淺談沃爾瑪物流管理

1、摘 要作為連鎖經(jīng)營的核心技術(shù),物流成為超市經(jīng)營競爭的焦點。沃爾瑪連鎖超市是一家美國 的世界性連鎖企業(yè),以營業(yè)額計算為全球最大的公司,它之所以如此成功,物流管理起著關(guān) 鍵的作用。而我國引入物流管理這一概念的時間較短,與國外超市業(yè)相比,國內(nèi)超市對其應(yīng) 用比較有限,并且存在運作效率低、統(tǒng)一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水 平低等問題。究其原因,是因為我國超市尚未形成規(guī)模效應(yīng)、物流管理觀念落后、與供應(yīng)商 合作不暢以及信息技術(shù)落后。為有效實施物流管理,國內(nèi)超市可以從物流配送模式的選擇、 加強與供應(yīng)商的合作、提升超市的信息化水平等方面尋求對策。關(guān)鍵詞 :沃爾瑪; 物流管理; 超市; 問題; 對

2、策IAbstractAs a chain operation of core technology, logistics become supermarket management the focus of competition. Wal-mart is an American supermarket chain in the world of international chain, with revenue for the world's largest company, it was so successful, logistics management play a key

3、role. And introducing the logistics management the concept of time is short, compared with foreign ChaoShiYe, domestic supermarket on its application are more limited, and low efficiency, unified operation existing distribution rate is low, logistics cost is high, information sharing and informatiza

4、tion level low low. The reason is that our country has not been formed supermarket scale effect, logistics management concepts backward, and suppliers impeded and information technology behind. In order to effectively implement the logistics management, domestic supermarket can from logistics distri

5、bution mode selection, strengthen the cooperation with the supplier, improve the information level of supermarket aspects seek countermeasures.Keywords :Wal-mart Logistics management Supermarket Problem CountermeasuresII目錄一、沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾淼默F(xiàn)狀 . 1二、沃爾瑪物流管理的特點 . 3(一靈活高效的物流配送中心 . 3(二強大的物流信息技術(shù) . 3 三、我國連鎖超市物流管理

6、現(xiàn)狀 . 4(一物流的社會化和專業(yè)化程度低 . 4(二物流信息技術(shù)手段落后 . 4(三標準化程度低 . 4(四第三方物流發(fā)展緩慢 . 4(五配送效率低下 . 5 四、沃爾瑪?shù)奈锪骱侠砘瘜ξ覈笮瓦B鎖超市物流業(yè)的啟示 . . 6(一加強基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備建設(shè) . 6(二完善信息系統(tǒng)的各項功能 . 6(三形成共贏零售業(yè)價值鏈的合作機制 . 6(四要整合物流系統(tǒng)的各個組成部分 . 6(五聯(lián)合建立配送中心或者配送中心外包 . 6(六加強員工的物流知識和業(yè)務(wù)培訓(xùn) . 7(七充分利用物流配送資源增強企業(yè)核心競爭力 . . 7 五、總結(jié) . 8 參考文獻 . 9 致 謝 . 10III一、沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾淼默F(xiàn)狀

7、1996 年 8 月 12 日 , 在中國深圳 , 沃爾瑪購物廣場 (WAL ·MART SUPERCENTER 和山姆 會員店 (SAMCLUB 同時開始營業(yè) , 標志著沃爾瑪商品零售公司正式進入了中國的市場。 在短 短的三年內(nèi)沃爾瑪在中國已經(jīng)擁有 4 家商場 , 銷售額已經(jīng)高達數(shù)十億元 , 據(jù)中國公司經(jīng)理表示 沃爾瑪將在近幾年內(nèi)再開設(shè) 5 家分店。 1997 年 , 它的全球銷售額高達千億美元 , 成為雄居世界 零售行業(yè)的巨人。截至 2005年 1月 31日, 2004財政年度銷售額達到 2,852億美元。目前, 沃爾瑪在全球 15個國家開設(shè)了超過 8,400家商場,下設(shè) 55個

8、品牌,員工總數(shù) 210多萬人, 每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?2億人次。 2010財政年度(2009年 2月 1日至 2010年 1月 31日銷 售額達 4050億美元, 2010財年慈善捐贈資金及物資累計超過 5.12億美元, 比 09財年增長超 過 20%。 2010年,沃爾瑪公司再次榮登財富世界 500強榜首,并在財富雜志 “2010年最受贊賞企業(yè) ” 調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。經(jīng)過短短的幾十年時間 , 沃爾瑪就從一個不起眼的小鎮(zhèn)上的雜貨店發(fā)展成為跨國經(jīng)營的 零售業(yè)巨頭 , 不能不說它是一個奇跡。其實對于連鎖企業(yè)來說,物流的作用遠遠超乎大眾的想象。沃爾瑪?shù)某晒?不僅有其經(jīng) 營理念和運作方式等方面

9、的因素,物流的成功也是其不可或缺的因素。從上世紀 90年代開始,沃爾瑪就通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。沃爾瑪在全 球獨資建立的配送中心有 200多個, 其中美國本土有 30個配送中心, 擁有 2000多輛公路運輸卡 車和 1.1萬輛拖車,為 4294家連鎖店提供物流配送服務(wù)。每個配送中心有 600800員工,采取 24小時交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)。 2目前沃爾瑪 85%的商品是靠自己的倉儲運輸系統(tǒng)進行配送, 每個配送中心離最遠的零售店不超過 500英里, 只有一天的路程, 所以從沃爾瑪各分店的訂單 信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心,配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨到貨物上 架的響應(yīng)時

10、間只需要 48小時,而大部分競爭對手則僅提供 50%的商品配送,相應(yīng)的貨物配送 響應(yīng)時間至少 120個小時。沃爾瑪把貨物運送到商店的成本占總成本的比例低于 3%,而競爭 對手要運送同樣的物品則支付的成本在 4.5%5%。下表為沃爾瑪在成本控制方面的水平圖: 1 沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的 2%,是競爭對手的 50%。一般來說,物流成本占整個 銷售額一般都要達到 10%左右,有些食品行業(yè)甚至達到 20%或者 30%。沃爾瑪始終如一的思 想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者,即 “ 天天平價 ” 理念,而最低的價格是通過 不斷改善和提升效率的物流配送體系中降低成本體現(xiàn)的,這正是沃爾瑪成功的

11、原因。2二、沃爾瑪物流管理的特點(一靈活高效的物流配送中心前任沃爾瑪總裁大衛(wèi) ·格拉斯這樣總結(jié):“ 配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一,如果說我 們有什么比別人干得好的話, 那就是我們的配送中心。 ” 靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達 到最大銷售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪配送中心是設(shè)立在 100 多家零售賣場中央位 置的物流基地周圍建立一個配送中心,同時可以滿足 100 多個銷售網(wǎng)點的需求,以此縮短配 送時間,降低送貨成本。同時,沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨特作業(yè)方式,進貨與出貨幾乎同步, 沒有入庫、儲存、分檢環(huán)節(jié),由此加速貨物流通。在競爭對手每 5 天配送一次商品的情況下, 沃爾瑪每天

12、送貨一次,大大減少中間過程,降低管理成本。數(shù)據(jù)表明,沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H 占銷售額的 2%,而一般企業(yè)這個比例高達 10%。這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競 爭激烈的零售業(yè)中技高一籌、獨領(lǐng)風(fēng)騷。(二強大的物流信息技術(shù)配送中心 “ 靈活高效 ” 說起來容易做來難,是什么使卓越的理念轉(zhuǎn)化為強大的競爭力?就 是現(xiàn)代化的物流信息技術(shù)。沃爾瑪能長期在世界 500 強企業(yè)中獨占鰲頭,很大程度歸因于其 強大的信息系統(tǒng)的支持。它利用信息技術(shù) (如 EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 、 EOS(電子訂貨系統(tǒng) 、 POS 等技術(shù)提高物流配送效率,增強其經(jīng)營決策能力。沃爾瑪正是在這些信息技術(shù)的支撐下, 做到了商店的銷售

13、與配送中心,配送中心與供應(yīng)商的同步。三、我國連鎖超市物流管理現(xiàn)狀(一物流的社會化和專業(yè)化程度低從超市內(nèi)部看,由于我國超市連鎖水平較低,很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道, 造成物流活動分散,超市自行采購并由供應(yīng) 企業(yè) 自行送貨,采購批量小,采購成本很難降下 來。庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存,庫存成本較高。從超市外部環(huán)境看,物流專業(yè)化程度低,社 會化意識淡薄。 “ 大而全 ” 、 “ 小而全 ” 的觀念影響許多企業(yè)。這種分散、低效、高耗的物流組 織形式,只能阻礙企業(yè)的 發(fā)展 ,削弱整個供應(yīng)鏈的競爭。(二物流信息技術(shù)手段落后我國許多連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng),總店與分店之間無法及時進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、 銷售

14、管理、信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在商品配送的人 工管理和記賬水平上,未進入電腦聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等很不 完善。缺貨斷檔或庫存積壓現(xiàn)象嚴重,降低了要貨、送貨的準確度。此外,許多連鎖超市與 其供應(yīng)商之間基本上不能及時進行數(shù)據(jù)交換,發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫 狀況和在途狀況。超市與供應(yīng)商之間的 電子 數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)未能廣泛應(yīng)用。(三標準化程度低目前,絕大多數(shù)連鎖超市都能做到門店的統(tǒng)一,但在商品容器及有關(guān)的裝卸搬運、存儲、 運輸?shù)鹊脑O(shè)備未能實現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)格化和標準化。作為連鎖超市的最主要的信息手段 條形 碼技術(shù),也只在 POS 系統(tǒng)方面

15、進行了簡單的運用,庫存、分貨揀選等基本上沒有涉及到,仍 然以人工操作為主。至于顧客服務(wù)、品類管理、銷售、結(jié)算等幾乎無標準化可言。(四第三方物流發(fā)展緩慢隨著全球供應(yīng)鏈整合,第三方物流扮演了愈來愈重要的角色。但我國第三方物流發(fā)展 緩慢,長期受行業(yè)限制和地域分割影響,第三方物流的物流網(wǎng)點沒有統(tǒng)一的布局,小、散、 差的狀態(tài)較為普遍,像 “ 海爾物流工地 ” 大型物流配送中心屈指可數(shù),而在分散狀態(tài)下的配送 中心規(guī)模達不到提高總體效益的程度,未能形成規(guī)模優(yōu)勢,導(dǎo)致雙方的積極性受挫。(五配送效率低下當前,絕大多數(shù)連鎖超市的配送信息要經(jīng)過多次傳遞,由于信息的傳遞環(huán)節(jié)較多,容 易產(chǎn)生失真現(xiàn)象,一旦訂單上的信息與

16、超市不一致,配送商就要在制造商和超市之間進行多 次斡旋,這不僅影響配送服務(wù)水平,還增加了不必要的配送成本。在配送業(yè)務(wù)操作上,大多 數(shù)連鎖超市還僅僅停留在取貨、送貨的初始階段,配送業(yè)務(wù)技術(shù)含量低,距離高效物流化運 作還有很大差距。據(jù)統(tǒng)計,目前,我國連鎖超市的平均配送率只有 30%60%。如此低的配 送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量浪費,而且使遞送速度慢,保證 率低。四、沃爾瑪?shù)奈锪骱侠砘瘜ξ覈笮瓦B鎖超市物流業(yè)的啟示(一加強基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備建設(shè)只有具備必需的基礎(chǔ)設(shè)備和設(shè)施 , 才能在工作中做到事半功倍的效果。我國許多連鎖企業(yè) 物流缺乏規(guī)范 , 各種編碼缺乏標準 , 配送中心內(nèi)部

17、基本上是手工輔以叉車和托盤作業(yè) , 裝卸單元 化程度低 , 托盤的利用僅限于企業(yè)內(nèi)部 , 作業(yè)無電子掃描裝置。 配送中心對半程序化問題的決策 更是沒有建立 , 使連鎖企業(yè) MIS 系統(tǒng)不完整 , 反過來又使配送功能低下。(二完善信息系統(tǒng)的各項功能先進信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理,實現(xiàn)物流運作的高效性。我國一向?qū)⑽锪飨到y(tǒng)的 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)集中于訂貨處理的各項活動上,這種片面式的系統(tǒng)體系在一定程度上削弱了企業(yè)的 競爭力,因此必須擴展其他功能,如需求分析、決策管理、信息流通等。(三形成共贏零售業(yè)價值鏈的合作機制零售業(yè)價值鏈是一系列價值創(chuàng)造過程,從供應(yīng)商處購買商品開始,經(jīng)過一系列運輸、儲 存、配送、服務(wù)等增

18、值活動,最終把商品銷售給消費者。在經(jīng)濟全球化背景下,現(xiàn)代商業(yè)的 競爭在某種程度上體現(xiàn)為供應(yīng)鏈的競爭。零售企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑,越來越取決于其供應(yīng) 鏈能否有機地整合合作伙伴的資源,選擇高素質(zhì)的供應(yīng)商作為合作對象,形成共贏的合作機 制。隨著信息技術(shù)普遍的應(yīng)用,批發(fā)、物流和零售三者可以實現(xiàn)一體化經(jīng)營。(四要整合物流系統(tǒng)的各個組成部分在沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)中, “ 無縫鏈接 ” 貫穿于物流循環(huán)的全過程,如此優(yōu)化的系統(tǒng)不僅降 低了供應(yīng)方的成本,為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期,也使得銷貨方及配送方實現(xiàn)了 “ 零庫存 ” ,減 少庫存積壓,最大化企業(yè)收益,減小了 “ 牛鞭效應(yīng) ” 對市場波動的惡性影響。(五聯(lián)合建立配送

19、中心或者配送中心外包建立一個配送中心需要大量資金,這對于國內(nèi)零售企業(yè)是一筆大數(shù)目。國內(nèi)零售企業(yè)可 以采取兩種方式解決這個問題:第一,與其他企業(yè)聯(lián)合建立配送中心。兩個或多個企業(yè)聯(lián)合 建立使用配送中心,這樣資金占用較少,且配送中心的規(guī)模效應(yīng)易于實現(xiàn)。第二,配送中心 外包,即利用其他企業(yè)特別是專門的物流服務(wù)企業(yè)建立的配送中心,大大降低零售企業(yè)的負 擔(dān)。(六加強員工的物流知識和業(yè)務(wù)培訓(xùn)物流從業(yè)人員素質(zhì)不斷提高,不斷學(xué)習(xí)與應(yīng)用先進技術(shù)、方法,是構(gòu)建適合我國國情的 物流業(yè)的前提。所以加強物流企業(yè)與物流科研院所的合作,使理論研究和實際應(yīng)用相結(jié)合, 加快專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng),造就一大批熟悉物流運作規(guī)律

20、,并有開拓、創(chuàng)新精神 的人才隊伍是關(guān)鍵 。(七充分利用物流配送資源增強企業(yè)核心競爭力目前,我國大多數(shù)超市企業(yè)主要依賴于供應(yīng)商提供商品配送。而這種配送方式運作成本 高,且配送的響應(yīng)速度受到供應(yīng)商物流水平的限制,同時也依賴于店鋪和供應(yīng)商信息交流效 率的高低。因此,我國大型連鎖超市可考慮建立自己的配送中心,以保證按時按需地為自己的連鎖 店提供商品;中小型的連鎖超市可與第三方物流形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,利用其配送中心配 送商品。第三方物流配送中心配送商品的優(yōu)勢在于專業(yè)性強、效率高、成本低。利用第三方 物流配送中心能使連鎖超市集中精力搞好主業(yè),走專業(yè)化發(fā)展的道路。隨著全社會專業(yè)物流 企業(yè)的興起和成熟,將商品的配送工作交給專業(yè)物流企業(yè),將會成為連鎖超市一種很好的選 擇。五、總結(jié) 沃爾瑪物流管理之所以這么成功在于其管理信息系統(tǒng)的投資強化了企業(yè)的核心價值。沃 爾瑪通過一系列的信息化投資，對企業(yè)的現(xiàn)貨和現(xiàn)金流量進行了實時的管理，其目標就是加 快商品的周轉(zhuǎn)速度，減少存貨損失，進而提高利潤額。盡管信息化并不是沃爾瑪取得成功的 充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必