KPI設計培訓教程新

1、內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、目標與戰(zhàn)略一、目標與戰(zhàn)略二、管理中的幾點困惑與思考二、管理中的幾點困惑與思考三、三、KRA/KPIKRA/KPI是什么？是什么？四、公司四、公司KPIKPI體系的設計思路體系的設計思路五、五、KPIKPI體系合理性測試體系合理性測試六、開發(fā)六、開發(fā)KPIKPI體系的流程體系的流程1、涵義、涵義“目標” -“作為一個公司，我們應該完成什么？” “我們的任務是什么？”“戰(zhàn)略”-“作為一個公司，我們?nèi)绾稳ネ瓿扇蝿?？?“我們怎樣去完成我們希望完成的任務？”2、例子、例子目標：規(guī)模上翻一番，保持良好的社會形象戰(zhàn)略：更加注重消費者的滿意程度； 開發(fā)不影響環(huán)境的新產(chǎn)品； 贊助當?shù)丨h(huán)保項

2、目一、目標與戰(zhàn)略一、目標與戰(zhàn)略 公司目標的層次體系公司目標的層次體系 主要責任者主要責任者董事會高層管理人員中層管理人員基層管理人員使命與愿景組織的總目標（長期戰(zhàn)略目標）公司關鍵績效目標分公司/事業(yè)部/部門目標個人目標 使命與愿景實例：使命與愿景實例：麥當勞：麥當勞： 麥當勞的愿景是領導全球快餐業(yè)。領導全球的含義是為客戶滿意設定作業(yè)標準，通過我們的方便，價值和經(jīng)營戰(zhàn)略增加市場占有率和利潤率。OtisOtis電梯：電梯： 我們的使命是向全世界的用戶提供具有比任何同類企業(yè)更高可靠性的短距離內(nèi)向上，向下和過道的載人、載物方式。微軟：微軟： 實現(xiàn)每個家庭的每張桌上都有一臺電腦，并由于使用微軟的軟件而功

3、能卓越。柯達：柯達： 在化學和電子圖像領域成為世界最優(yōu)秀的企業(yè)。INTELINTEL： INTEL為計算機工業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件， INTEL的產(chǎn)品用來建造模塊，為PC用戶創(chuàng)造先進的計算系統(tǒng)， INTEL的使命是成為世界新計算機工業(yè)最優(yōu)秀的模塊供應商。長期戰(zhàn)略目標實例：長期戰(zhàn)略目標實例：華為公司：華為公司：（質(zhì)量）（質(zhì)量）第八條第八條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比 和及時的服務、滿足顧客日益增長的需要。 質(zhì)量是我們的自尊心。（人力資本）（人力資本）第九條第九條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。（核心技術）（核心技術）第十條第十條 我

4、們的目標是在獨立自主的基礎上開放與合作地發(fā)展擁有自主知識 產(chǎn)權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。（利潤）（利潤）第十一條第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠 高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。麥當勞：麥當勞： 讓每處每天每個客戶都獲得100的客戶滿意McCormick& Company獲得20的權益回報率每年10%的凈銷售增長率每年15的平均每股盈利增長率維持小于或等于40的資產(chǎn)負債率將25到35的凈利潤用于分紅通過可選擇性的收購來補充現(xiàn)有業(yè)務和增加總體回報放棄那些不能產(chǎn)生足夠回報和與我們的經(jīng)營戰(zhàn)略不一致的項目長期戰(zhàn)略目標實例：長期戰(zhàn)略目標

5、實例：q 如何保證公司目標的實現(xiàn)？q如何監(jiān)測公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況？q如何管理或監(jiān)控公司各個部門的運作？q績效考核的指標從哪里來？二、管理中的幾點困惑與思考二、管理中的幾點困惑與思考1、幾點困惑：q管理需要測量和反饋，測量是管理實踐的基石q建立測量體系是管理者的首要責任之一q管理希望量化q量化的途徑有哪些，如何量化？1）數(shù)字化、比例化KRA/KPI2）行為量化任職資格標準二、管理中的幾個困惑二、管理中的幾個困惑2、幾點思考： 1、 關鍵結果領域（關鍵結果領域（KRAKey Result Area）q實現(xiàn)公司目標應關注的幾個關鍵領域q工作中重點抓的幾個方面工作q衡量工作是否做好的幾個關鍵方面q是指標

6、、不是目標，可作為目標設立依據(jù)q目標=指標+程度+時間q例子：3年內(nèi)公司銷售收入達到4億元2、關鍵績效指標（、關鍵績效指標（KPI Key Performance Indicator 三、三、KRA/KPI是什么？是什么？四、公司四、公司KPI體系設計思路體系設計思路部門KRA/KPI職位KPI部門職責職位說明書部門目標職位目標財務角度顧客角度程序角度創(chuàng)新角度 公司級平衡記分卡1 1、層層分解、層層分解2 2、可控性、可控性3 3、結果與過程平衡、結果與過程平衡4 4、20/8020/80原理原理公司目標與戰(zhàn)略公司目標與戰(zhàn)略q羅勃特S.卡普蘭和大衛(wèi)P.諾頓發(fā)明。q平衡記分卡的方法為國際一些著名

7、公司（如Lucent、IBM等）廣泛采用。 財務角度財務角度 如：收入、利潤、成本、增長率、回報率等顧客（內(nèi)部與外部）顧客（內(nèi)部與外部） 如：顧客滿意度、顧客忠誠度、投訴、市場份額等程序角度程序角度 如：TTM（產(chǎn)品上市時間）、訂單運作周期等創(chuàng)新角度（產(chǎn)品與人員）創(chuàng)新角度（產(chǎn)品與人員） 如：新產(chǎn)品數(shù)量、團隊精神、員工技能、培訓時數(shù)等四、公司四、公司KPI體系設計思路體系設計思路1 1、平衡記分卡、平衡記分卡q少而精 1）20/80原理 2）什么都想得到，最后什么都得不到（通用汽車精選測量指標100以內(nèi)）q層層分解： 1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略 2）從下至上：員工、部門績效與公司的目

8、標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來q良好平衡： 1）過程與結果相平衡（顧客滿意度與銷售額） 2）財務與非財務相平衡q可控性 2 2、設計原則、設計原則四、公司四、公司KPI體系設計思路體系設計思路四、公司四、公司KPI體系設計思路體系設計思路重復購買者的數(shù)量顧客數(shù)量市場份額目標顧客的產(chǎn)品形象其他競爭成本地位供應商成本地位相關勞動力成本其他設計周期按時交貨比例新產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品直通率其他原料成本 制造成本設計成本分銷成本最終產(chǎn)品成本其他非成本成本外部內(nèi)部1、相關性、相關性2、有用性、有用性3、可理解性、可理解性4、數(shù)據(jù)的可獲得性、數(shù)據(jù)的可獲得性五、五、KPI體系合理性測試體系合理性測試KRA1KRA3KRA5KRA2

9、KRA4KRA6KRA7目標公司級公司級KRA/KRI模板模板KPI3KPI1KPI2KRAKRAKPIKPI權重權重 KPI KPI定義 計算公式收集責任人收集周期指標值ABCD部門KRA/KPI模板職位KPIKPI權重權重KPIKPI定義計算公式收集責任人收集周期指標值ABCDABCDABCDABCD職位KPI模板技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造人員與文化人員與文化市場地位市場地位顧客滿意顧客滿意利潤與成長利潤與成長ITIT支持支持公司公司愿景愿景核心技術領先與市場戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場份額營銷網(wǎng)絡品牌交貨及時性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務響應服務有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝

10、聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產(chǎn)投資及籌資基礎結構信息集成與共享信息開發(fā)與利用附件1：某公司公司級KRA/KPI部門KRAKRAKPIKPI權重KPIKPI定義計算公式收集責任人收集周期研發(fā)部新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售20%年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額的比率新產(chǎn)品銷售比率=（新產(chǎn)品訂貨額全部銷售訂貨額）100%財務管理部一季一次新產(chǎn)品數(shù)量20%推出新產(chǎn)品的數(shù)量在該類產(chǎn)品市場中的占有量（新產(chǎn)品數(shù)量該類產(chǎn)品的總量） 100%研發(fā)部一季一次核心技術領先核心技術領先水平30%公司擁有的核心技術在同行業(yè)中的地位行業(yè)調(diào)查研發(fā)部一年一次與市場戰(zhàn)略一致性成功的新產(chǎn)品30%取得市場成功的新產(chǎn)品數(shù)對比新產(chǎn)品總數(shù)（成功的新產(chǎn)品數(shù) 新產(chǎn)品總數(shù)） 100%市場部一季一次附件2：某公司研發(fā)部KRA/KPI職位KPIKPI權重權重KPIKPI定義計算公式收集責任人收集周期指標值研發(fā)部工程師計劃完成率50%按規(guī)定時間完成的項目數(shù)與計劃完成項目數(shù)的比率計劃完成率=按規(guī)定時間完成的項目數(shù)/計劃完成的項目數(shù)部門主管季度A95%B85%C80%D80