金融IT：行業(yè)唱大戲角兒呢

1、金融IT：行業(yè)唱大戲，角兒呢？如果要給國內(nèi)軟件市場各個細分行業(yè)畫一幅譜系圖，不管是面對大眾消費者的通用軟件還是針對行業(yè)應(yīng)用的軟件，均是脈絡(luò)清晰枝干分明的：360、金山領(lǐng)銜主演通用類軟件領(lǐng)域，行業(yè)應(yīng)用類里用友、金蝶堪稱翹楚，在它們所占據(jù)的較大市場份額而外，還有一大批中小型企業(yè)作為配角，以較小成本、相對微弱的市場影響力，一方面打破行業(yè)的絕對壟斷，另一方面并不會沖擊大型企業(yè)的市場導(dǎo)向性，滿足各種類型客戶不同層面的需求，從而調(diào)節(jié)市場的均衡發(fā)展。反觀國內(nèi)金融IT領(lǐng)域，卻全然是另外一副景象：巨大的行業(yè)規(guī)模之下，卻始終沒有一個格局持久穩(wěn)定、規(guī)模持續(xù)擴張、并且在業(yè)內(nèi)具有絕對號召力的領(lǐng)導(dǎo)品牌誕生。我們不禁要問，

2、戲早已開演了，可是角兒呢?亂紛紛你方唱罷我登場什么叫一臺好戲?演的人樂在其中，看的人鼓掌叫好。金融IT行業(yè)發(fā)展至今二十年，雖然中間經(jīng)歷了盛極一時的“兩聯(lián)兩天”時代，也有過“第一家在紐交所上市的國內(nèi)軟件企業(yè)”之稱的東南融通的曇花一現(xiàn)，更有易誠世紀與宇信鴻泰合并上市后占據(jù)金融IT解決方案市場最大份額的輝煌，終也不能改變這樣的事實：身處其中摸爬滾打總也打不出太大的名堂，旁觀者面對著巨大的市場空間也只能望而興嘆。當中聯(lián)、聯(lián)想集成、南天、長天等名字逐漸被人們遺忘甚至不被很多人知道時，行業(yè)變局的親歷者恐怕不會忘記，“兩聯(lián)兩天”代表著的九十年代。而在進入2000年以后出現(xiàn)了諸多變數(shù)：南天于2000年分裂，骨

3、干成員四散，或自主創(chuàng)業(yè)，或投奔他處，先進數(shù)通和易誠世紀算是比較成功的代表，雖然現(xiàn)在南天仍然年收入超過十個億，但在軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響力甚微;聯(lián)想集成經(jīng)過數(shù)次裂變及業(yè)務(wù)調(diào)整，成為后來的神州數(shù)碼信息服務(wù)股份有限公司，現(xiàn)在是由旗下神州數(shù)碼融信軟件承載金融IT業(yè)務(wù)板塊;而中聯(lián)和長天在此領(lǐng)域的影響力也早已不見蹤影。如果說九十年代的“兩聯(lián)兩天”在進入世紀之交的沒落是四大主角退出歷史舞臺，那么，2000年至今的金融IT行業(yè)，不論是新晉創(chuàng)業(yè)者，還是通過大企業(yè)裂變而來的新團隊，抑或企業(yè)間的不斷合并重組而來的大型企業(yè)，從來就沒有誰能夠真正地成為主角：東南融通一度通過一系列激進的并購擴張政策高居2009年IDC報告中

4、國銀行業(yè)IT解決方案市場20092013分析與預(yù)測解決方案市場排名第一，時隔兩年便因財務(wù)造假被暫停交易，接著迅速被摘牌直至解體，人才和市場份額被迅速瓜分;縱觀2007年至2012年IDC報告關(guān)于中國銀行業(yè)IT解決方案市場的數(shù)據(jù)，排行前五名甚至前十名的公司始終徘徊不定，東南融通、神州數(shù)碼、IBM、宇信易誠、高偉達、柯萊特、海輝等等二、三十家公司幾乎很難形成相對穩(wěn)固的排名和市場份額。 東南融通隕落后的兩年，宇信易誠、神州數(shù)碼和IBM前三位排名相對穩(wěn)定，但市場份額差距很小。以2012年IDC報告數(shù)據(jù)為例，宇信易誠5.4、神州數(shù)碼5.0、IBM4.6，前三位合計只有15%，而前十名市場份額總

5、和不過30%左右，其他排不上名次的眾多小公司市場份額總和卻高達60%。由此也不難看出這個行業(yè)充分競爭、領(lǐng)導(dǎo)品牌優(yōu)勢薄弱的態(tài)勢。其中宇信易誠雖然連續(xù)兩年坐穩(wěn)頭把交椅，卻在2012年底公布了即將從納斯達克退市的消息，伴隨而來的還有兩位合伙人的分裂傳言(宇信鴻泰和易誠世紀兩家公司于2006年合并成立宇信易誠，并于2007年成為中國首家在美國納斯達克上市的中國金融信息服務(wù)商)，令人不由得不擔心宇信易誠未來是否存在解體的可能性，中國金融IT行業(yè)龍頭老大的位置是否又將旁落他人?行業(yè)大戲臺本先行怎么樣打造一臺好戲?富于張力的臺本是前提。金融IT領(lǐng)域里的臺本無疑是：如何選擇一條適合企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)模式?

6、究竟是要做大還是做強?而這個看似簡單的問題，卻早已成為行業(yè)不長發(fā)展史上的一段公案，也是行業(yè)內(nèi)的起起落落、企業(yè)間的并購重組、團隊中的分分合合諸般紛繁亂象的背后深層的原因。眾所周知，這個領(lǐng)域里，企業(yè)最常見的做法無非以下幾種：以成本為導(dǎo)向的服務(wù)型模式、以價值為導(dǎo)向的產(chǎn)品型路線。服務(wù)型業(yè)務(wù)模式以成本為導(dǎo)向。這是相對粗放的做法，企業(yè)派出技術(shù)團隊根據(jù)客戶的需求開發(fā)定制軟件或進行系統(tǒng)項目實施。銀行業(yè)信息化需求的巨大市場空間，決定了這一模式能夠讓此類模式導(dǎo)向下的企業(yè)迅速發(fā)展壯大，但是，當企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，便會面臨一些問題：比如用工成本逐年遞增;企業(yè)業(yè)務(wù)擴張能力受限;對于客戶的議價能力不斷下降;企業(yè)核心競

7、爭力的日益削弱;成本壓縮與交付質(zhì)量之間不可調(diào)和的矛盾。總之，競爭導(dǎo)致價格走低和企業(yè)成本持續(xù)增長使行業(yè)陷入一片慘烈紅海之中，對于從業(yè)人員個體來說，其自身的職業(yè)前景也堪憂。作為企業(yè)，自然也從金融IT公司淪為IT人員外包服務(wù)公司。相對來說，產(chǎn)品導(dǎo)向型是較為精細化的業(yè)務(wù)模式。企業(yè)價值的實現(xiàn)，來源于產(chǎn)品的市場認可度及覆蓋率。而產(chǎn)品模式的盈利周期較服務(wù)型長很多，企業(yè)需要有持續(xù)不斷的研發(fā)投入，同時需要對行業(yè)有非常深入的理解，并且具備一定的風險。這是一條充滿艱辛需要堅持的道路，對企業(yè)極具考驗，卻是企業(yè)為自己贏得強大競爭力和不可替代市場位置的有力武器。在金融IT領(lǐng)域能夠真正做出得到客戶認可、可以復(fù)制推廣并占據(jù)較

8、大市場份額的優(yōu)秀產(chǎn)品的企業(yè)寥寥無幾。面對金融IT這個巨大的市場蛋糕，更多的企業(yè)選擇做大而不是堅守做強，更看重現(xiàn)實的即時得利而放棄了苦心鉆研產(chǎn)品的長久經(jīng)營之道，因此造成這個行業(yè)的企業(yè)普遍存在短視、逐利、業(yè)務(wù)龐雜、急速擴張、專業(yè)性不強、缺少真正的核心競爭力等諸多問題，領(lǐng)軍品牌難產(chǎn)也是自然的結(jié)果。不少公司提出了產(chǎn)品+服務(wù)的業(yè)務(wù)策略，以期通過高價值、可復(fù)制的產(chǎn)品為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，這一模式表面看似合理，但背后卻有苦衷：以產(chǎn)品為主的文化和以服務(wù)為主的文化存在的沖突始終沒有找到很好的融合方式。因為產(chǎn)品模式和服務(wù)模式有著截然不同的訴求主張、需要團隊具有不同的能力項，同時也要求企業(yè)具備不同的經(jīng)營管理模式作為支撐。以宇信易誠為例，也曾嘗試過“以咨詢?yōu)橄葘?dǎo)、以產(chǎn)品為依托、以服務(wù)為核心”的發(fā)展戰(zhàn)略，這不失為一種解決不同業(yè)務(wù)模式?jīng)_突的思路。但可惜的是，當我們揭去這個看似完美的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略藍圖，看其具體的財務(wù)模型、激勵機制，就不難發(fā)現(xiàn)，該思路還只是停留在口號層面，并沒有相應(yīng)的