鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考

1、鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考近幾年來，鐵路建筑市場的競爭愈演愈烈，鐵路施工隊伍急速膨脹，國有鐵路施工企業(yè)任務(wù)嚴(yán)重不足，經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑。在嚴(yán)峻形勢下，中國鐵道建筑總公司系統(tǒng)內(nèi)各單位結(jié)合實際情況深入開展了學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，推行責(zé)任成本管理的活動，分別探索了“局處責(zé)任成本管理”、“項目部可控責(zé)任成本承包”、“項目費用總承包下的責(zé)任成本管理”等一系列責(zé)任成本管理方式，控制了成本支出，收到了良好的效果。1998年實現(xiàn)利潤超億元，1999年實現(xiàn)利潤1.5億元，連續(xù)兩年創(chuàng)歷史最好水平。 系統(tǒng)內(nèi)各單位對責(zé)任成本管理基本做法是：1、責(zé)任成本調(diào)查。工程中標(biāo)后，責(zé)任成本如何確定，費用如何劃分，必須根據(jù)工程

2、的實際情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，以便確定合理的方式，為下一步工作奠定基礎(chǔ)。2、確定各種定額。將定額管理作為責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，根據(jù)中標(biāo)價和合理的勞動定額，結(jié)合具體情況確定預(yù)算定額。3、編制內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算。對工程中標(biāo)價、工程項目預(yù)算價、施工組織設(shè)計、現(xiàn)場需求、確定的定額及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析，編制責(zé)任成本預(yù)算。4、分解責(zé)任成本分包額度。責(zé)任預(yù)算確定后，分解內(nèi)部承包額度，層層分解到作業(yè)層，直至落實到每一個人。5、建立內(nèi)部責(zé)任中心。按照責(zé)任成本管理原則，制訂各責(zé)任中心的職責(zé)范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，形成責(zé)任成本控制的網(wǎng)絡(luò)體系。6、建立成本反饋制度。及時了解、掌握責(zé)任成本執(zhí)行情況，使責(zé)任成本在各個層次和各個環(huán)節(jié)上均受到控

3、制，保證責(zé)任成本的落實。各責(zé)任中心建立相應(yīng)的責(zé)任賬戶，按月編制績效報告，進(jìn)行盈虧分析，做到核算及時，反饋迅速，措施得力，控制有效，促進(jìn)責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。7、建立考核、獎懲制度和分配兌現(xiàn)制度，實行成本否決?？己说男问蕉喾N多樣，主要有兩種：一是考核主要指標(biāo)即責(zé)任成本盈虧指標(biāo)，將其作為評價成本優(yōu)劣，確定獎罰的依據(jù)和成本否決的主要依據(jù)；二是考核掛鉤指標(biāo)，如工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量和綜合治理（文明施工跨指標(biāo)。 在具體操作過程中，各局、處、段抓住重點，兼顧一般，走出具有自身特色的成本管理之路。 中鐵18局2處薊港鐵路工程項目部中標(biāo)后，立即成立了五室一站，建立了以處為管理層、段為經(jīng)營層、項目部為作業(yè)層的責(zé)任成

4、本組織機(jī)構(gòu)。 1、分解指標(biāo)。根據(jù)中標(biāo)價格，由處經(jīng)濟(jì)管理辦公室和段計核部門根據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計，倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”，合理測定了段包干產(chǎn)值。處、段分割確定后，段計核、物資、財務(wù)、技術(shù)等部門與項目部一起，按項目工序，結(jié)合市場價格，測定編制了工序單價責(zé)任成本測定表，并較科學(xué)地測定了段對該項工程的費用提取比例。這流各項目部預(yù)算成本組成均為可控費用，在上場之前就把指標(biāo)分解到各工序，突出了可控原則。 2、控制成本。（1）節(jié)約人工費。項目部本著“既保證工程進(jìn)度，又保證工費控制”的原則，對參建人員工資分三類執(zhí)行：項目部管理，暫按檔案工資發(fā)放。此項費用編入項目部本級開支預(yù)算。對一線職工和技術(shù)測

5、算人員，根據(jù)工程進(jìn)度和本人實際技能通過績效考核，每季度核發(fā)一次效益工資。嚴(yán)格考勤制度，加大管理力度，既保證了工程不窩工、不返工，又防止了因出工不出力而虛增成本的現(xiàn)象。（2）控制材料費。首先嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。經(jīng)過市場調(diào)查和精心篩選，他們從廠家直接進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)。這樣節(jié)約材料差價：鋼筋200元噸，水泥40元/噸，沙子8.64元噸。其次實行近似零庫存管理，降低庫存積壓，基本做到工停料清。在現(xiàn)場管理中，實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費。（3）控制機(jī)械施工費用。根據(jù)工程進(jìn)度需要、原則上使用本單位機(jī)械，對機(jī)械實行單位承包，單臺核算。對確需租用外部機(jī)械的，在確定臺班單價時與內(nèi)部的一視同仁，由司機(jī)與項目

6、部簽定合同，并根據(jù)實際完成作業(yè)量考核結(jié)算，促使機(jī)械功率盡量滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，同時提高機(jī)械利用率。你壓減本級開支費。根據(jù)工期和項目部本級預(yù)算開支數(shù)，項目部領(lǐng)導(dǎo)會同財務(wù)人員編制了本級開支預(yù)算表，對項目部人員工資、福利費、低值易耗品、業(yè)務(wù)招待費采取了總額控制。分季考核的辦法。對費用開支及時歸集、統(tǒng)計分析，最大限度控制非生產(chǎn)性開支。（5）節(jié)省臨時設(shè)施費。 中鐵151程局在推行責(zé)任成本管理方法的過程中，首先確立責(zé)任成本核算體系。（1）明確指揮（項目）部在責(zé)任成本核算中的地位。一是健全組織，成立責(zé)任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，切實加強(qiáng)對成本核算工作的領(lǐng)導(dǎo)。二是明確職能分工，制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將其作為考核的依據(jù)。三是建

7、立和完善有關(guān)責(zé)任成本核算的規(guī)定、辦法和制度，對每一個責(zé)任中心的可控成本加強(qiáng)控制。（2）明確隊級單位的可控范圍?？刂圃瓌t：工料機(jī)按合同價的60左右作為依據(jù)，分解到隊，作為隊級責(zé)任成本。（3）劃分責(zé)任的核算單元。在完善工班（個人）、單機(jī)、單車和按工作性質(zhì)劃分的工項、工序為責(zé)任主體核算單元的同時，根據(jù)施工組織設(shè)計安排和前期工作重點，分別劃分各核算單元，具體界定每個核算單元的工作內(nèi)容，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，測算分析責(zé)任成本費用，使責(zé)任成本的分解指標(biāo)落實到班組或每一位職工。（4）實行內(nèi)部合同管理。指揮（項目）部與隊分別簽定經(jīng)濟(jì)合同，用合同約束經(jīng)營行為。 其次，編制責(zé)任預(yù)算，明確承包價格。一是注重抓基礎(chǔ)工作的配套

8、完善，制定勞動定額及材料配件標(biāo)準(zhǔn)單價，從而為責(zé)任成本預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。在勞動定額方面，局。處先后做了大量的調(diào)查研究工作，制定和完善了比較嚴(yán)密的勞動定額管理辦法，并按照工序劃分和工作內(nèi)容確定了比較合理的勞動定員。在材料配件標(biāo)準(zhǔn)單價的制定方面，上場開始就著手這項工作，編制工點工程材料標(biāo)準(zhǔn)單價執(zhí)行表和工程機(jī)械配件標(biāo)準(zhǔn)單價執(zhí)行表，把好價格關(guān)。二是優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。三是做到上下兼顧。在責(zé)任預(yù)算編制上，按照既保證整體利益，又保證職工基本收入的原則，結(jié)合中標(biāo)價、投入的人、財、物情況及現(xiàn)場需求三因素進(jìn)行綜合考慮。四是具體確定可控成本責(zé)任預(yù)算。 第三、抓住過程

9、控制，努力降低成本。（1）搞好工資分配，調(diào)動職工的勞動積極性。一是精簡管理機(jī)構(gòu)，減少管理人員，在減員增效上做文章。二是強(qiáng)化定額管理，開展勞動競賽，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。三是實行“包工期、包質(zhì)量、包效益、包安全”的四包責(zé)任制，向工期、質(zhì)量、安全要效益。四是大力開展“新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝”的推廣應(yīng)用活動，在技術(shù)革新中挖潛增效。五是鼓勵職工多學(xué)技術(shù)。（2）強(qiáng)化現(xiàn)場材料的采購和管理。把占工程成本60左右的材料費控制住是控制成本的關(guān)鍵。一是嚴(yán)把進(jìn)料關(guān)。二是嚴(yán)把材料驗收關(guān)，實行材料驗收的兩簽一章制。三是嚴(yán)把材料發(fā)放和保管關(guān)，主要材料和專用材料實行限額發(fā)料卡管理。（3）切實加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維修

10、保管，努力提高設(shè)備的利用率和完好率。各級分別制定了設(shè)備管理規(guī)定、車輛派遣規(guī)定和設(shè)備、車輛的維修保養(yǎng)規(guī)定。（4）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)費用開支。采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法加以控制，有效遏制了管理費用的逐年增加。 中鐵第181程局1處期黃線工程指揮部責(zé)任成本管理的做法是：首先明確指揮部為基本責(zé)任中心，成立責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組，明確職能部門分工和工作標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化項目，制定責(zé)任成本核算辦法，統(tǒng)籌開展包括可控成本和風(fēng)險經(jīng)營成本在內(nèi)的全面責(zé)任成本控制。其次是賦予隊級單位可控成本的完全責(zé)任。隊級單位是施工過程中勞務(wù)及原材料等可控成本的發(fā)生地，由于其承擔(dān)獨立工程項目，具備獨立核算條件，賦予隊級單位以可控成本的完全

11、責(zé)任，是責(zé)任成本核算的基礎(chǔ)。他們明確作出成本費用的劃分，如應(yīng)上交管理費。利潤、資金占用費、折舊和大修費、牌照和養(yǎng)路費、稅金、養(yǎng)老保險基金、住房公積金等上繳指標(biāo)，由指揮部作為費用扣留，統(tǒng)一上繳處里，其余工程成本費用由各隊負(fù)責(zé)，并通過承包合同，一次包死。第三是完善成本責(zé)任主體的工班（個人）、單機(jī)、單車和按工作性質(zhì)劃分的工項、工序的核算單元，具體界定工作內(nèi)容，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，測算分析責(zé)任成本費用，直至落實到個人。第四是突出重點，充分發(fā)揮指揮部的監(jiān)控職能。按照責(zé)任分擔(dān)原則，實行一級包一級，一級保一級。對關(guān)系重大，管理復(fù)雜的重點工序和工班，由指揮部重點把握。整個操作過程由隊提出責(zé)任核算標(biāo)準(zhǔn)，指揮部參與審核

12、，并以上級單位名義和隊責(zé)任人共同簽訂合同，雙方按合同執(zhí)行。通過這幾個方面，較好落實了責(zé)任成本控制目標(biāo)。 在推行責(zé)任成本管理活動的過程中，我們深切體會到： 1、推行責(zé)任成本管理需提高全體職工的主人翁意識，不斷提高職工愛崗敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。 2、責(zé)任成本管理不僅僅是逐級承包和算賬問題，同時涉及企業(yè)管理的方方面面，實質(zhì)上是企業(yè)機(jī)制問題。要想深入堅持下去，必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)全體職工的成本意識、責(zé)任意識和憂患意識。 3、推行責(zé)任成本管理要加強(qiáng)項目上的財務(wù)管理。項目部是施工企業(yè)效益的源頭，也是費用的主要發(fā)生地，效益來自項目部，問題也常出在項目部。近幾年來項目部發(fā)生的一些問題多數(shù)與項目部財務(wù)管

13、理有關(guān)，加強(qiáng)項目部的財務(wù)管理勢在必行。要堅持項目完工審計制度，未經(jīng)審計的項目，項目經(jīng)理負(fù)有無限期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 4、責(zé)任成本管理要堅持規(guī)范化建設(shè)，但不必拘泥于形式上的生搬硬套，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實際和資源配置情況，具體情況具體分析，尤其是在中標(biāo)價低，費用難以分割清楚的情況下，更要堅持原則性和靈活性相結(jié)合，以利調(diào)動各方面的積極性，同時把風(fēng)險留在管理層，讓基層沒有后顧之憂，專心致志地抓成本管理。 加強(qiáng)工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題。本文結(jié)合中鐵五局一公司推行項目管理，控制工程項目成本的實踐，從項目成本管理模式的角度對如何開展和加強(qiáng)工程項目成本管理進(jìn)行粗淺的

14、探討，就目前鐵路施工企業(yè)項目成本管理的管理模式、操作實踐進(jìn)行總結(jié)，分析存在的問題，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)項目成本管理模式的完善和成本管理水平的提高。 【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 工程項目 成本管理 項目成本管理是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的有效途徑。近年來，中鐵五局一公司在推行項目管理的過程中致力于項目成本管理的探索和實踐，收到了明顯的效果。本文對中鐵五局一公司的實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析，以期對其他企業(yè)起到拋磚引玉的作用。 一、工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性 （一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義 鐵路施工企業(yè)的工程項

15、目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項目范圍內(nèi)，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業(yè)（項目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。 項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制

16、定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 （二）施工企業(yè)加強(qiáng)工程項目成本管理的重要性 利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業(yè)主往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評標(biāo)辦法選擇施工單位，這種市場環(huán)境對鐵路施工企業(yè)來說是殘

17、酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經(jīng)營管理水平的一個綜合性指標(biāo)，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：勞動生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機(jī)械設(shè)備利用的好壞、施工進(jìn)度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績效的好壞等。 面臨這樣的形勢和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方面的硬實力以及企業(yè)形象、信譽(yù)、公共關(guān)系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標(biāo)報價盡可能滿足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要求以提高

18、工程招投標(biāo)中標(biāo)機(jī)率，努力爭取(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)工程項目。目前施工企業(yè)處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質(zhì)是工程成本高低的競爭?？v觀近幾年工程招投標(biāo)情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標(biāo)中工程報價的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競標(biāo)能否勝出的一個關(guān)鍵因素。可見，一個企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。 二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績 中鐵五局集團(tuán)一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗”進(jìn)行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進(jìn)行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000

19、年實行公司制改造以來，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項目管理，實行目標(biāo)成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業(yè)實際、具有企業(yè)特色的工程項目成本管理模式和制度體系?；仡櫰浒l(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個階段： （一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統(tǒng)一的中鐵五局集團(tuán)一公司工程項目管理辦法（公司策2000135文），建立了公司專門負(fù)責(zé)項目成本管理的部門，成立了由工程、財務(wù)、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機(jī)械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對工程項目進(jìn)行成本核定

20、，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。但是由于企業(yè)處于由計劃經(jīng)濟(jì)條件下的處段工程隊固化的三級管理模式向市場經(jīng)濟(jì)的公司項目經(jīng)理部動態(tài)的二級管理模式轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)的人力、機(jī)械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對工、料、機(jī)、項目管理費用等成本不能準(zhǔn)確核定，基本上采用行政強(qiáng)制手段，一個項目中標(biāo)以后，根據(jù)投標(biāo)情況和項目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書難以公正、準(zhǔn)確、合理簽訂，項目經(jīng)理部的積極性不高，要求項目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負(fù)盈不負(fù)虧，一個項目完工后，進(jìn)行秋后算賬，項目虧損面大，

21、高達(dá)80%。 （二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了項目管理辦法，調(diào)整了管理模式，基本上實現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對工程項目對項目經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。項目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團(tuán)成員實行風(fēng)險抵押金制度。改革人事制度，對項目經(jīng)理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標(biāo)的確定由項目經(jīng)理內(nèi)部競標(biāo)確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標(biāo)后實際的人工、機(jī)械、材料等實際的市場價格進(jìn)行現(xiàn)場測定，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)

22、分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標(biāo)，并對項目經(jīng)理部的現(xiàn)場管理費用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強(qiáng)，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。 （三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標(biāo)前和中標(biāo)后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價，施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經(jīng)理部管理費用，財務(wù)費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部

23、的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項目負(fù)責(zé)人簽訂工程項目內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書的做法，加強(qiáng)了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制，每月要求項目經(jīng)理部向公司上報工期、質(zhì)量、安全情況，對項目資源實行動態(tài)管理、彈性組合，對機(jī)械設(shè)備和材料實行內(nèi)部市場化管理，強(qiáng)化了效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報和公司組織專門人員進(jìn)行管理效益審計相結(jié)合的辦法進(jìn)行綜合成本考核，獎優(yōu)罰劣；項目竣工驗收后進(jìn)行終期考核，進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公

24、司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業(yè)一些深層次的管理體制與機(jī)制問題又開始暴露和突顯。摘要：在激烈的市場競爭中，了解每個產(chǎn)品或服務(wù)的成本，識別那些是盈利的，或至少那些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻(xiàn)的十分重要。 關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本核算；分析 一、成本管理概述 成本管理是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，其基本思想是：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，最后全部累積到最終商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。 要實現(xiàn)成本管理的基

25、本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進(jìn)行作業(yè)分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而要深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要就是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率，對于能為最終商品或勞務(wù)增加價值的作業(yè)，要進(jìn)一步分析該類作業(yè)是否有改進(jìn)的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。 二、作業(yè)成本管理的基本方法 作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通?？煞譃楸匾鳂I(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項作業(yè)對顧客或組織是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)，相反的，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。成本管理將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并以“顧

26、客價值”作為衡量增值與否的最高標(biāo)準(zhǔn)。一方面將顧客的需求與企業(yè)作業(yè)發(fā)生的資源消耗，成本形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起來。 作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進(jìn)行。 1、作業(yè)分析。包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序，選擇排列前面的作業(yè)做重點分析；將本企業(yè)作業(yè)與同行先進(jìn)水平作業(yè)進(jìn)行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行В瑢で蟾纳频臋C(jī)會。 2、成本動因分析。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，其分析的目的是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。它通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資

27、源動因是資源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。 3、業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的業(yè)績計算體系，以便對成本管理的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評價。然后通過這種成本管理績效信息反饋，重新進(jìn)行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動因分析。 盡管不同經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件、規(guī)模的企業(yè)實施各具特點，但根據(jù)成本管理的基本原理，借鑒西方的實施經(jīng)驗，我國企業(yè)具體實施時，一般應(yīng)遵循下列程序進(jìn)行操作： 1、分析累積顧客價值的最終商品的各項作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么成本管理的著眼點就應(yīng)放在這條作業(yè)鏈上，

28、對構(gòu)成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進(jìn)行分析，確認(rèn)主要作業(yè)的作業(yè)中心。按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當(dāng)局控制作業(yè)，考評績效。 2、歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此成本管理強(qiáng)調(diào)要對企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據(jù)需要科學(xué)合理地對各項作業(yè)進(jìn)行跟蹤動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必的資源消費。 3、對生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品或勞務(wù)分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有最終商品或勞務(wù)，不能有遺漏，否則其他商品或勞務(wù)就會承擔(dān)過高的成本，從而造成成本信息的失真。但成本管理并不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理對象，而是將其相關(guān)作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體