軟件人才管理的藝術(shù)ch

1、第 1 章 3責(zé)出售這個創(chuàng)業(yè)公司的人。當(dāng)然，他也曾為扭轉(zhuǎn)公司形勢努力過，但要知道，我們現(xiàn)在身置金融核爆之后的寒冬之中。錢已經(jīng)不好掙了。在這位 CEO 到來之前，那些看到了他簡歷的人知道這一幕即將上演。他最近的四份工作就是完美地將公司拆得干干凈凈。這被叫做“股東利益最大化”。我們就坐在這里，喝著龍舌蘭，技術(shù)部門的最后四個人，技術(shù)支持部門兩個人，還有CEO。雖然我們灌得昏昏欲睡，但對于 CEO 的，還是覺得很不自在，因為在我們心里，感覺他就是一個冷酷的鳥人。對了，就是這個詞。這本管理圖書就準(zhǔn)備定名為：沒錯，編輯可能對標(biāo)題中“鳥人”這個詞有異議。它錯誤地暗示男性不適宜做管理，因此 它作為暫定名稱。我

2、們討論中的這位 CEO 其實算不上是個鳥人。他人不錯，說話直率，而且有很 財務(wù)意識。很多要 的公司比我們要糟得多，但這不是問題的關(guān)鍵。我們坐在那兒借酒澆愁，心情不爽，都是因為我們和他完全沒有建立。他是一個機械冷酷的 CEO。我對優(yōu)秀管理者的定義，是無論一名員工處于公司的哪個崗位，他與這個管理者建立起。我這里所說“”的具體意思，取決于員工的和目的，換句話說，一個 管理者，必須努力看到為之工作的下屬們的微妙差異?？吹?，要看到與你一起工作的人。有人說重復(fù)可以加深大腦的長期記憶，那我們就再說一次。你必須看到和你一起工作的人。如果到現(xiàn)在為止，你對我所說的話還沒有任何感覺，那么我建議你放下這本書，還是去書

3、店看那些編程書吧，也許選擇純技術(shù)生涯對你更合適。管理，是一個不錯的崗位（這么認為），但它需要你具備在短時間內(nèi)洞察一個人的能力，有了這種能力你才會成為卓越的管理者。是的，扮演一個技術(shù)管理者的角色，你需要同時使用左右腦。你知道如何編寫代碼，并不等于你就知道如何裁掉你團隊 70% 的員工。與你一起工作的每一個人，都有明顯不同的訴求。滿足他們這些訴求，是一個讓他們心理上獲得滿足、激發(fā)生產(chǎn)力的有效辦法。你的主要工作，就是他4第一部分 管理的箭袋們，并用心記住他們的訴求是如何的。這是你最重要的工作。我知道主管技術(shù)的副總裁會讓你牢牢盯住項目完成日期，將其作為頭等大事。但你不需要編寫代碼和功能規(guī)格文檔，也不需

4、要測試。你的團隊負責(zé)做這些事情，而你的工作焦點，就在你的團隊身上。硅谷有很多事業(yè)非常的者。甚至一些世界級的鳥人，也成了的 。但盡可能讓你遠離鳥人情結(jié)，如果這樣做可以在某種程度上降低你未來被冠以“極富遠見的企業(yè) ”的頭銜出現(xiàn)在華爾街日報頭版的幾率，那么， 工作就做到位了。你需要選擇你想成為的管理者類型，如果你愿意和你的團隊一起努力想從他們那里學(xué)到東西，希望獲得他們的信任那好，我可以給你建議。很多建議。請繼續(xù)閱讀本書。再次強調(diào)，那個創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 其實并不算個鳥人。只不過他在公司要關(guān)門的時候才出現(xiàn)，而且還想當(dāng)然地認為我們因為他是 CEO 就很樂意看到他的存在。我們知道他是 CEO。但更重要的是

5、，我們知道他從來沒有花一丁點兒時間使用我們的。我們也從來在周末看到他出現(xiàn)在公司。起來了，他甚至周五都不在公司，因為他住在另一個州。我們沒有和他在一起的經(jīng)歷，除了開過三次充斥著幻燈片、表格和無聊氣息的毫無意義的全體員工大會。這位 CEO 認為那種充斥著表格的員工會議，就是他需要和員工 的唯一方式。就會議期間而言，他是對的。參加他的會議，我們覺得長了不少見 識，但一周以后，當(dāng)裁員的傳言出現(xiàn)時，我們的需求就改變了。而一 后，當(dāng)裁員開始且再也找不到這位 CEO 時，我們的需求就完全不同了。組織是由人的，總在不斷變化。甚至是讓人難以置信地混亂。在這種混亂中，別人對你和你工作的評價會在很短時間內(nèi)完成，哪怕

6、只是在走廊里談話的10 秒鐘，而你怎樣描述 也會影響別人對你的評價。同時，你還要不斷評估你的同事，發(fā)現(xiàn)他們的訴求，弄清他們前進的動力。你要記住每天什么有效，因為人是復(fù)雜的、不且情緒化的動物，特定的激勵技巧 在兩 后就會失效。要管理人，你必須成為他們的一員。因此，這本書更名稱應(yīng)該是：管理人力。 本書英文版的主標(biāo)題為“管理人力”，因此作者這樣說。編者注管理者不是第 2 章“老實說，你每天究竟干些什么呢？”我驚得目瞪口呆。這是我很信任的一個員工問的問題。他已經(jīng)在開發(fā)組里工作多年。這家伙對我總是直言不諱，這不，現(xiàn)在就在問 天到底干些什么，他真的不知道。讓我簡要說說我一天的安排。我早上 8 點到達公司，

7、開始工作。首先花 30分鐘閱讀、回復(fù)郵件，然后快速瀏覽科技，以把握這顆星球的脈搏，接下來就是當(dāng)天第一個會議的時間了。這是我召集的員工會議，持續(xù)兩個小時。會議結(jié)束后，我還要花 30 分鐘消化會議筆記，并分解出和團隊的具體任務(wù)，同時整理一下我從這個會上得到的公司，準(zhǔn)備給部門開會。接下來就是午餐時間了。 我要和 Web 應(yīng)用組一起用餐。午餐用去30 多分鐘，然后我回到辦公室有缺陷的數(shù)據(jù)庫每天 30 分鐘，而后要參加很難對付的跨部門會議。我希望有人代替我做這件事情，但無人勝任，我只能身陷其中。讓人 的 60 分鐘跨部門會議之后，我還要花一個做一對一個別談話。就是在這個時間里，我被問及這個蹩腳的問題：“

8、老實說，你每天究竟干些什么呢？”我對這個問題的第一反應(yīng)是個錯誤的反應(yīng)。跳過辦公桌，抓住這個家伙的肩膀狂搖，對他大喊：“在午徒勞地盯著那個程序缺陷時，我正在設(shè)法讓這個組織前進，伙計?！?第二個反應(yīng)是我應(yīng)該先深呼吸，我這樣做了。員工和管理者之間這種最基本的缺失（“你在干什么”），其實就是員工15第 2 章 管理者不是不信任他們的領(lǐng)導(dǎo)或認為他們不是好人的根本 。壞領(lǐng)導(dǎo)也是有的經(jīng)歷：過去 15 年，我在 6 個不同的公司工作過。在這些年里，我做過從 QA（Quality Assurance，質(zhì)量保證）工程師到開發(fā)總監(jiān)等很多工作。當(dāng)然，我也擔(dān)任過從一線管理者到 CEO 的各種管理角色。我從來沒有離開過技

9、術(shù)領(lǐng)域， 但特別是在擔(dān)任高級管理角色的過程中，我對一個公司的各種的內(nèi)部運作都有所接觸。我看到過太多組織輝煌時期的自豪與 時期的 。在 Borland 和Netscape，我經(jīng)歷了公司從“我們是 Microsoft 的！”到“我們 了！”的變遷。在前面提到過的那個創(chuàng)業(yè)公司，我是第 20 個進入的員工，在互聯(lián)網(wǎng)侵蝕公司之前，我 公司人數(shù)達到 250，而到最后是剩下 50 個可憐的家伙看著大堆大堆的硬件不知所措。在組織的劇烈變化中，我看到那些在公司輝煌時期叱咤風(fēng)云的領(lǐng)導(dǎo)們，在恐慌中顯得像一群笨蛋。而同樣，在的中，那些在輝煌時期默默無聞做自己工作的人，作為新的 出現(xiàn)了。在所有這些人中，真正的壞蛋，我一

10、只手就能數(shù)過來。的確有些領(lǐng)導(dǎo)很壞， 很抱歉我在本章標(biāo)題里撒謊了。確實有小人。雖然他們的人數(shù)比你想象的要少，但的確有這樣的人。如果你遇到了壞領(lǐng)導(dǎo)，我唯一的建議是，盡快離開。你的領(lǐng)導(dǎo)的工作員工在管理上的第一種最常見的挫敗感是很容易解釋的。你拼命干活，但每次路過領(lǐng)導(dǎo)辦公室門口時，就會變得相當(dāng)泄氣，因為他將雙腿架在桌子上，一只手拿著咖啡杯，另一只手來回比劃著，正和一個你不認識的家伙談話。難道這就是他的工作嗎？總的來說是這樣的：你的領(lǐng)導(dǎo)的工作不是你的工作。你在公司參加過完全不同部門間的會議嗎？比如在一個技術(shù)和行政部門的會上，你提出要給你的團隊增加辦公面積。你的目標(biāo)很清晰，“我需要更大面積”，但會議一旦開

11、始后，你就會發(fā)現(xiàn) 和行政部門使用的是兩種不同的語言。的確都說的是英語，但語境完全不政部門的家伙漫無邊際扯什么租賃協(xié)議、安全法規(guī)和其他很多你一點都不熟悉的術(shù)語。后，你就清楚 完全不知道他們究竟是做什么的了。在會議開始之前，如果問你公司中的行政部門承擔(dān)什么角色，你可能揉揉臉含含糊糊說什么辦公區(qū)搭建之類。我相信和我一樣，你是個樂觀主義者，相信公司每個人都會忙著做他們該做的事情。我也相信，你并不明白他們在做什么，于是你有了偏見。你相信這種偏見，是因為你是從自身角度理解你的工作的，你認為 的工作比其他任何人的都更加重要。在你的頭腦里，是將 放在中心的。你最清楚 的所做所想。沒有人比 能更好地支配你，因為

12、你最了解 的為人。你頭腦之外的任何人，對你來說都是一個謎，因為他們不是你。從角度講，弄清楚的為人是一件很有意思的事情，但從員工 / 管理者角度說，還有更要緊的東西。誰能決定我能否加薪？他在副總裁面前說了我什么？他認為得好還是糟？老在他辦公室晃悠的那個家伙是誰？他每天都在干些什么？抱歉，我不想解釋你的領(lǐng)導(dǎo)整天都干些什么。問你 6 個關(guān)鍵的問題；如果你想弄清楚這個家伙是不是能像伯樂發(fā)現(xiàn)千里馬一樣找到你，你應(yīng)該回答這些問題。理想情況下，你應(yīng)該在得到一份新工作之前，就知道這些問題的。但你沒有，你現(xiàn)在正為一個和你講不同語言的領(lǐng)導(dǎo)工作。這些問題可能會讓你更明白他從哪兒來。你的領(lǐng)導(dǎo)來自哪里？我將從這個問題開

13、始，也將以這個問題結(jié)束，因為你領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)血統(tǒng)不僅決定了你應(yīng)該如何和他 ，還決定了出現(xiàn)麻煩時會有什么后果。具有諷刺意味的是，我聽到的員工情緒受挫時最常見的第二種抱怨是：“我的經(jīng)理對我所做的工作一無所知。”我們應(yīng)該知道這個問題可能雙方都有 ， 不是嗎？這種情況有兩種可能的。你的領(lǐng)導(dǎo)可能沒注意到你所做的事情。這并不證明你的工作做得好或者不好，只不過是他還不知道而已。有些家伙將這種忽略當(dāng)作一條溫暖、舒適的毛毯，覺得不是什么大驚小怪的事情，沒有無聊的走廊談話，只有我和 代碼 但是，我怎么了？我被解聘了？ ！畢竟， 的工作過于默默無聞，總是一件的事，因為沒人知道你的價值，公司要裁員時，你會第一個被解聘。另

14、一種可能的情況，是你的領(lǐng)導(dǎo)其實不明白你所做的東西，因為他從來就沒做過工程師。我指的不是那種一開始就問題、某些天才認為讓部門的頭頭負責(zé)技術(shù)部門很有創(chuàng)意的情況。我說的是那種隱瞞了他們沒編寫過多少編碼這個事實的技術(shù)管理者。的確，他們能說會道，各種術(shù)語講得很溜，但他們最近承擔(dān)過的編程任務(wù)是什么？哪塊代碼能讓他們引以為豪？他們?nèi)〉玫氖怯嬎銠C科學(xué)學(xué)位嗎？如果對于這些問題，你得到的充斥著貌似正確的詞匯但實際上卻含混不清，那么你是遇到了。我這里說的是那種依靠 的厚顏而不是技術(shù)能力、想方設(shè)法將 弄到技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)位子的人。陷入這種困境，不能怪你。一個人能讓組織相信他們具有領(lǐng)導(dǎo)能力，還隱瞞了 實際上連指針是什么都不知道

15、的事實 是佩服他的膽量。這種人在他們的整個職業(yè)生涯中都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的，“他們什么時候會把我揪出來？”這種猜疑癥讓他們具備了強大的能力，而這恰恰對你和你的組織都有好處。他們知道公司什么時候會裁員，知道如何與更的領(lǐng)導(dǎo)，但就是不知道怎樣與你交流，因為你正在熱火朝天做的實際上是他們一無所知的事情，而他們又必須維護 對工作胸有成竹的假象。如果你的領(lǐng)導(dǎo)是這樣，并且你相信他們所做的事情還有些價值，那么你的任務(wù)就是學(xué)會他們所說的語言?；蛟S他不為人知地出身于 QA ？那么和他談 QA。也許他根本就沒有學(xué)習(xí)過計算機科學(xué)？那么花時間給他講解你的工作。我不是說要教這家伙 C+，而是說花 15 分鐘在白板上畫出流程圖。這

16、就是我所做的事情，并說明這些事情的重要性。對公司里其他部門和其他人而言，你的領(lǐng)導(dǎo)就是你面對公司其他部門同事的一道窗口。也許就在此刻，不知道誰正在談?wù)撃愕墓廨x事跡。就是你曾花了5 分鐘時間向領(lǐng)導(dǎo)解釋你的工作。這個人就是你的領(lǐng)導(dǎo)，你讓他有話可說。他們?nèi)绾螐浹a 的缺點？現(xiàn)在，我們要選擇你最喜歡的領(lǐng)導(dǎo)。請把你的要求告訴我?？赡芩獪贤ā⒂腥?、頗具魅力，你說呢？可能他總能激發(fā)你的靈感。你可能記得他不少臭名昭著的說法。例如“完美是 的敵人。”問題是，他的盲點在哪里？每個管理者，無論優(yōu)劣，都必然有明顯的缺點。他可能起家于 QA，現(xiàn)在卻是開發(fā)總監(jiān)。也可能他是很技術(shù)，但毫無幽默感。問題在于，他是否認識到了盲點？

17、在每次面試中我都問同樣一個問題：“你需要在哪些方面加以改進？”無論是專業(yè)員工、管理 還是 新，我都很想知道他們怎么的不足。諸如“我在所有方面都無懈可擊”這樣輕率的回答是一種可怕的信號。我 喜歡有自豪感的人，希望你能在面試中推銷 ，但如果你將 描述得毫無缺點，那么可能是你的缺點已經(jīng)大到你不愿談及，或者你根本不知道 有什么缺點。一個管理者的工作，就是充分利用他們已經(jīng)擁有的技能（他曾經(jīng)因為具備這些技能而得到了），并找到提高這些技能的辦法。他們可以通過構(gòu)建一支既能強化他們優(yōu)勢，又能彌補他們不足（這一點更重要）的團隊來做到這一點。平淡乏味的技術(shù)，需要健談、會開玩笑、能將組織團結(jié)在一起的團隊成員。而這些雖

18、富有遠見，卻缺乏技術(shù)的家伙，也需要你這樣真正的技術(shù)，們技術(shù)上什么可行。管理者的任務(wù)，就是通過找到最人來填補空缺，放手讓他們?nèi)プ鱿鄳?yīng)的工作，從而將 明顯的不足轉(zhuǎn)化為強大的實力。你的領(lǐng)導(dǎo)是否講這種語言？好了，現(xiàn)在你坐在一個方形房間內(nèi)。房間兩邊各有一個窗戶，透過窗戶能看清外面的一切。每個窗前都有一個麥克風(fēng)，打開一個窗戶的麥克風(fēng)，可以將你說的所有話傳給坐在這個窗戶后面的人?，F(xiàn)在，你的領(lǐng)導(dǎo)坐在一個窗戶后面，你最 同事坐在另一個窗戶后面。是星期五，我讓你將 的周報交給你的同事。那么你寫的周報可能是這樣：“周一簡直就是一場。我了，因為禮拜天晚上有一場狂歡。規(guī)格說明書試著寫了一點，就早早下班了，我感到 還 醒

19、。星期二和星還不錯，完成了說明書，修改一些程序錯誤，參加了跨部門評審，還收到了一些不錯的反饋。你應(yīng)該看現(xiàn)在這個版本的規(guī)格說明書。星期四就是暢游會海了，啥事沒干，浪費了三個小時。星期五，我中午喝了點啤酒，現(xiàn)在正打算早點下班呢?！爆F(xiàn)在，好好修改你的這個周報，再把它交給你的領(lǐng)導(dǎo)吧。我不管你為之工作的是不是世界上最領(lǐng)導(dǎo)，也不管他是不是你婚禮上的伴郎。我只知道你應(yīng)該重新整理你寫的那些事情，因為你向領(lǐng)導(dǎo)匯報時，你面對的不是個人，而是組織。僅憑直覺，你就應(yīng)該知道將你午飯喝酒的事情告訴你的領(lǐng)導(dǎo)不是什么好想法，因為你告訴的不是他個人，而是組織。在和你的領(lǐng)導(dǎo) 時，你說的應(yīng)該是一種管理語言（managementes

20、e，具體請參看本書第 8 章）。是的， （Scott Adams）利用這門語言賺取了數(shù)百萬。這是一門精心構(gòu)造的語言，專門用于組織中的傳遞。憑借管理語言，組織中不同部門的管理者可以彼此，哪怕各自工作中充斥著不同的術(shù)語和 名詞。管理語言聽起來非常有趣，對吧？比如：“我們這個項目的關(guān)鍵目標(biāo)是計劃。我們需要讓各個團隊將注意力保持在他們各自的目標(biāo)上，但也要保證他們密切協(xié)作，這樣他們才能自行糾正工作中的過失?！甭牭竭@樣的話時，你會想“為什么他不能像正常人那樣說話呢？”他不是在和你說話。他是說給其他管理聽的，他說的是非常式的、諸如“承諾必須落到實處”、“團隊比個人 ”之類的東西。管理 能將話說得更藝術(shù)， 當(dāng)

21、然是一件好事，但是在組織中盡可能有效地傳播。使用本地化的管理方言是最 辦法。當(dāng)然，除此之外，他們還是需要和你 ，這將引出接下來的幾個問題。 best man意為伴郎，說明和領(lǐng)導(dǎo)密切，同時也與前面的best manager形成對應(yīng)。編者注 Scott Adams， 暢銷企管書作者，著有辦公室求生指南、呆法則等管理類暢銷書。編者注你的領(lǐng)導(dǎo)如何與你？我給所有新的管理的第一個建議是，“安排一對一會議，定期在相同時間舉行，絕對不要取消它們”。因此，每天一對一談話開始，就是我艱難切換自 己狀態(tài)的時候。當(dāng)我正在聚精會神處理一些事情，比如編寫規(guī)范書、回復(fù)緊急郵件時，有人走進 辦公室，想和我談?wù)勎也恢朗鞘裁吹?/p>

22、一些事情伙計， 我做事正在區(qū)間上呢。但是我會馬上想辦法調(diào)整會議時間，我一直在提醒 要記住一個基本規(guī)律：“在一對一談話中，你總能了解到一些東西?！蹦愕念I(lǐng)導(dǎo)什么時候會給你機會，讓你將 所想的事情？如果你的答案不是“一對一談話”，那么我會有些擔(dān)心，當(dāng)然也不至于大驚失色。也許你的領(lǐng)導(dǎo)是那種比較隨意、喜歡在走廊里拉住你了解的人。那也好。不過，這是他一直保持的習(xí)慣，還是只在他有特定目的時才這么做？如果是前者，那么很 好，如果是后者，可能就有問題了。一個管理者能在一對一談話中了解到什么？你在一對一談話中所說的大部分內(nèi)容，其實你的領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)知道。你關(guān)心機構(gòu)調(diào)整的事情，對吧？顯然每個人都關(guān)心，他已經(jīng)和其他四個人

23、談過這個話題。你認為現(xiàn)場工程師是一群笨蛋？他也是這個想法。一個優(yōu)秀的管理者本來已能夠把握住他們組織的脈搏，而一對一談話往往不過是這種搏動的反復(fù)再現(xiàn)，那么為什么他還要為他團隊中的每個人擠出30 分鐘時間呢？他想了解 。無論是正式的一對一談話，還是臨時的走廊談話，你的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該始終極搜索。在走廊里攔住并，“我討厭你最喜歡的那個功能”，他會很高興。也許他已經(jīng)為這個功能失眠了三天，找不出。你偶然表達的不認可，很可能正好讓他的思路轉(zhuǎn)向。那些沒有計劃、不經(jīng)常和他的團隊中每個成員的管理者，雙眼容易被蒙蔽。他們以為 通過神奇的組織力量就能知道他們團隊發(fā)生的一切，其實不能。這樣做，好想法不被發(fā)現(xiàn)、有才能的人被，團

24、隊成員將慢慢相信他們想什么并不重要；公司也是一樣。 關(guān)于“區(qū)間”，請參考本書第25章。編者注你的領(lǐng)導(dǎo)在決策后有多少行動？在那個創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)新的副總裁第一天出現(xiàn)的時候，他穿著一件 Members Only 牌子的夾克，天藍色。我不知道他們?nèi)匀槐Ａ糁?80 年代的老古董。這種夾克在當(dāng)時有一句非常著名的廣告詞，“當(dāng)你穿上它，會出現(xiàn)”。在面談結(jié)束的時候，我贊美了副總裁的穿著，所以我向他 了善意。接下來三 ，我們遇到了麻煩。Members Only 就技術(shù)方面的問題做了很多討論和剖析。我們可能精神抖擻，帶著新想法和對改進的承諾結(jié)束了會議，但之后就沒有下文了。因此下次又繼續(xù)開會。啊，他又提起這件事時，我又

25、充滿激情想去做了。我們行動起來吧。這樣，兩，仍然什么結(jié)果也沒有。當(dāng)然，我是開發(fā)總監(jiān)，你可以認為行動的責(zé)任在我身上。但問題是，我正在做我職責(zé)范圍內(nèi)的每件事情。而副總裁沒有。他沒有就我們新的計劃和 CEO 交流。他沒有協(xié)調(diào)另一位置身事外的總監(jiān)。當(dāng)計劃第三次會議的時候，副總裁再次展示他那非凡的問題解決能力，但我不再聽了。等到這次會議一步工作的計劃時，我拿出了前兩次的會議 ，仔細指出這些計劃和前兩次會議都是一樣的。對管理者來說，這種一味指派的行為是絕對靠不住的。是的，你想弄明白怎樣才能不在你的組織中成為瓶頸，你想知道如何更上一層樓，但你也應(yīng)該能接受做一些體力勞動。Members Only 的問題在于，

26、他認為 的工作是純策略性的。思考大問題，將結(jié)果的任務(wù)分派給下面的奴才就行了。他是一個純粹的指派者， 已經(jīng)忘記如何做實事了。純指派者慢慢會不被他們的組織需要。為這些純指派者干活的人，在工作上不需要依靠他們，因為他們知道在行動上靠不住這些人。慢慢地，這些領(lǐng)導(dǎo)就遠離了員工的運行軌道，自然，這些人對組織中所發(fā)生事情的掌握也就變得滯后甚至無知。因此，當(dāng) CEO 走進你領(lǐng)導(dǎo)的辦公室問他“事情進展如何了”的時候， 如果你的領(lǐng)導(dǎo)三次都給他同樣含糊的 ，CEO 會來找你問這個問題。如果你回答“不好，我們搞砸了”，CEO 就會和你的領(lǐng)導(dǎo)進行完全不同的了。 一款以生產(chǎn)夾克衫出名休閑品牌，80年代風(fēng)靡一時。現(xiàn)在有回歸

27、趨勢，很多明星和精英也在穿。編者注 指上文的副總裁。譯者注對管理者來說，真正的工作是可見的、用于支撐他們在組織中具體目標(biāo)的行動。你需要回答的這個與你的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題很簡單：他做了他說要做的事情 嗎？他確實促成了目標(biāo)的實現(xiàn)嗎？一位新丁我在 Netscape 工作時，公司正受到 Internet Explorer 的威脅，但我們總是錯誤地相信天塌不下來。我們只是設(shè)想著 Microsoft 某天會將他們的瀏覽器搞砸，并據(jù)此計劃我們推出下一版瀏覽器。而此時，它關(guān)乎的已經(jīng)不僅僅是個瀏覽器，而是誰能擁有整個桌面。是的，有人已經(jīng)說瀏覽器不是一個應(yīng)用程序，而是一個操作系統(tǒng)。順便說一下，對金錢無止境的欲望讓人變

28、得非常愚蠢。當(dāng)然，盡管如此，在 Netscape 的每個人都還是想?yún)⑴c“下一代瀏覽器”這個項目，我們正等待管理層 一位卓越人物來領(lǐng)導(dǎo)我們。但最后，來的卻是一個我們從未聽說過的一家被收購公司的技術(shù)管理 ， 我們百思不得其解。直到那時，Netscape 的技術(shù)團隊還是一個私人 。我們期盼的是一位我們公認的、久經(jīng)考驗的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)我們，但最后不是。是 這個新丁駕到，在一周之內(nèi)，他從一個默默無聞的小人物變成了 Middlefield 街上最炙手可熱的大人物。為什么會這樣呢？當(dāng)其他技術(shù)管理天天玩冰球的時候，這位新丁正在工作。他正在和公司領(lǐng)導(dǎo)聊天，從這些閑聊中，他慢慢知道了在這個組織中誰是對弈者、道具卒和（

29、有關(guān)“對弈者”、“道具卒”的詳細情況請參看第 4 章，有關(guān)“”的內(nèi)容請參看第 30 章）。這個新丁很想上進。他被這種上進心驅(qū)動，在接下來 6 里不斷表現(xiàn)這種上進心后，他得到了層給予的洗手間的鑰匙。 是的。就像前面說過的純粹指派者一樣，在一個組織中，玩弄這種行為也是靠不住的。一個知道組織中會發(fā)生什么事情的管理者，和一個純驅(qū)動的泥球式的管理者區(qū)別并不明顯。我寧要這兩類管理，也不要那些需要組織主動、 消極的管理者。的管理者，同時也是消息靈通的管理者。他們 原Netscape總部在此大街上。譯者注能夠覺察即將發(fā)生的變化，他們也知道在變化中，哪種行為可以最好代表他們的組織。在本章所有的問題中，弄清你的領(lǐng)

30、導(dǎo)在鏈中所處的位置，是最為不易的，因為你通常不能參加他與他的上級交互的會議。而在這些場合，你才可以知道他的上級對他以及他的團隊的看法。另一個度量你的領(lǐng)導(dǎo)的影響力的好地方，是他和他的平級同僚們出席的跨部門會議。他們是如何對待他的？是否融洽，或他們是否在逐漸熟悉他？他們可能熟悉他嗎？如果他是會議主導(dǎo)者， 是否能驅(qū)動會議前進？如果不是主導(dǎo)者，他是否能積極參與？組織對你領(lǐng)導(dǎo)的看法，就是對你的看法。如果你是一個 C+ 大牛，我很高興，但關(guān)鍵問題是，你的領(lǐng)導(dǎo)是一個消極的、不愿意的人，他花時間去深入了解在任何一個大型組織中都的。我把他看成是組織中的非要素，而你也就活在這個非要素的陰影下了。很遺憾。臨頭怎么辦

31、？自豪與，這是管理頻譜的兩個有趣的端點。當(dāng)一切進展順利的時候，我們會感覺很自豪。很，不錯的銷售。從其他組織招聘到了優(yōu)秀員工，而他們完全可以再為我們開發(fā)出一個卓越的。而這個線又需要招聘人才。天啊，我簡直無法想象還能有比這更 了，你能嗎？自豪這一端，通常是大量努力和一點運氣的結(jié)果。在這個過程中，你能從你的領(lǐng)導(dǎo)那學(xué)到的是他們?nèi)绾闻蛎浀男闹?。他們關(guān)心那些幫助他們走到這一步的人嗎？他們有的計劃嗎？這都是些有趣的發(fā)展進步，但它們的程度不及 的一半沒有什么比裁員更讓人驚惶的了。在參與一次裁員之前，你的領(lǐng)導(dǎo)是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)。我說真的。我知道他解雇了一個 （有 的解釋請參看第 10 章）一樣的員工，或招聘了很大

32、一個團隊，但這些都是個別的、孤立的活動。在真正參與一個組織的結(jié)構(gòu)性解體之前，他并沒有真正代表這個公司。沒有比裁員更能引起真正的 了； 在這時候，你才能看清楚你的領(lǐng)導(dǎo)會變成什么樣一個人，因為這往往是他第一次發(fā)現(xiàn)組織大于個人。一次裁員往往要持續(xù)數(shù)月。在 CNET 首頁正式公布它之前，公司可能會吹吹風(fēng)，裁員消息可能已經(jīng)在董事會和你們領(lǐng)導(dǎo)召開的員工會議上傳了兩三周。也就是說，你們的領(lǐng)導(dǎo)在與你們進行最后幾周的一對一談話時，望著你們，聽不見你們所說的一切，因為他正在考慮如何裁掉他的一半員工。在這段時間，你很想知道他會變成什么樣一個人，你 過去數(shù)年一直為他工作啊。一旦得到了確切的裁員消息，你就應(yīng)該回顧上面羅

33、列的每個問題，并再次問一遍這些問題。他如何和你？他怎么與組織？當(dāng)裁員消息泄露時，公司內(nèi)幾乎所有事情都陷于停滯，而他會用什么辦法解決這個問題？他在上是否仍然活躍？還是正在辦理離職手續(xù)？所有這些觀察活動，都將你認識你的領(lǐng)導(dǎo)，并給予你是否應(yīng)該另找一份工作的 力。裁員的將人逼入墻角，要離開墻角的唯一辦法，是靠 過去練就的技能。裁員到來時，一個平素非常友領(lǐng)導(dǎo)可能變得非常?？吹搅税?，他們以前本來就是混蛋，只不過你被蒙蔽了。如果通過裁員，你有幸目睹了他們的這種行為，同時你又逃脫了被裁的下場，那么你會明白兩件事情。第一，我為之賣命的這個家伙，在天要塌下來時露出了混蛋嘴臉；第二，他知道價值，我留了下來。剩下的問

34、題是：你會繼續(xù)呆下去，等著他也對你 一回嗎？總結(jié)當(dāng)首次裁員風(fēng)暴 Borland 時，我已經(jīng)勤勤懇懇做了兩年 QA。我已經(jīng)不記得當(dāng)時是否想過裁員意味著什么，也記不起來有沒有想過 會丟掉工作了。我只記得應(yīng)用部門副總裁走進我們那棟樓，將團隊召集在一起，告訴我們裁員的一些實情在走廊里。比如那次裁員的定位，誰將受到影響，什么時候進行。我此前從來沒和打過交道，現(xiàn)在回想，真的，我此后也沒和他有過接觸。但是，我很喜歡這個家伙，因為在我們心情最緊張的時候，他不遮遮掩掩，沒有 混亂。一個的組織，是由多個層次的群體的，這些層次的粘合工作由管理。譯者注承擔(dān)。每一層負責(zé)一個領(lǐng)域的任務(wù)，比如開發(fā)、QA 或市場。在每個層次

35、之間的是管理者，他們的工作是從一層向另一層翻譯 正反雙向。他要知道他的員工的需求是什么，也要知道他的領(lǐng)導(dǎo)的需求是什么；當(dāng)二者的需求差異時，他要能 引導(dǎo)。他引導(dǎo)這兩種流體的辦法通過對兩個問題的回答體現(xiàn)出來。問題 1：我從哪里來？要和你管理的人處好 ，必須要非常了解他們做的工作。這也可以讓 你講他們的語言。問題 2：我向哪里去？你的領(lǐng)導(dǎo)對下一個大動作的計劃激勵著他。這也讓他處在一個努力想要辨明公司主導(dǎo)者模糊不清的 的位置上， 倍感難受。也許這樣的技巧還未被他掌握，但他停止努力，因為他知道 要到哪里去。他有一張由他的動機規(guī)劃的地圖。你為什么關(guān)心你的領(lǐng)導(dǎo)想不想做 副總裁？因為他的 就是你的 。如果他不

36、知道這一點，倒可能真的心術(shù)不正。星期一的情緒爆發(fā)禮拜天過了就到了周一。在這一刻，你周末已經(jīng)過去，不得不盯緊那第 3 章張沒有盡頭的任務(wù)表；這些任務(wù)在前的周五并沒有引起你的關(guān)注，因為當(dāng)時你辦公室里正充盈著甜美的周末氣息。按慣例，在星期天早些時候你就會想到，周一其實就意味著你在上周五忘了多少要做的事情。更糟的是，你在周末為下周工作煩躁的時間越長，當(dāng)周一真正開始時，你就會越生氣。最的情況是，當(dāng)一個人整個周末下周工作沮喪、緊張時，到了下周一他的情緒可能會失去。這周一的情緒爆發(fā)拜丁 QA 所賜。整個上午，他在走廊里一觸即發(fā)。他用尖利而低沉和每個人談話。我已經(jīng)聽過他所說的內(nèi)容，但對他激烈的措辭感到吃驚。剛

37、過了午餐時間，他開始發(fā)作了。兩手緊緊抱在胸前，走進 房間，雙膝微微顫抖。他馬上要“ ，能談?wù)剢?？”麻煩來了。我們走進最近的會議室。我抓住桌子，鎮(zhèn)定?！疤彀。覀儼l(fā)布的 將極其糟糕，你設(shè)置的期限不切實際，QA 總被不公平對待，我們要支持 Internet Explorer 7，信用岌岌可危， 天啊還要我說多少次，我憎惡 HTML，這個開發(fā) 總是用一堆狗屎來糊弄我們?！钡?管理規(guī)則第 27 條：如果情緒失控，那么會在星期一。就其強度而言，情緒失控是絕無僅有的。第一次看到這種情況時，你可能會 得無法呼吸。一個平素安靜的人怎么到后來就在我面前大喊大叫了呢？我們現(xiàn)在不要著急。首先，讓我們看看面對一個情緒

38、失控的人時該如何對待，請掌握以下原則。不要以牙還牙最糟形式的失控是完全情緒化的，沒有邏輯，不顧及任何事實依據(jù)。對于這種情況，沒有任何解決辦法，因為找不到任何具體要解決的問題，僅是一個人需要發(fā)泄。這種爆發(fā)時的音量和強度會讓人頭腦發(fā)暈，你也會 而變得失控。不要這樣。此時最對策，是只聽、只看。你的平靜是一種本能的嘗試，你希望將對方的狂躁用心靈感應(yīng)的方式反射給它的主人，這樣對方會過頭了。這樣做可能很難，因為對方可能是直接你；但即便真的受到，你還是應(yīng)該采取這種對策。 ，點頭。反復(fù)這樣做。相信事出有因很可能情緒失控者真的有什么要說，但因為自上周五下午 5 點以來，他們一直都緊張煩躁，已經(jīng)忘記了 原來的想法

39、。也許他們的爆發(fā)與原來想說的東西沒有任何，而只因為上周發(fā)生了一些不相干的煩心事，這些事情讓他們失去了理智。也可能是他們咖啡喝多了，但記住，他們這樣做總是有由頭的。在任何一場這樣的情緒爆發(fā)中，都有一段用來引起你注意的很吵的開場白。上面丁 的話就是開場白。他停下來深吸一口氣后，我知道 觸及到問題。其實他可能已經(jīng)說了，但當(dāng)他又一次說到“不切實際的最后期限” 時，我知道我們已經(jīng)取得了進展，因為我們都找到了他發(fā)脾氣的，接下來我們就可以展開 ，找到緩和這個 局面的辦法。當(dāng)然，這并不總是那么容易用問題敲醒情緒失控者有的時候，開場白可能遲遲不能結(jié)束。當(dāng)然，有的開場白可能真的包含了一些實際內(nèi)容，但有些人也真的好

40、像完全是為了發(fā)泄。他們喜歡吸引你的注意力，第 3 章 星期一的情緒爆發(fā)19也可能僅是喜歡聽見 ，但如果好幾分鐘過去了，你聽到的還全都是“序言”，那么你就應(yīng)該搶奪權(quán)了。用一個問題結(jié)束開場白，進入到環(huán)節(jié)。為什么會不好？我們應(yīng)該考慮 IE 7 嗎？精心組織、適時提出的問題可能會讓你面前的爆發(fā)者遠離情緒的沖動，因為這樣可以迫使他們切換到另一個半腦，在這里他們需要的不是發(fā)泄，而是思考。我很幸運，我能在丁 扔出他的 前兩小時得到 。在這段時間內(nèi)， 我進入我們的缺陷跟蹤系統(tǒng)，弄明白每個人提交缺陷的數(shù)量；了解缺陷嚴重度、達到率和其他各種有助于我拆除這顆的 。一旦丁開始爆發(fā)，我就平靜地拿出缺陷。他歇氣的這一刻，

41、我問他：“嘿，這個周末出現(xiàn)了多少缺陷？修復(fù)了多少？多少沒有修復(fù)？呀，那你認為為什么會這樣呢？”用問題進攻的關(guān)鍵，是將你面前的爆發(fā)者從情緒失控狀態(tài)扭轉(zhuǎn)到理智狀態(tài)。我知道我知道，我知道你在承受了的時候，用某的方式指出你面對的問題會有多么好，但是，嗯，你現(xiàn)在還在大喊大叫，用手指著我上竄下跳。你到底是希望我回應(yīng)你的大喊大叫呢，還是希望我回應(yīng)你講的實際事實？引導(dǎo)情緒失控者解決他們 的問題用問題敲打情緒失控者帶來的一個好處，是你會發(fā)現(xiàn)他們往往離問題的解決方案已經(jīng)很近了。記住，他們從周五醞釀至今，在這段時間內(nèi)，他們已經(jīng)從每個可能的角度仔細考慮了這個問題。在這段時間內(nèi)，盡管他們的思維活動一直沉浸在情緒失控之中

42、，但還是比你的更有深度。你即使沒能他們的情緒爆發(fā)，仍然可以憑經(jīng)驗分析出爆發(fā)者的想法，無論問題是什么。哦，甚至你不需要經(jīng)驗；你只需要有去弄清楚他們?yōu)槭裁磿@樣做的想法就行了。有時候，你會很幸運。你簡簡單單幾個問題，最后得出的結(jié)果可能就是“該死的，你這個技術(shù)管理者應(yīng)該每天上午整理他們的程序缺陷！”好了。我們就那么干。你還是 一個問題情感上投入你從事的工作，是一個絕對必要的要求。在你走進辦公室發(fā)飆時，我聽到的實際上是：“我非常擔(dān)心工作，請聽我說。”盡管遇到這種事情能不往心里去、不產(chǎn)生個人情緒，需要多年的歷練，但我還是希望在一個充滿 的技術(shù)團隊中，大聲喊出 的想法能被看成是一種正常的事情。不過這仍然是

43、管理上的一種失敗。他們選擇了爆發(fā)出來，這很重要。另一種選擇是他們不說，而決定離開這個公司。你的那個丁在你的辦公室高聲沖你喊叫，這是一個信號，說明他選擇離開，他那清晰的高喊表明了他的關(guān)注。但你已經(jīng)出現(xiàn)了問題。 在你的辦公室大喊大叫，在你 緩和 后， 你會明白兩件事情。第一，有一個問題需要解決；第二，也更為重要，某個人會相信引起你注意的最好方式是情緒爆發(fā)。議程偵測第 4 章我討厭開會。每個人都討厭開會，因為我們都參加過很多顯然很無聊的會議，以致于我們現(xiàn)在走進會議室，坐下后抱好膀子就在想：“嗯，這次會議不知又要浪費我多少時間？什么時候才能結(jié)束呢？”結(jié)果確實如此，時間又被浪費了。開會就是吹 牛，每個坐

44、在會議桌邊的人都希望什么時候能有個人出來結(jié)束這種愚蠢的行為。如果你曾在會議中感到沮喪如果你坐在那兒想知道被支付大筆薪水去推動公司發(fā)展的這些人、這些管理者，究竟為什么就不能直接這種很明顯的痛苦說些什么，或者做些什么那么請繼續(xù)閱讀。無論何時參加一個可能讓人討厭的會議，你都應(yīng)該具備一項基本技能。無 論你是會議的參與者還是推動者，這項技能都很重要。這項技能被稱為議程偵 測。簡單地說，議程偵測是一種用于辨識如下目標(biāo)的能力。(1) 會議的典型角色，以及會議參與者如何扮演這些角色。(2) 這些不同的會議角色在會議之外的需求是什么。(3) 如何利用上述 盡快結(jié)束會議。擺脫一個會議的第一步，是要識別出會議類型。

45、會議議程對這個問題有所幫助，但大多數(shù)會議并沒有議程，因此主要還是要靠你 的努力。多數(shù)情況下， 你參加的都是 通報會或調(diào)解會。通報會消息出自這里，各位用于通報。想想你最喜歡的季度全體會議、員工會議，或其他任何設(shè)定了明確議程的會議。在這類會議上，有第 4 章 議程偵測25兩種參與者： 人和聽眾。這種會議的角色和議程都很簡單。人講，聽話人聽。對吧？除了傳達信息，不需要解決其他問題。會議進行越快，參與者就越能更早回到工作崗位。你能很快認出不懂這個道理的人。這些人就是二百五，他們總想在全體員工會議上提一些同樣的（或隨機的）問題，希望僅僅通過問問題， 能改變一些事情。面對你所有同事，說出 的心里話，這固然

46、是一種高尚的行為。但也是在浪費時間。各位注意，這是情況通報會。人出席這種會議，是為了傳達他們需要傳達的、避免引起組織的混亂。聽眾是來這里點頭的，而不是解決問題的。這些二百五發(fā)言時，每個明白會議性質(zhì)的人都會想：“嗯，又一個沒用的問題要讓我在這里浪費 時間?？?。”在調(diào)解會上，需要解決一定的問題。顯然，這個問題已經(jīng)是無法通過電子郵件、即時通信工具或走廊談話解決的，因此會有某個聰明人決定召開一個面對面會議，當(dāng)然，這樣“帶寬”更大，而時間浪費得也 。調(diào)解會的議程偵測更為復(fù)雜。為了便于形象地理解，我們假設(shè)開這樣一個會議。周二下午 4 點，與會者：你（高級工程師喬）、其他某兩個工程師、一個經(jīng)理和一個程序經(jīng)理

47、。程序經(jīng)理是會議召集人，目標(biāo)是要解決與你的團隊一點兒屁 也沒有的問題，因此你一開始對參加這樣一個會議就憤憤不平?，F(xiàn)實情況是，銷售賣的不是你們公司開發(fā)的。你在這兒要解釋清楚需要投入多少成本才能開發(fā)這個你們沒有開發(fā)過但又已在市場上銷售的 。在這里？他們是這么想的。議程偵測的第一步，是對會議參與者。你需要識別兩個大類：對弈者和道具卒。這兩種類型最明顯的區(qū)別，是對弈者想得到某種東西。這是他們參加會議的誘因。他們會身體前傾，積極點頭，幾乎不住要將 的想法擺滿整張會議桌。道具卒子或者沉默，或者是會議的陪襯。無論哪種情況，他們對會議的實際影響都很微小，可以在策略上忽略。當(dāng)然，卒子這個詞不是要貶低他們。可能就

48、是這些小兵支撐著公司的，但在會議上，他們沒有貢獻這恰恰不是他們的關(guān)鍵技能。對弈者和道具卒的比較簡單，有與會者在手，外加一點兒組織知識就可以搞定?，F(xiàn)在讓我們用前面假設(shè)的那個會議小試一把。首先，你可以假設(shè)與會的所有工程師都是對弈者。他們顯然擁有上得了臺面的技術(shù)知識，不然怎么會被邀請？經(jīng)理也是對弈者，因為她在會議中代表銷售方。這個會議中的程序經(jīng)理是道具卒，他們要保證會議內(nèi)容得到，并且按時結(jié)束會議。會議脫困秘訣 1：識別對弈者如果你參加了一個找不出對弈者的會議，那么還是走吧，這是在浪費你的時間。這樣的會議往往是饒舌者召集的，他們喜歡聽 說話，但對組織、等事情又沒有實際影響力。不幸的是，如果你是團隊新成

49、員，那么在學(xué)會擺脫這些完全沒有意義的會議前，不得不被這些饒舌者幾次。作為新人，是很不容易的?，F(xiàn)在，我們觀察這些對弈者，議程偵測的第二步開始了。這時候，你應(yīng)該弄清楚每個對弈者相對于會議議題的位置。無論討論的是什么議題，都會有兩類對弈者：贊成 方。贊成方，是就當(dāng)前議題而言處于勝利一方的參與者。他們已經(jīng)得到了他們想要的東西，而且也不用被迫協(xié)商妥協(xié)。他們甚至不需要參加會議，但他們還是來了，而且一副很樂意聆聽方意見的樣子，對吧？也許是真的；也許，他們來這里只是看 方笑話的吧。顯然， 方是那些利益受損的人。他們很可能是那些叫 最大的人， 首要目的是讓會議開起來。方很容易識別，因為他們會表現(xiàn)出來某種程度的怒

50、氣。會議脫困秘訣 2：識別贊成方就像我們的對弈者要求一樣，要取得進展，必須贊成和兩方，否則你們就只能是談?wù)?，僅此而已。方肯定會出席，因為他們叫最大。如果你希望會議取得成果，那么贊成方也必須出席。當(dāng)然，贊成方特定的某個人不一定要在這里，但他們必須有指定的代表，否則就只有方的抱怨，大家除了點頭，什么事也 發(fā)生。下面，我們試試如何識別那個假想會議中的贊成方。在前面的例子里，技術(shù)一方被要求開發(fā)一個并不 的，這很清楚。他們很生氣，因此召集了這次會議，表達他們的憤怒。喂， 方。因為我們在前面已經(jīng)知道程序經(jīng)理是一個道具卒，因此只能假設(shè) 經(jīng)理是贊成方。但是等等，你也參加了會議，你聽她的口氣明明像是一個技術(shù) 。

51、“那些該死的銷售員。他們到底在想什么？這是最后一次”啪嗒啪嗒一堆。 她削弱了每個人的沮喪感，你試圖在一片混亂中弄清誰是誰，但現(xiàn)在又回到了原 點。我們的經(jīng)理看起來也是方，非常意外。的意思是不是我應(yīng)該馬上拉開開傘索跳出這個該死的會議呢？不，你們的經(jīng)理是贊成方，真的；但 是她很聰明，沒讓別人知道這一點。贊成方的一個常用策略，就是不承認 是 贊成方。換句話說，他們其實并不一定要承受方的責(zé)難。本例中事實上的贊 成方，是已經(jīng)簽了很多不可能完成的的銷售，他們現(xiàn)在不在這里，正在 外面爭取 無法完成的訂單。而 經(jīng)理試圖 這個房間里的技術(shù)工程師， “嘿，這是他們給我們出的難題。我們怎么辦？”非常高明的掉包計，是不

52、是？ 別擔(dān)心。他們不如你。舞臺已經(jīng)搭好。我們的道具卒已被過濾掉；而那的贊成方，正在不斷點頭，用她那虛偽的同情緩和氣氛；方正在大喊大叫；而你，還在參加會議。不管你是否相信，最難的部分已經(jīng)完成了。只要細心觀察，你就已經(jīng)有一幅地圖在手了，圖上標(biāo)明了每個人的和所處的位置，現(xiàn)在要做的是弄清楚他們的需求。卒子不指望任何東西，能夠受到邀請，他們就很開心了。贊成方出現(xiàn)在這里，不過是為了炫耀他們對會議議題完全的 權(quán)，他們總想著離開，越快越好。那么你留在這里的理由是方。他們想要的是什么？我相信這個星球上召開的大部分會議都收效甚微，是圍著會議桌坐著的人搞不清楚他們在和誰說話，他們的需求是什么。等等。你的心里可能已經(jīng)

53、想到一個會議，它是一個非常糟糕的會議，議題是如此復(fù)雜以致于我上面描述的簡單識別根本用不上。錯了。你們直接跳到了問題本身的解決上，而這正是每個人的痛苦之處。關(guān)心會議議題的究竟是誰？無論參加的會議多么糟糕，你們知道誰最為要緊？你們花時間去識別那些最關(guān)注會議的人了嗎就是這些人往往能影響會議的進程？如果沒有，你們自然是在浪費會議的每一分鐘時間。沒錯，這里的方有他們的要求。要走出會議室的門，你們就應(yīng)該滿足他們的需求，其實這些需求非常簡單，可能讓你們想笑。方需要一個計劃、一些能以某種方式解決會議議題所涉及問題的保證。不管這個計劃是出自小卒、對弈者、贊成方還是 方或者其他人，都不重要。然后需要一個人綜合所有

54、信息，形成一個建設(shè)性的計劃，并與方，你們就沒事了?？梢猿鲩T了。這個計劃不需要宏大、誠實甚至完整。 方在沒有感覺到取得進展之前， 是讓你們離開會議的。如果你們事先計劃的會議時間是一個小時，一小時過后，你們就想：“好了，現(xiàn)在可以走了?！痹俅螐娬{(diào)，這是錯誤的，因為會是散了，但方回到 辦公桌前，會接著安排下次會議，組織的愚蠢行為還將繼續(xù)。會議脫困秘訣 3：弄清你已經(jīng)可以很好識別出對弈者、贊成方，但可能太多了。如果會議進行了 30 分鐘，你仍然弄不清會議，那么是時候離開了：議題太多。需要一個好心人在一團亂麻中抽取出一種一致的表述，這樣雙方才能就一件事情展開爭論。因為語言難懂，會議總是傾向于低效。將一群人

55、安排在一個使用相同組織口音的團隊里，讓他們彼此條理清晰地，尚且，遑論操各種口音的多個團隊參加的會議。這會讓語言表達完全混亂。不過現(xiàn)在，你不用擔(dān)心這個問題。你不必知道他們在說什么，因為利用議程偵測，你可以弄清楚他們的、需求，滿足他們，然后走人。 第 5 章命令剖析在你的管理技巧箭袋中，已經(jīng)有了幾支巨大的箭。第一支是年度評估，你要花時間認真、詳細說明一個員工為了成長所需做的事情。這是個大事情，能改變?nèi)说囊簧?。這是一支大箭。裁員是什么呢？裁員就是到了你被問及誰留誰走的時候。當(dāng)你拉弓對準(zhǔn)這個目標(biāo)時，你可能會減少一些睡眠時間。還有一支箭是命令。命令，就是你將團隊成員召集在一起，平靜地說：“它就應(yīng)該這么辦

56、。”沒有問，也沒有答，沒有協(xié)商。它是你居高臨下的指示。大多數(shù)人已經(jīng)學(xué)會了鄙視命令?；叵霂啄昵吧弦环莨ぷ鳎覀儎倓偲赣昧艘晃晃液芟矚g的副總裁。這家伙果斷、經(jīng)驗豐富，而且履歷上寫著一大串著名公司的名字，他還會講笑 話。非常中意。要了。頭幾周他很安靜，熟悉環(huán)境，參加各種會議，只聽不說。當(dāng)時在技術(shù)部門 內(nèi)，有關(guān)我們的新方向等問題的爭論很激烈。漸進主義者（一步一步走）和完美主義者（做完了一次發(fā)布）對戰(zhàn)，高度緊張。比如用手指著對方，大喊大叫不建議你在公司中有這樣的舉動，但他們覺得這也沒什么，因為都認為 是對的。進入第二 ，我們還在爭吵。在星副總裁和一對一談話中，他直接告訴我：“這樣做這個事情。停止討論?！?/p>

57、當(dāng)然，我馬上開始講出一堆看法：“你看，我們還是得先解決 27 號問題，否則完美主義者將會憤怒，另外你考慮過 12A 號風(fēng)險嗎？”他讓我說了一會，然后重復(fù)了他的話：“這樣做這個事情。停止討論?！钡?5 章 命令剖析27我可能點頭同意了，我已經(jīng)不記得了。不出意料，大家的情緒激化了。一個完美主義者肯定地告訴我們，他要辭 職，然后摔門而去。漸進主義者也不高興，因為他們不喜歡做事，他們喜歡 做主。我們經(jīng)過整整一周的混亂，才恢復(fù)正常工作。這位新的副總裁使用了命令。他說：“我就是那個告訴你們事情該怎么做的人?！辈灰?，我最初確實喜歡這個家伙，但在腦海里，當(dāng)給我布置一項任務(wù)時，我聽見的不是任務(wù)，而只是：“閉嘴，行動。我不關(guān)心你在想什么。”作為一個管理者，你一定要不惜一切代價，避免留給下屬這種印象，因為它最終會降低他們對你的信任。我會告訴你該怎么做。命令，有三個明晰的階段：決策、傳達、