阿洛酮糖項目績效與薪酬管理模板

1、阿洛酮糖項目績效與薪酬管理目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 標(biāo)桿管理6一、 標(biāo)桿管理的缺陷6二、 標(biāo)桿管理的含義8第三章 平衡計分卡10一、 平衡計分卡的提出10二、 平衡計分卡的實施流程12第四章 績效執(zhí)行概述16一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工16二、 績效執(zhí)行的影響因素17第五章 績效信息的收集19一、 績效信息收集的目的與意義19二、 績效信息的來源19第六章 績效反饋概述23一、 績效反饋及其重要性23二、 績效反饋的形式25第七章 績效反饋面談29一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略29二、 績效反饋面談的步驟及過程31第八章 薪酬戰(zhàn)略概述39一、 影響薪酬

2、戰(zhàn)略決策的因素39二、 薪酬戰(zhàn)略的制定46第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展49一、 全面報酬戰(zhàn)略49二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略59第十章 薪酬制度設(shè)計概述65一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程65二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)68第十一章 職位薪酬制度體系設(shè)計72一、 職位薪酬制度體系的概念及特點72二、 績效薪酬制度體系的概念及特點73第十二章 員工福利概述77一、 員工福利的定義77二、 員工福利的作用77第十三章 員工福利設(shè)計與管理81一、 非法定福利81二、 法定福利82第一章 公司基本情況一、 公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、

3、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。二、 核心人員介紹1、嚴(yán)xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、陶xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司

4、董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、袁xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、杜xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、許xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至

5、今任公司董事。第二章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標(biāo)桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作

6、，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標(biāo)桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有這樣，實施標(biāo)桿管理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊成員應(yīng)包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運作的

7、.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學(xué)習(xí)是一個漸進(jìn)的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具，因為當(dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學(xué)習(xí)、運用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把

8、標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xero

9、x）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托

10、羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標(biāo)桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不

11、斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實踐。第三章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進(jìn)行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無

12、效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。

13、卡普蘭和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的

14、一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo)，每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計

15、分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了

16、企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行的評價。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，組織高

17、層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時要理清這四個層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略

18、定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊與個人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計

19、相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。同時，還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）績效進(jìn)行評價了。首先進(jìn)行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由

20、上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)愿景，完成使命。第四章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期

21、內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程。績效執(zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督

22、核實相關(guān)績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關(guān)于績效目標(biāo)實現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。二、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)

23、因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各

24、種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升

25、遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。第五章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及

26、組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。二、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結(jié)，有同事的共識和觀察，有上級的檢查

27、和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會傾向于報告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容

28、。對于那些沒有實現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財務(wù)結(jié)果的員

29、工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準(zhǔn)確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻?yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式獲

30、取相關(guān)的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標(biāo)過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為

31、績效評價和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準(zhǔn)確性，還要求審計或控制部門對績效信息進(jìn)行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。第六章 績效反饋概述一、 績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內(nèi)的績效情

32、況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相

33、關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評價者與評價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價

34、的全過程，特別是被評價者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標(biāo)和個體目標(biāo)，當(dāng)這兩個目標(biāo)一致時，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊中的激勵手段，促使個體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。二、 績效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方

35、式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，

36、比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中

37、心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛

38、杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個人在進(jìn)行人際交往時都要試圖維護(hù)的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機(jī)，比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建

39、設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國學(xué)者愛德華

40、茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。第七

41、章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應(yīng)將評價結(jié)果及時反饋給員工，如果員工對評價結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完

42、善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的

43、策略在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標(biāo)和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把

44、問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計劃作為績效面談的重點，嚴(yán)格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談使之澄清對工作成果的看法。二、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)

45、備、面談過程和提出改進(jìn)計劃三個階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等；提出改進(jìn)計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進(jìn)行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)當(dāng)是一個合適的時間

46、段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績

47、效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的

48、事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計劃。要學(xué)會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以

49、免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點；面談開始時，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績效改進(jìn)的方向和需要提升

50、的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考?xì)致的工作，要力求實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果（3）開放性原則?？冃Х答伱嬲剳?yīng)以開放性話題為主，設(shè)計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)

51、境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計面談過程事先設(shè)計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計劃。在設(shè)計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能

52、夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進(jìn)的計劃：也可能是管理者想通過面談表達(dá)對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)；有時面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關(guān)鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價

53、結(jié)果對這些工作要項進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致，若實在無法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達(dá)成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點，同時也要明確指出其中的

54、不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?，并提供績效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與員工達(dá)成共識。（三）提出績效改進(jìn)計劃績效反饋面談的一個重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點和改進(jìn)計劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強(qiáng)烈不同意見的面談對象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，

55、及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達(dá)成共識的下一期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進(jìn)計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述。第八章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅(qū)動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源

56、戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點因素、組織內(nèi)部因素和員工特點因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技術(shù)飛速進(jìn)步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬

57、系統(tǒng)的設(shè)計注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍，以增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設(shè)計和制定，比如我國勞動法最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動的，但在客觀上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。（二）行業(yè)特點因

58、素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對平穩(wěn)，調(diào)整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾個企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?！邦I(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和