。對(duì)于工人們，沒有一個(gè)恰當(dāng)?shù)募?lì)或約束機(jī)制以確保產(chǎn)品的整體質(zhì)量。公司不能對(duì)工人施以罰款或懲

12、戒，也無權(quán)因?yàn)橥瓿深~外的工作而給予他們額外報(bào)酬。”出現(xiàn)問題的那瓶啤酒被長期保存在亞洲戰(zhàn)略投資公司和聯(lián)合啤酒集團(tuán)的公共辦公室中。它將永遠(yuǎn)提醒人們努力做好生產(chǎn)與銷售過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。亞洲戰(zhàn)略投資公司認(rèn)識(shí)到五星啤酒公司面臨嚴(yán)重的質(zhì)量問題后，迅速采取行動(dòng)來解決這一問題。亞洲戰(zhàn)略投資公司專業(yè)人員的主要工作是削減成本，但是要優(yōu)先考慮質(zhì)量。公司委派位在啤酒行業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的外籍專家來專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，他們是在任何一家啤酒公司中都能發(fā)揮積極作用的最合適的人選。這三位專家是：7多·比布（作業(yè)服務(wù)副總裁），美國人，在米勒啤酒公司工作了近年。他在包裝和標(biāo)簽領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)十分豐富。漢斯·比爾格（釀酒專

13、家，聯(lián)合啤酒公司的質(zhì)量經(jīng)理），終身致力于啤酒行業(yè)。他出生于德國，很小的時(shí)候就幫助父親經(jīng)營自家的啤酒廠，后來近年的時(shí)間里，他在美國多家大型和小型啤酒公司中擔(dān)任過不同職務(wù)。威廉姆·波特（技術(shù)總監(jiān)）也是一位啤酒行業(yè)的專家，他在美國工作了多年，曾服務(wù)于米勒、孤星和藍(lán)帶等啤酒公司。盡管波特的“母公司”是三環(huán)啤酒合資公司，但是亞洲戰(zhàn)略公司經(jīng)常要求他向五星啤酒公司提供技術(shù)上的建議。這位外國專家每人都有一名精通兩種語言的專職助理。這是因?yàn)槿煌鈬鴮＜叶疾欢疂h語，三位助理中，岳洲向多·比布直接匯報(bào)工作。她是發(fā)酵技術(shù)專業(yè)研究生，以前在中國國家食品與發(fā)酵技術(shù)研究所工作過幾年。她還在法國學(xué)習(xí)了個(gè)月

14、，在那里接受了啤酒釀造技術(shù)的培訓(xùn)。聯(lián)合啤酒集團(tuán)的作業(yè)與質(zhì)量顧問最擔(dān)憂的問題是，如何在充分利用現(xiàn)有設(shè)備的同時(shí)達(dá)到更高的質(zhì)量目標(biāo)。亞洲戰(zhàn)略投資公司取得五星啤酒公司多數(shù)股份的時(shí)候，認(rèn)為自己同時(shí)也獲得了中國啤酒制造業(yè)中的一部分最先進(jìn)的設(shè)備，雖然這些設(shè)備中有一些由于缺乏日常維護(hù)，還需要進(jìn)行整修。8但是近來，面臨資金雄厚的國外啤酒公司的大量涌入，五星啤酒公司要想保證產(chǎn)品和包裝質(zhì)量，在技術(shù)方面似乎又處于不利的地位。管理控制和激勵(lì)的需要管理控制和激勵(lì)的水平對(duì)于保證穩(wěn)定的質(zhì)量來說是至關(guān)重要的，漢斯·比爾格對(duì)這個(gè)問題的看法是：“生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定的啤酒所需要的技術(shù)很簡單。真正需要的是監(jiān)控程序、與這些程序相關(guān)的

15、紀(jì)律以與向適當(dāng)?shù)娜饲宄貐R報(bào)工作情況，有規(guī)律地對(duì)作業(yè)進(jìn)行監(jiān)控、記錄數(shù)據(jù)和傳遞結(jié)果的工作并不復(fù)雜。但是如果管理層沒有進(jìn)行有效的控制，即確保工作按程序進(jìn)行或信息切實(shí)得到溝通，這時(shí)問題就出現(xiàn)了。例如，生產(chǎn)線工人應(yīng)當(dāng)定時(shí)記錄釀造罐中的溫度。目前這項(xiàng)工作做得倒是很好，但是其結(jié)果卻經(jīng)常沒有傳遞給使用這一信息的人。這表明公司中存在著職能壁壘。部門間根本沒有跨職能的合作。而且即使有人向你匯報(bào)結(jié)果，當(dāng)存在問題的時(shí)候，你最終得到的也只是你想聽到的結(jié)果，而非真實(shí)的情況?？梢姡覀兊馁|(zhì)量問題和管理有關(guān)，啤酒公司的高級(jí)經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)?！薄百|(zhì)量是產(chǎn)品生命的一部分。這是一種思維方式。啤酒公司的高級(jí)經(jīng)理們必須充分理解這

16、種觀念。問題的部分原因在于他們是根據(jù)產(chǎn)量得到獎(jiǎng)勵(lì)，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。這是因?yàn)椋袊钠【茦I(yè)是一個(gè)邊際利潤很低的行業(yè)，因此啤酒公司需要通過提高產(chǎn)量來獲取利潤。9這就意味著，一些經(jīng)理不愿意采取任何使他們不能以最大產(chǎn)量生產(chǎn)的措施?！薄拔覀€(gè)人認(rèn)為理想的狀況是，五星啤酒公司應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)立的質(zhì)量部，直接向副總經(jīng)理匯報(bào)，而不是像現(xiàn)在正式的組織結(jié)構(gòu)圖顯示的那樣向副總經(jīng)理和總工程師匯報(bào)。公司的第一啤酒廠和第二啤酒廠都有自己獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室，可以定期將他們的實(shí)驗(yàn)結(jié)果反饋給公司的質(zhì)量保障部門。質(zhì)量保障部也應(yīng)該被賦予像警察一樣的權(quán)力。其員工必須有能力說：這不夠好，并有權(quán)采取正確的行動(dòng)。但不幸的是，這種方式違背了舊的根深蒂

17、固的逐層匯報(bào)傳統(tǒng)?！逼溉蜗壬?jīng)過一系列嚴(yán)格的招聘程序，亞洲戰(zhàn)略投資公司和聯(lián)合啤酒集團(tuán)同意聘請(qǐng)暉申取代徐先生出任五星啤酒公司的總經(jīng)理。在這之前，先生是一家鋼琴制造廠的廠長，他在那里工作了多年，是在第一輕工業(yè)局的強(qiáng)力推薦下來到五星啤酒公司的。由于先生沒有啤酒業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，所以克里斯德對(duì)聘任他抱懷疑態(tài)度。但是面對(duì)這一明顯的不利條件，先生說：“你不是聘我來制造啤酒的，你聘請(qǐng)我來是為了管理制造啤酒的人。”他因此獲得克斯德的信任。亞洲戰(zhàn)略投資公司和聯(lián)合啤酒集團(tuán)的資源，努力提高五星啤酒的釀造作業(yè)生產(chǎn)率和整體質(zhì)量。在合資公司中，先生直接向董事會(huì)匯報(bào)工作。10董事會(huì)成員包括杰克·伯考斯基、艾建、湯姆&

18、#183;邁克穆朗、先生以與一位第一輕工業(yè)局的代表。聯(lián)合啤酒集團(tuán)和五星啤酒公司的許多人都認(rèn)為，先生代表了中國新一代經(jīng)理人員，這是因?yàn)?，他管理企業(yè)的方式是敢做敢為，絕不縮手縮腳，這種風(fēng)格與過去國有企業(yè)的文化有著天壤之別。先生說：“你必須改變傳統(tǒng)企業(yè)中的思維方式?，F(xiàn)在我們必須考慮目標(biāo)管理。我希望人們多思考如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而不是如何浪費(fèi)時(shí)間去想沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的借口，然后再坐等政府拔款。”先生的績效工資機(jī)制聯(lián)合啤酒集團(tuán)的一個(gè)重要目標(biāo)是幫助這兩家啤酒公司建立起一種“績效工資”的文化。聯(lián)合啤酒集團(tuán)認(rèn)為，必須努力使人們關(guān)心他們的工作，關(guān)心他們自己，尤其是由于工作正開始在中國人的生活中扮演一個(gè)全新的角色。聯(lián)

19、合啤酒集團(tuán)正試圖建立一種能讓員工更好地掌握自己命運(yùn)的新文化。具體啟動(dòng)實(shí)施績效工資機(jī)制的時(shí)機(jī)來臨了（年月），先生向聯(lián)合啤酒集團(tuán)請(qǐng)求幫助。但是，此刻聯(lián)合啤酒集團(tuán)的有限資源已被其他優(yōu)先項(xiàng)目占用，所以沒能提供全面支持。年月，聯(lián)合啤酒集團(tuán)答應(yīng)幫助先生建立績效工資體系。但是這一次，先生拒絕了集團(tuán)的幫助，因?yàn)樗辉敢庾屄?lián)合啤酒集團(tuán)改變他先前提出的設(shè)想。11不過，他向聯(lián)合啤酒集團(tuán)透露了他的核心目標(biāo)。這使邁克穆朗意識(shí)到，建立績效工資體系這件事情對(duì)先生來說有更高的優(yōu)先級(jí)別。建立工資體系時(shí)，先生相信運(yùn)用貨幣懲罰可以有力地促進(jìn)績效提高，這被達(dá)克穆朗稱為“少用胡蘿卜，多用大棒”。這種方法的一個(gè)例子是，在裝瓶線上，衡量質(zhì)

20、量的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是保證所有的啤酒瓶都要灌裝到恰當(dāng)?shù)乃?。為了保證發(fā)送出廠的啤酒都符合罐裝指標(biāo)，每條罐裝線上都安排有兩名員工手工分檢空瓶，另外還有名員工手工分檢未裝滿的酒瓶。灌裝后的酒瓶就被加蓋日期并編號(hào)，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的灌裝線和貼標(biāo)簽線，如果在市場上發(fā)現(xiàn)了一瓶空的或沒有裝滿的啤酒（無論是五星啤酒公司的銷售人員、分銷商、還是最終顧客發(fā)現(xiàn)的），這瓶啤酒的灌裝線上的個(gè)人都會(huì)被處以總額為元人民幣或大約每人元人民幣的罰款。罰款會(huì)從他們的月工資中扣除，每個(gè)生產(chǎn)線工人的平均月工資約為元人民幣，這個(gè)數(shù)目幾乎是國有啤酒公司中同等崗位工資的兩倍。啤酒廠的人們對(duì)于這種機(jī)制是否有效存在著爭議。漢斯

21、3;比爾格（釀酒專家）認(rèn)為這種方法太苛刻了。他相信以每班小時(shí)、每小時(shí)灌裝瓶這樣的速度生產(chǎn)，工人們實(shí)在太累了，他們根本不可能檢出所有的空瓶和未裝滿的酒瓶。另一方面，作業(yè)服務(wù)部一位精通兩國語言的技術(shù)人員襄卻認(rèn)為，這種機(jī)制“從某種程度上說是公平的”。12他認(rèn)為必須有人對(duì)這類錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，而且如果對(duì)一線經(jīng)理也處以罰款，而不僅僅是處罰生產(chǎn)線工人的話，那么這一機(jī)制可能會(huì)更有效。該機(jī)制對(duì)于不良績效的抑制作用還表現(xiàn)為，它規(guī)定如果在釀造車間責(zé)任圍出現(xiàn)碾谷機(jī)的衛(wèi)生狀況不佳的問題，將對(duì)該車間處以罰款。五星啤酒的大米含量為，麥芽含量為。釀造車間設(shè)有碾谷機(jī)，為生產(chǎn)提供適當(dāng)?shù)墓?yīng)。碾谷機(jī)常出現(xiàn)的問題是灰塵度過高，這主要是由于

22、沒有做好清潔工作以與灰塵收集系統(tǒng)的偶然故障。灰塵度過高容易導(dǎo)致細(xì)菌滋生，不僅會(huì)影響啤酒的質(zhì)量，而且存在易燃易爆的隱患。年春天，比爾格在他的階段性視察報(bào)告中指出，碾谷機(jī)的狀況不合格，之后，碾谷機(jī)與其相關(guān)釀造車間生產(chǎn)線上的名工人均被處以每人元的罰款，從他們的下月工資中扣除。和前面的例子一樣，這些受到處罰的工人的月工資也是元。先生制定的工資機(jī)制中引起最大爭議的是有關(guān)銷售人員的部分。五星啤酒公司正力圖在市場的更大圍重新建立其市場地位，因此，大力推動(dòng)銷售活動(dòng)進(jìn)而提高市場份額的工作非常重要。雖然銷售人員的底薪只是每月元，但是如果銷售業(yè)績好的話，他們可以拿到每月元的工資。然而，先生在招聘過程中卻遇到了一些困

23、難，他發(fā)現(xiàn)很少有人愿意接受這種薪資少主要取決于自身努力的機(jī)制。13另外，聯(lián)合啤酒集團(tuán)的一些作業(yè)與質(zhì)量顧問也普遍持有疑慮，懷疑這種特殊的機(jī)制會(huì)招致銷售記錄一般的員工的攻擊。但他們只是“聽說了一些傳聞”，并沒有確實(shí)的證據(jù)。對(duì)公司最近的銷售業(yè)績所進(jìn)行一切調(diào)查得到的反應(yīng)都如石沉大海。先生實(shí)施的一系列績效工資方案在聯(lián)合啤酒集團(tuán)的經(jīng)營顧問中引發(fā)了廣泛的爭論。爭論的焦點(diǎn)主要圍繞著什么樣的管理或方法能最有效地激勵(lì)員工為追求質(zhì)量而奮斗。威廉姆·波特和漢斯·比爾格的不同觀點(diǎn)代表了顧問們意見的分歧。波特堅(jiān)持認(rèn)為，物質(zhì)懲罰比表彰出色的工作更能有效地激勵(lì)人們提高績效。他相信“當(dāng)人們口袋里裝著更多人民

24、幣的時(shí)候，會(huì)比你輕輕拍打他們的后背讓他們跑得更快”。與此相反，比爾絡(luò)認(rèn)為，對(duì)于工作質(zhì)量的自豪感和工作出色獲得的表彰是比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有效的激勵(lì)工具。他的邏輯是，中國是一個(gè)地位敏感型的社會(huì)，人們十分重視給自己的同事和上級(jí)留下良好的印象。聯(lián)合啤酒集團(tuán)的經(jīng)營顧問們雖然進(jìn)行了大量激烈的討論，但是究竟誰的觀點(diǎn)更有說服力，始終沒有明確地達(dá)成共識(shí)。決策下一次董事會(huì)定于年月中旬召開，邁克穆朗希望到那時(shí)能夠就五星啤酒公司績效工資體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施向董事會(huì)成員做出匯報(bào)。因此，邁克穆朗正在斟酌如何建議先生以其他方式完善這一系列薪資機(jī)制，他需要考慮幾個(gè)重要因素。14首先，他要考慮到五星啤酒公司和聯(lián)合啤酒集團(tuán)目前所處的文化、

25、歷史、社會(huì)和商業(yè)背景。邁克穆朗很清楚，績效工資體系在中國還只是剛開始被逐漸接受。其次，他需要從先生那里了解更多的中國人的行為習(xí)慣和文化。所以，他不能夠假設(shè)在北美有效的方法在中國也同樣有效。邁克穆朗對(duì)他的經(jīng)營顧問們之間的爭論很感興趣。對(duì)于邁克穆朗來說，唯一確定的就是激勵(lì)和質(zhì)量問題沒有簡單的解決方法。問題、在中國，“懲罰”的做法是否有效？、工人們是會(huì)對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)做出反應(yīng)，還是更可能被某種形式的表彰所激勵(lì)？之二：馬爾森工廠 一、簡介 森里頓XX公司是一家從事藥劑、專利藥品、化妝晶與梳妝用具的生產(chǎn)和分銷的跨國企業(yè)。它的業(yè)務(wù)遍與全球，員工超過萬人，每年銷售額超過億美元。 在森里頓XX公司下屬位于中南部的工

26、廠里，管理層遇到了麻煩，負(fù)責(zé)生產(chǎn)各式各樣產(chǎn)品包裝的號(hào)工段生產(chǎn)率低下，員工士氣低沉，單位成本過高。包裝業(yè)務(wù)通常根據(jù)客戶的具體要求進(jìn)行，每個(gè)包裝箱里可能有個(gè)個(gè)單位貨物，而一個(gè)客戶所需的包裝箱總數(shù)大約為個(gè)個(gè)。15大多數(shù)包裝箱都經(jīng)過專門設(shè)計(jì)，以便于零售商在銷售點(diǎn)列出售。貨物成組包裝是在將貨物運(yùn)往商店前必要的一道程序，而且在這里比其他事優(yōu)先受到考慮，包裝車間位于總廠的號(hào)工段。森里頓公司的生產(chǎn)工人和包裝工人受總部統(tǒng)一的規(guī)章制度約束，同時(shí)也享受公司推行的激勵(lì)計(jì)劃“節(jié)約時(shí)間”額外津貼計(jì)劃的好處。根據(jù)這一計(jì)劃，如果工人能在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時(shí)間生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的產(chǎn)量，他們就可得到額外津貼，其數(shù)量為節(jié)約的時(shí)間與小時(shí)工資乘積

27、的。舉例來說，一個(gè)工人如果用小時(shí)完成了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的小時(shí)的工作任務(wù)，那么他的實(shí)際計(jì)酬時(shí)間為小時(shí)加上節(jié)約的小時(shí)中的l小時(shí)，合計(jì)小時(shí)。如果小時(shí)工資為美元，這位工人一天的報(bào)酬就為美元。二、號(hào)工段的問題號(hào)工段利用滾動(dòng)式傳送帶將需要包裝在一個(gè)箱里的所有貨物傳送給每位工人。工作環(huán)境很好，工作區(qū)非常整潔，光線充足而且安裝了空調(diào)。工人每天還可以到位于同一座樓的咖啡廳里享受免費(fèi)咖啡，稍作休息（每天只限一次）。盡管號(hào)工段工作環(huán)境很好，而且有機(jī)會(huì)掙取額外津貼，但號(hào)工段仍面臨單位成本增加、單位勞動(dòng)時(shí)間產(chǎn)量下降問題。實(shí)際上，在最近兩年多時(shí)間，成本分析得出的數(shù)據(jù)表明號(hào)工段的業(yè)務(wù)狀況在盈虧平衡點(diǎn)之下。之所以出現(xiàn)這種情況，是由于

28、生產(chǎn)率低下，雇員不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的要求。16后一個(gè)問題顯得特別突出，事實(shí)上，自推行激勵(lì)計(jì)劃以來，還沒有一位員工能掙取額外津貼。號(hào)工段遵守紀(jì)律的情況也很差，管理人員的麻煩不斷，產(chǎn)生了許多員工投訴、抱怨事件。把員工從一條生產(chǎn)線輪換至別的生產(chǎn)線的做法對(duì)提高員工士氣并無幫助。因?yàn)楹苌儆袉T工在被調(diào)至另一生產(chǎn)崗位之前能熟練掌握所干業(yè)務(wù)，因此進(jìn)一步導(dǎo)致了生產(chǎn)成本的增加。號(hào)工段的工人缺乏相互合作的精神，工段彌漫著一種“那不是我的工作”的態(tài)度。號(hào)工段的工作不受工人們的歡迎。工段所需的手工勞動(dòng)被認(rèn)為比其他工區(qū)的自動(dòng)化工作更為困難。而且人們傳言誰也別想在號(hào)工段掙取額外津貼。最后，通過在全公司舉行投標(biāo)的辦法組成了

29、號(hào)工段的工人隊(duì)伍，大部分是年輕的且沒有經(jīng)驗(yàn)的雇員、“問題”工人、牢騷滿腹的人。一位經(jīng)理人員對(duì)此發(fā)表評(píng)論“號(hào)工段的工人隊(duì)伍是全廠最差的工人隊(duì)伍。”三、一個(gè)新廠 森里頓公司的管理層在擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)也面臨一個(gè)重要問題：原工廠所在地面積太小，不能支持公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展。管理層考慮了幾種供選擇的方案，但看來并沒有一個(gè)方案具有經(jīng)濟(jì)可行性。就在管理層無計(jì)可施的時(shí)候，一次經(jīng)理人員的碰頭會(huì)上，有人提出了一個(gè)絕妙的主意：將目前的大部分包裝業(yè)務(wù)移至一個(gè)公司租賃的、目前正當(dāng)倉庫使用的工廠里。17這個(gè)工廠位于巴爾森大街上，因?yàn)檫@個(gè)原因，這個(gè)新的包裝車間在公司里被稱為“巴爾森工廠。 與號(hào)工段相比，這個(gè)新廠在工作空間和環(huán)境條件方面差

30、得很遠(yuǎn)。它位于距總廠約三英里處的一個(gè)完全獨(dú)立的區(qū)域，與一排排供低收入水平人居住的平房和其他倉庫用戶相鄰。 這座位于巴爾森街的房屋最初被認(rèn)為只能作倉庫使用。它是舊式土磚結(jié)構(gòu)，開有一些供儲(chǔ)貨、提貨的大門。這座房屋光線較暗，通風(fēng)情況較差，沒有安裝空調(diào)，供暖也不充分。對(duì)于把它用作工人們進(jìn)行包裝作業(yè)的場所來說，是很不適宜的。在冬天平均室溫僅約為度，而在夏天高達(dá)度。這里沒有免費(fèi)咖啡或食品服務(wù)，工人們要么自備午餐，要么到附近的一個(gè)小雜貨店里買食品充饑。其他的設(shè)施，如休息室和工間休息娛樂的地方也很糟糕?？傮w來說，與號(hào)工段的干凈整潔、空調(diào)、良好的供暖設(shè)施和免費(fèi)咖啡等相比，簡直是天壤之別。 盡管困難重重，而且看來

31、也與人們的最好的期望相反，但管理層迫于生產(chǎn)空間的壓力，仍然決定將包裝作業(yè)的大部分遷至巴爾森倉庫。公司對(duì)巴爾森倉庫的改進(jìn)幾乎沒花什么錢。四、遷址的結(jié)果隨同調(diào)往巴爾森工廠的工人有40多人，都是一些資歷較淺的員工。所有工人由弗里德·哈默恩管理，弗里德·哈默恩是位新的一線管理人員。18哈默恩對(duì)集成包裝作業(yè)作了一些很大的變革。他改進(jìn)了生產(chǎn)線，以便工人能在同一地方工作直到某個(gè)訂單被完成。這里的情形與號(hào)工段全然不同，在號(hào)工段，工人在一天可能會(huì)被要求在三個(gè)不同的生產(chǎn)線上工作。在同一生產(chǎn)線上的重復(fù)勞動(dòng)使工人能夠提高包裝速度，這使得工人能夠掙取額外津貼。 這位新工頭還采取了一些其他革新措施他允

32、許工人們有機(jī)會(huì)影響關(guān)于他們的工作時(shí)間和中間休息次數(shù)的決策。盡管在總廠絕對(duì)不允許在生產(chǎn)區(qū)域放收音機(jī)，而在巴爾森工廠，工作時(shí)間放收音機(jī)而且經(jīng)常音量很大這一做法逐漸得到許可。這里還有其他一些“不符標(biāo)準(zhǔn)”的情況。與號(hào)工段不一樣，在這里工作不是必須穿工作服、戴工作帽，而且還允許工人戴著珠寶首飾、項(xiàng)鏈之類的飾物工作。因?yàn)榘蜖柹S距總廠較遠(yuǎn)，管理人員或上級(jí)主管也很少光顧這個(gè)新廠。盡管知道巴爾森工廠存在違反公司制度的現(xiàn)象，管理層仍然持一種較開明的態(tài)度。 為了有一個(gè)地方進(jìn)餐和休息，工人們聯(lián)手布置了一間小屋子，擺上足夠多的桌子和椅子，簡單地裝備出一個(gè)相當(dāng)簡樸的用餐和休息的地方，最后還為這個(gè)屋子安裝了空調(diào)。工人們

33、向公司要了一些油漆，以便他們能把房間布置得更好一些。19 通過這些與其他一些變革，工人的態(tài)度開始有了轉(zhuǎn)變。員工們逐漸把巴爾森工廠看成他們自己的公司。只要有可能，工人們總是樂于幫助同事干完、干好工作。生產(chǎn)率開始大幅度提高，大部分工人都得到了額外津貼。在巴爾森工廠的工作變得越來越受歡迎，而且工人隊(duì)伍的構(gòu)成也有了變化，從當(dāng)初只有無經(jīng)驗(yàn)的工人才愿到（或不得不到）巴爾森工廠工作，發(fā)展到總廠經(jīng)驗(yàn)豐富的員工積極要求去巴爾森工廠工作。在投產(chǎn)四年多時(shí)間里，對(duì)巴爾森工廠的投訴只有一起，而且，在投產(chǎn)的第一年，生產(chǎn)率就比號(hào)工段高。 弗里德·哈默恩獲得提升后，梅·阿莉遜擔(dān)任了巴爾森工廠的主管，她繼續(xù)

34、像哈默思一樣管理工廠，繼續(xù)鼓勵(lì)員工參與管理決策。例如，在夏天的月份里，員工們決定改變工作的時(shí)間?？倧S規(guī)定的工作時(shí)間為上午點(diǎn)分到下午點(diǎn)；巴爾森工廠的工人將工作時(shí)間提前兩個(gè)小時(shí)，因?yàn)橄挛鐣r(shí)倉庫里熱得幾乎讓人難以忍受。這一工作時(shí)間的安排顯然與總廠規(guī)定的不一致，但管理層容忍了這一做法。巴爾森工廠的工人其實(shí)還想更早開始一天的工作，但由于考慮到從總廠接收貨物的協(xié)調(diào)問題，未能實(shí)現(xiàn)。 巴爾森工廠另一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，員工們成立了一個(gè)名為“巴爾森斗士”的網(wǎng)球隊(duì)。網(wǎng)球隊(duì)一般都是由公司各部門的好手組成，在公司的歷史上，還從未有某個(gè)工段或部門獨(dú)立組隊(duì)的情況發(fā)生。20巴爾森工廠的工人又一次沒有遵照公司的制度行事。 目前，

35、巴爾森工廠有關(guān)曠工、怠工和工人流動(dòng)率的記錄并不比總廠好。在某些事上，巴爾森工廠還略微顯得更糟糕，雖然管理層認(rèn)為總廠和巴爾森工廠之間的差別并不是那么顯著，但是巴爾森工廠非常低的投訴率、高漲的員工士氣和更高的生產(chǎn)率令他們既高興又驚奇。 巴爾森工廠里發(fā)生的這些變化在森里頓公司下屬的位于中南部地區(qū)的工廠的管理人員中引起了很大反響。有的給予積極評(píng)價(jià)，而有的則持否定態(tài)度，還有一些管理人員在這件事上持一種自相矛盾的觀點(diǎn)。但是所有的人看來都贊同它至少是很有趣的。問題、號(hào)工段員工的勞動(dòng)效率為什么低?、巴爾森工廠管理成功的原因是什么?、森里頓公司管理層對(duì)巴爾森工廠的管理績效評(píng)價(jià)不一，為什么？21 0中心花園酒店新

36、加坡中心花園酒店的人事部主管黃頌葉主在酒店中開展雇員承諾計(jì)劃。雖然他對(duì)目前酒店里優(yōu)秀工作委員會(huì)的平穩(wěn)運(yùn)行表示滿意，但仍拿不準(zhǔn)雇員的參與是否強(qiáng)到可以支持今后的決策參與計(jì)劃。在酒店休息室喝飲料時(shí)，他表達(dá)了自己的一些看法：“優(yōu)秀工作委員會(huì)在組建時(shí)打算通過對(duì)工作的聯(lián)合管理與建議來提高組織效率和雇員福利。雖然我們已通過改善勞資關(guān)系向目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)，我們還是應(yīng)該在酒店管理的每一個(gè)方面與雇員分享責(zé)任和義務(wù)。但這種熱望是否對(duì)大家要求過高呢？我們的雇員參與計(jì)劃步伐是否太快？”“另一方面，我認(rèn)為像優(yōu)秀工作委員會(huì)這類活動(dòng)的成功是建立在雇員有動(dòng)力的基礎(chǔ)上的。因此，我覺得有必要將活動(dòng)提高到更高層次。”一、酒店概況新加坡中

37、心花園酒店（）是一個(gè)擁有間客房的豪華酒店。它采用了世紀(jì)英國古典風(fēng)格樣式，在年月正式營業(yè)。它是一幢層的酒店，處于果園路旅游帶的一端，是日本航空公司在新加坡管理的第一家酒店。酒店占地平方米，提供各種形式的服務(wù)，如烤肉房、日本酒店、咖啡屋等。在總經(jīng)理和住店經(jīng)理下設(shè)有銷售、采購、前臺(tái)、會(huì)計(jì)、酒水等幾個(gè)部門。酒店最多曾雇用人，但到年月只雇用人。1酒店中中國人占大多數(shù)，其余是印度人、馬來人與歐洲人，一些無國籍專家也在其中?？偨?jīng)理和一些主廚是德國人，住店經(jīng)理和酒水經(jīng)理與執(zhí)行主廚則是瑞士人。酒店按行規(guī)向雇員提供在職訓(xùn)練。由于大多數(shù)新加坡人不懂酒店業(yè)務(wù)，所以許多中級(jí)干部需要領(lǐng)取第二學(xué)歷或商貿(mào)證書，而酒店高級(jí)管理

38、人士則普遍持有大學(xué)文憑或職業(yè)證書。酒店正式交流時(shí)使用英語。大多數(shù)雇員加入了行業(yè)聯(lián)合會(huì)餐飲業(yè)工人聯(lián)合會(huì)。這家工會(huì)是全國工會(huì)聯(lián)合會(huì)的一員。它妥善地協(xié)調(diào)了勞資關(guān)系，自從年以來就沒有發(fā)動(dòng)罷工。 二、早期努力黃頌葉在年加入到酒店，在接下來的幾年里，他目睹了勞資關(guān)系的巨大變化。年前，酒店的勞資關(guān)系還是傳統(tǒng)的對(duì)立關(guān)系，這阻礙了為提高勞動(dòng)率所作的各種努力。之后，酒店想通過工作再設(shè)計(jì)來提高生產(chǎn)率。年成立了有九名成員的工作擴(kuò)大化委員會(huì)，包括工會(huì)和管理層成員。工作擴(kuò)大化在該年月得到實(shí)施，這使得許多工作合而為一，例如原先的游泳池服務(wù)員、地板清掃員和房屋清掃員三個(gè)崗位合為一個(gè)。雖然保證繼續(xù)培訓(xùn)雇員，但說得多做得少。值得

39、自豪的是，在政府提高生產(chǎn)率運(yùn)動(dòng)開展前，酒店就已經(jīng)想到通過人力資源管理來提高生產(chǎn)率。年，新加坡全國意識(shí)到提高生產(chǎn)率的必要性，酒店于此時(shí)也成立了質(zhì)量管理委員會(huì)和優(yōu)秀工作委員會(huì)，但這是在新的勞動(dòng)合同談判與新的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人選舉結(jié)束之后發(fā)生的?？傊?，年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2 三、優(yōu)秀工作計(jì)劃該計(jì)劃年在新加坡得到開展。人們相信，通過成立一個(gè)包括勞方、資方代表的管理委員會(huì)來對(duì)各種工作提供咨詢建議，可以有效改善勞資合作關(guān)系。這也是全國經(jīng)貿(mào)聯(lián)合會(huì)五一論壇的主題。香格里拉酒店成為建立優(yōu)秀工作委員會(huì)以改善勞資關(guān)系的一個(gè)典型。在這次論壇會(huì)上，產(chǎn)生了優(yōu)秀工作委員會(huì)制度。中心花園酒店采取了一系列步驟來采用這項(xiàng)制度，酒店在年月至月間

40、召開了各個(gè)管理層次的會(huì)議來討論這項(xiàng)制度的可行性。當(dāng)工會(huì)和管理層討論時(shí)，全國生產(chǎn)率委員會(huì)派了一名代表來協(xié)助談判，因?yàn)橹挥芯频曜龊没A(chǔ)工作后，才能正式向該委員會(huì)申請(qǐng)建立優(yōu)秀工作委員會(huì)。建立優(yōu)秀工作委員會(huì)時(shí)曾組織過為期三天的包括勞資方共人的培訓(xùn)會(huì)?；顒?dòng)包括各個(gè)小組會(huì)議上解決沖突的一些游戲。另一次會(huì)議則讓勞資雙方客觀地記下各自對(duì)對(duì)方的看法。結(jié)果勞方認(rèn)為資方愛諷刺人、喜歡被吹捧、獨(dú)裁專斷以與愛空許諾，而資方認(rèn)為勞方易記恨、不真誠和說空話。這揭示了期望和實(shí)際的差別，是以后改善關(guān)系的起點(diǎn)。優(yōu)秀工作委員會(huì)每月開會(huì)一次，開始幾次會(huì)議主要討論委員會(huì)的職責(zé)、組成以與常委會(huì)的建立。年，主要人員的培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)束，保安、會(huì)

41、計(jì)、房管與洗衣部成立了分委會(huì)。3優(yōu)秀工作委員會(huì)的職責(zé)與組成優(yōu)秀工作委員會(huì)委員會(huì)是組織部的機(jī)構(gòu)，由勞資雙方共同組成，雙方代表可采用聯(lián)合咨詢的形式來討論與工作相關(guān)的事宜，提高組織整體效率與員工福利。委員會(huì)的目的主要目的是為追求組織目標(biāo)而建立和諧的勞資關(guān)系。委員會(huì)的目標(biāo)在酒店建立和諧氣氛。鼓勵(lì)勞方和資方討論與工作相關(guān)的事宜，并合作解決。在雇員間培養(yǎng)相互信任。培養(yǎng)自豪感、奉獻(xiàn)精神和工作承諾。培養(yǎng)雙方互相尊敬、理解與培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。和雇員一起制定計(jì)劃，解決問題，分享信息。促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作，提供小組活動(dòng)建議，比如質(zhì)量管理活動(dòng)。為雇員提供社交、文娛和健身活動(dòng)。常委會(huì)的職責(zé)向委員會(huì)和分會(huì)提供建議。為其他委員會(huì)提供可

42、操作的指導(dǎo)方針。在最高層次上為勞資雙方提供顧問意見。在整個(gè)組織發(fā)起優(yōu)秀工作委員會(huì)并協(xié)調(diào)活動(dòng)。4監(jiān)督委員會(huì)與分會(huì)的進(jìn)步情況。處理任何影響整個(gè)組織的事件。提出對(duì)整個(gè)組織有意義的計(jì)劃。監(jiān)督整個(gè)組織的關(guān)系。向雇員解釋公司活動(dòng)和政策的理由。委員會(huì)的組成委員會(huì)由勞資雙方成員組成，成員數(shù)目應(yīng)大致相等。資方代表由總經(jīng)理任命，勞方代表由工會(huì)任命。主席由委員會(huì)選舉產(chǎn)生，主席應(yīng)任命一位副手，當(dāng)主席不在時(shí)由副手管理工作。委員會(huì)成員任期為三年。秘書處會(huì)議義務(wù)與責(zé)任其他人的參與行為準(zhǔn)則公開性結(jié)構(gòu)調(diào)整 四、計(jì)劃結(jié)果年月，在優(yōu)秀工作計(jì)劃下開展了工作擴(kuò)大化計(jì)劃，許多部門的雇員承擔(dān)了圍更廣的工作義務(wù)。同時(shí)，常委會(huì)開展的圍寬廣的討

43、論也取得了很大進(jìn)步。5年月，委員會(huì)的會(huì)議日程已不只限于委員會(huì)的建立，還包括雇員激勵(lì)計(jì)劃、工作訓(xùn)練、工資調(diào)整等。這些工作得到了國家生產(chǎn)率委員會(huì)的認(rèn)可，并獲得了第一生產(chǎn)率獎(jiǎng)這種認(rèn)可對(duì)酒店其他工作的改善起了良好的影響。全國生產(chǎn)率大獎(jiǎng)（）評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)全國生產(chǎn)率委員會(huì)今年繼續(xù)監(jiān)督全國生產(chǎn)率獎(jiǎng)金的頒發(fā)。該獎(jiǎng)從年開始，授予在產(chǎn)品生產(chǎn)率實(shí)踐方面作出貢獻(xiàn)的組織。獎(jiǎng)項(xiàng)授予企業(yè)的挑選方案大綱：·公司培訓(xùn)傳統(tǒng)與雇員培訓(xùn)努力程度。·勞資雙方關(guān)系狀況與是否存在合作機(jī)制，比如優(yōu)秀工作委員會(huì)。·公司的管理哲學(xué)能否最有效地發(fā)揮個(gè)人才能，是否能在團(tuán)隊(duì)工作中使雇員相互尊敬并遵守紀(jì)律。·公司培養(yǎng)雇

44、員忠誠度和認(rèn)同感的努力程度，是否采用一些措施，如公司福利計(jì)劃、提升計(jì)劃等。·職員參與公司活動(dòng)，如質(zhì)量管理活動(dòng)的程度。·良好的就業(yè)保障、醫(yī)療保證和適宜的工作環(huán)境。·公司質(zhì)量管理與運(yùn)用新科技如自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)等的努力。 在年全國優(yōu)秀工作大會(huì)上，酒店的工會(huì)主席向與會(huì)者介紹說：“酒店效率的提高不僅局限于日常運(yùn)營上。勞資合作也提高了員工福利，結(jié)果使員工發(fā)牢騷的現(xiàn)象大大減少。6大家都更開放并愿意接受新變化?！币彩窃谶@次會(huì)議上，酒店擁有個(gè)部門委員會(huì)，個(gè)支部委員會(huì)和名委員的事跡引起了與會(huì)者的注意。在這幾年就業(yè)率上升時(shí)，酒店員工總數(shù)卻減少了，因?yàn)槊總€(gè)員工干得更多。到年月，員工數(shù)減至人

45、。這一成功引起了許多人的興趣，參觀學(xué)習(xí)者絡(luò)繹不絕。 五、質(zhì)量管理活動(dòng)酒店的質(zhì)量管理活動(dòng)啟動(dòng)于年月，是由酒店后來的住店經(jīng)理從全國雇員聯(lián)合會(huì)質(zhì)量管理論壇會(huì)學(xué)習(xí)歸來后提議開展的。為此成立了一些工作組，并于當(dāng)年月在洗衣部開始了第一次活動(dòng)。兩個(gè)月后，工作組向管理委員會(huì)提交了活動(dòng)報(bào)告，作為“生產(chǎn)率月”活動(dòng)的一部分。這之后，活動(dòng)激起了員工興趣，各部也分別開展了類似活動(dòng)。但到年月，黃頌葉意識(shí)到質(zhì)量管理常委會(huì)的員工參與率開始下降。這時(shí)，優(yōu)秀工作計(jì)劃也開始實(shí)行，酒店發(fā)起了一些活動(dòng)來支持這一政府計(jì)劃，例如“禮儀月”、“節(jié)水運(yùn)動(dòng)”等。同時(shí)還進(jìn)行一些更具體的活動(dòng)，如維修預(yù)防計(jì)劃、培訓(xùn)和削減文書工作計(jì)劃。然而，質(zhì)量管理引

46、起的興趣繼續(xù)下降，一些會(huì)議由于參與者太少而不得不取消。酒店采取了一些措施以維持員工興趣，但收效甚微?，F(xiàn)任住店經(jīng)理評(píng)論說：“如果剛開始就讓組織結(jié)構(gòu)變得更適合小組活動(dòng)的話，情況可能會(huì)好些。但我們開始時(shí)就開展了質(zhì)量管理活動(dòng)，后來又開展優(yōu)秀工作計(jì)劃。7如果以另一種方式進(jìn)行的話，我們可能能夠維持對(duì)質(zhì)量管理活動(dòng)更長的興趣?！绷?、憂慮問題、酒店行業(yè)的新變化年代末、年代初旅游熱興起，并導(dǎo)致酒店建造過多。到了年，旅游業(yè)開始衰退了。酒店先于競爭對(duì)手捕捉到了這一信息，并著手應(yīng)付衰退。到了年，酒店滿房率從年的、年的下降到，并且前景不容樂觀。雖然目前經(jīng)濟(jì)形勢不明朗，競爭激烈，但黃頌葉相信酒店能比其他同行更好地在衰退中生

47、存下來。因?yàn)榫频隃p少了人力消耗并通過計(jì)劃提高了生產(chǎn)率。勞資關(guān)系的改善使得雇員減少，而業(yè)績保持良好。從年起，雖然員工數(shù)少了人，但工作做得很好。優(yōu)秀工作委員會(huì)對(duì)此起了重要作用。勞資關(guān)系的改善使酒店在競爭中能維持低成本和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這是委員會(huì)努力的結(jié)果。委員會(huì)討論的事情都不是瑣碎小事，因而吸引了員工的興趣。同時(shí)，酒店經(jīng)常向員工發(fā)布經(jīng)濟(jì)情況。通過邀請(qǐng)員工參加經(jīng)濟(jì)情況例會(huì)，酒店把困難和解決方法都告訴了員工。因而，酒店成功地在激烈競爭中生存下來，并通過削減成本節(jié)省了約萬新元。但由于旅游業(yè)的蕭條酒店仍有虧損。、對(duì)中級(jí)管理的需求黃頌葉描述了執(zhí)行員工參與計(jì)劃時(shí)所遇到的壓力。他想通過典型事例來管理酒店。這意味著在部

48、門盡量削減人力成本，例如讓經(jīng)理去做一些員工來不與干的雜事。8這種方法的成功導(dǎo)致了酒店越來越難以從酒店外部挑選到合適的經(jīng)理，因?yàn)樗麄儾贿m應(yīng)酒店的工作方法。這使得酒店在組織調(diào)整時(shí)面臨困難，同時(shí)經(jīng)理也不得不違心地去進(jìn)行一些勞資合作，這讓他們感到沮喪。、勞資關(guān)系今后的發(fā)展方向黃頌葉不知道是否應(yīng)將勞資合作提高到一個(gè)新的高度。由于面臨越來越激烈的競爭，酒店不應(yīng)該在勞資關(guān)系上停步不前。酒店應(yīng)讓員工更廣泛地參與管理，但不知酒店經(jīng)理們是否已準(zhǔn)備好接受這一挑戰(zhàn)。酒店也應(yīng)該繼續(xù)開展補(bǔ)充性的活動(dòng)，如質(zhì)量管理活動(dòng)，以此來交流思想，促進(jìn)創(chuàng)新。應(yīng)想辦法促進(jìn)員工對(duì)這一活動(dòng)的興趣。雖然酒店對(duì)目前的成功表示滿意，但對(duì)是否要繼續(xù)維

49、持高度熱情來執(zhí)行計(jì)劃表示懷疑。實(shí)際上，當(dāng)黃頌葉外出時(shí)，酒店對(duì)這些計(jì)劃的熱情下降了。需要一個(gè)不依賴于某一個(gè)人的參與計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)酒店下一步的目標(biāo)。問題、優(yōu)秀工作委員會(huì)為什么會(huì)產(chǎn)生良好激勵(lì)效果？、質(zhì)量管理活動(dòng)為什么引不起員工的興趣？應(yīng)采取什么措施改進(jìn)？、工作擴(kuò)大化在激勵(lì)員工上有何作用？對(duì)酒店管理有何好處？9 0神天制藥公司一、第一次業(yè)績?cè)u(píng)估段軍已準(zhǔn)備好如何應(yīng)付明天的年度業(yè)績?cè)u(píng)估，雖然他有一點(diǎn)緊。年月，他加入了神天制藥公司，工作了將近十個(gè)月。他主要負(fù)責(zé)為心血管研究設(shè)計(jì)一套檢測程序。他的日常工作還包括新合成藥的檢測、數(shù)據(jù)收集以與準(zhǔn)備口頭或書面報(bào)告?？∈撬纳纤?，要求他自我鑒定后再準(zhǔn)備評(píng)估報(bào)告，并將之與預(yù)定

50、目標(biāo)相比，段軍知道自己的上司會(huì)用標(biāo)準(zhǔn)格式要求業(yè)績?cè)u(píng)估。業(yè)績管理模式基本原則公司的業(yè)績管理是經(jīng)理和員工之間一個(gè)相互溝通的過程。經(jīng)理人員同時(shí)也評(píng)主管。程序業(yè)績管理包含以下三項(xiàng)主要活動(dòng)：計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估。計(jì)劃業(yè)績計(jì)劃通常在新的計(jì)劃年度開始，它也在如下情況中實(shí)行：（）新職員加入公司；（）工作職位調(diào)換；（）雇員接受新工作；（）個(gè)人現(xiàn)行責(zé)任的重大改變。1計(jì)劃的主要目標(biāo)是：（）分清雇員責(zé)任和義務(wù)；（）解釋雇員怎樣履行團(tuán)體責(zé)任；（）以現(xiàn)實(shí)的、具有挑戰(zhàn)性并且可測量的業(yè)績目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來決定工作的預(yù)期目標(biāo)；（）確定個(gè)人的預(yù)期目標(biāo)，以與需要什么才能工作得更好；（）闡明如何使個(gè)人為團(tuán)體計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。指導(dǎo)經(jīng)理有義務(wù)監(jiān)督雇員

51、的業(yè)績表現(xiàn)，不只是一年只是監(jiān)督一次，經(jīng)理有以下義務(wù)：（）在工作計(jì)劃執(zhí)行時(shí)可根據(jù)工作進(jìn)展調(diào)整業(yè)績目標(biāo)；（）創(chuàng)造適應(yīng)雇員發(fā)揮最佳水平的工作環(huán)境；（）追蹤業(yè)績表現(xiàn)情況，意識(shí)到不足和改善業(yè)績的機(jī)會(huì)，反饋信息，進(jìn)行雇員要求的培訓(xùn)和咨詢。、評(píng)估每年至少一次，經(jīng)理和雇員必須坐下來討論業(yè)績情況，分析實(shí)際情況與目標(biāo)的差異。評(píng)估目的在于：（）增強(qiáng)一年中的業(yè)績指導(dǎo)；（）商定加強(qiáng)、改善或糾正業(yè)績的途徑；（）從一年工作中吸取教訓(xùn)；（）奠定下一年業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)；2（）討論未來的職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展過程中必需的東西。一份有效的評(píng)估應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)雇員長處和短處，并商定新的業(yè)績目標(biāo)。說明：年度評(píng)估應(yīng)與工資或報(bào)酬增長分開進(jìn)行，兩者雖

52、然都以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，但報(bào)酬討論還包括別的因素（例如公司政策和指導(dǎo)方針等）。將兩者結(jié)合起來易于導(dǎo)致：（）過分重視薪水分配；（）為自己辯護(hù)的爭論；（）和別的團(tuán)隊(duì)比較業(yè)績水平；（）爭論“公平”問題；（）專注于過去而不是現(xiàn)在或未來的業(yè)績。段軍對(duì)自己這十個(gè)月的業(yè)績持肯定態(tài)度。他相信自己在許多領(lǐng)域表現(xiàn)出眾。當(dāng)然，他并不能完全做好每一件事，但他認(rèn)為自己在別的方面的出色表現(xiàn)能彌補(bǔ)自己的不足方面。俊在公司干了年，段軍對(duì)他很尊敬?？≡谒念I(lǐng)域才能出眾，獲得公司外的稱贊。同時(shí)，也正是俊將段軍招聘進(jìn)來，段軍很想同他建立良師益友的關(guān)系，學(xué)習(xí)他的經(jīng)驗(yàn)技巧，但發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法不太容易實(shí)現(xiàn)?？∮悬c(diǎn)高高在上，他的領(lǐng)導(dǎo)方式和交際能力使

53、段軍不太敢于開口尋求幫助。段軍覺得俊不太重視和他交流溝通，他不知道俊怎么想，俊也從不提供任何指示或具體的信息反饋。3段軍正想法打破障礙，汲取俊的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?。在為第二天同老板的?huì)談作準(zhǔn)備時(shí)，段軍想找到一個(gè)平衡方式，即可通過討論他的業(yè)績、特別是需改善的地方來和老板建立良好關(guān)系，又使俊對(duì)他的能力、技巧與成功留下深刻印象。段軍剛進(jìn)公司時(shí)，俊要段軍研制出一種新方法來評(píng)測新藥性能，這種方法要比已過時(shí)的、現(xiàn)在用的方法更有效。段軍立即到別的部門收集了現(xiàn)存方法的信息，然后夜以繼日地研制新方法。然而，由于他并不十分了解舊方法，他要多花一點(diǎn)時(shí)間來研究。幾個(gè)星期后，俊提起這件事，段軍才意識(shí)到自己花了太多時(shí)間用于計(jì)劃和調(diào)

54、查，以得到一個(gè)有效和確定的結(jié)果。他詢問俊具體的時(shí)間要求，但俊沒有回答。段軍知道如果找別的部門主管或俊幫忙，他可以節(jié)省一點(diǎn)時(shí)間。但他剛來，覺得這時(shí)就尋求幫助是不太舒服的一件事。他的研究最終成功了，但他也意識(shí)到如果俊給一個(gè)確定日期的話，他本可以搞一個(gè)不太復(fù)雜的研究。而當(dāng)他選好方向后，他覺得最好按原方向繼續(xù)走下去，而不是重新開始。實(shí)際上，段軍的研究結(jié)果比原先要求的要高出不少，但他也需要延長四個(gè)月來完成它。他個(gè)人認(rèn)為耽擱這些時(shí)間值得，即使考慮他本可以從別人那里尋求幫助以提高效率。4二、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)槎诬娭粊砹耸畟€(gè)月，他沒趕上俊和雇員們年初關(guān)于業(yè)績目標(biāo)的討論。這樣，他不知道俊怎樣把他的表現(xiàn)與以下九個(gè)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)比較，也不知道俊看重哪一條標(biāo)準(zhǔn)。段軍自己對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的估價(jià)如下：、工作記錄。段軍認(rèn)為工作記錄是工作的核心部分，他也向同事們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。他認(rèn)為這條標(biāo)準(zhǔn)依賴于準(zhǔn)確的、組織良好