關(guān)于戰(zhàn)略管理會計基本架構(gòu)的思考

1、關(guān)于戰(zhàn)略管理會計基本架構(gòu)的思考    戰(zhàn)略管理 會計 就是以戰(zhàn)略管理為服務(wù)對象而建立的數(shù)量化體系，它有兩個涵義，一是數(shù)量化體系，二是為戰(zhàn)略管理服務(wù)。所謂數(shù)量化體系是指建立一套定量的指標(biāo)體系，通過這些指標(biāo)體系將 企業(yè) 的各項管理對象、管理過程和管理結(jié)果表現(xiàn)出來，建立企業(yè)的數(shù)量化，使與管理相關(guān)的事項都做到心中有數(shù)。所謂為戰(zhàn)略管理服務(wù)是指數(shù)量化體系的建立是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，數(shù)量化指標(biāo)的建立和監(jiān)控是為戰(zhàn)略管理服務(wù)的，戰(zhàn)略管理需要什么數(shù)據(jù)，數(shù)量化體系中就要建立什么指標(biāo)，提供什么樣的指標(biāo)，一切以戰(zhàn)略管理的需要為準(zhǔn)。所以，要 分析 戰(zhàn)略管理會計基本架構(gòu)，首先要分析戰(zhàn)略

2、管理的基本架構(gòu)，為數(shù)量化體系的建立確定一個基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再分析與之配合的數(shù)量化體系的基本架構(gòu)。一、戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)企業(yè)管理要解決兩個 問題 ，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決做正確的事這個問題；企業(yè)管理機制主要是解決如何正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業(yè)的一切都是空談。所以，企業(yè)要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的 方法 來做事。也就是說，企業(yè)既要有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有支持這種戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機制。戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來建立和調(diào)整管理機制，形成以戰(zhàn)略

3、規(guī)劃為統(tǒng)帥，完全支持戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為主要目標(biāo)的管理機制。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)帥管理機制，管理機制支持戰(zhàn)略規(guī)劃。1.戰(zhàn)略規(guī)劃：分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略導(dǎo)向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計：在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進行改造，使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。3.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，構(gòu)建企業(yè)的價值鏈，在價值鏈中營造企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)流程再造。4.戰(zhàn)略導(dǎo)向組織再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，并結(jié)合流程再造的要求，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計。5.戰(zhàn)略導(dǎo)向崗位設(shè)計：在流程再造和組織再造之后，對企業(yè)的崗位重新進行設(shè)計，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃

4、的需要來確定各個崗位的作業(yè) 內(nèi)容 、作業(yè)程序和作業(yè)方法。6.業(yè)績評價設(shè)計：在治理結(jié)構(gòu)再造、流程再造、組織再造和崗位設(shè)計的基礎(chǔ)上，設(shè)計針對每個組織和每個崗位的數(shù)量化業(yè)績評價指標(biāo)，發(fā)揮業(yè)績評價的導(dǎo)向作用。7.戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵機制設(shè)計：以業(yè)績評價體系為基礎(chǔ)，設(shè)計以業(yè)績?yōu)橹饕冻暌蛩氐募顧C制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。二、與戰(zhàn)略管理相配合的數(shù)量化體系的總體設(shè)計戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)為我們構(gòu)建為之服務(wù)的數(shù)量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數(shù)量化體系，我們對這一管理模式作如下調(diào)整：1.將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境；二是戰(zhàn)略選擇，包括公司戰(zhàn)略

5、、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略及支持上述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略投資項目。2.將公司治理、公司組織、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)計歸結(jié)為內(nèi)部過程，也就是將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。3.業(yè)績評價反映的是各管理主體的產(chǎn)出，也就是各管理主體將資源通過內(nèi)部過程所產(chǎn)生的結(jié)果。4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎(chǔ)，以數(shù)量化業(yè)績評價為基礎(chǔ)的分配機制。所以，企業(yè)是通過內(nèi)部過程將資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（業(yè)績）的機制。根據(jù)這一模式，與戰(zhàn)略管理模式相匹配的數(shù)量化體系包括以下五個部分：1.戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各種外部資源和內(nèi)部資源表現(xiàn)出來。2.戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將戰(zhàn)略選擇表現(xiàn)出來。3.內(nèi)部過程數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將內(nèi)部過程表現(xiàn)出來

6、。4.業(yè)績評價數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各管理主體的業(yè)績表現(xiàn)出來。5.激勵機制數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將激勵機制表現(xiàn)出來。三、戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性 影響 的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。（一）外部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特

7、點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。 企業(yè) 戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大 影響 的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。1.一般戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化指標(biāo)（1）宏觀 經(jīng)濟 環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資物價控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場總需求狀況。（2） 政治 環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；就業(yè)立法。（3） 社會 文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護消費者運動；結(jié)婚率；人口增長率；人口年齡 分析 ；人口遷移

8、；文化及亞文化。（4）技術(shù)環(huán)境：包括國家 研究 開發(fā)支出； 科技 研究重點；專利保護；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境數(shù)量化體系產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境往往決定該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè)，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括以下 內(nèi)容 ：（1）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性：市場規(guī)模；市場增長率；生產(chǎn)力過?；蚓o缺；產(chǎn)業(yè)盈利水平；進入退出障礙；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度；技術(shù)變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品革新速度。（2）產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素：與技術(shù)相關(guān)的成功因素；與制造相關(guān)的成功因素；與分銷相關(guān)的成功因素；與市場營銷相

9、關(guān)的成功因素；與技能相關(guān)的成功因素；其他成功因素。（3）產(chǎn)業(yè)生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。（4）產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素：產(chǎn)業(yè)長期增長率變化；產(chǎn)品使用方式變化；產(chǎn)品革新；技術(shù)創(chuàng)新；營銷革新；廠商進入或退出；技術(shù)擴散；產(chǎn)業(yè)全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關(guān)注焦點轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式變化。3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（1）特定市場競爭結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應(yīng)者討價還價能力。（2）主要競爭者產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素狀況：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素狀況；與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素

10、狀況；與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；其他關(guān)鍵成功因素狀況。（3）主要競爭者核心競爭力：用指標(biāo)將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。4.外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合評價將三層次的外部環(huán)境因素進行 總結(jié) ，確定外部機會和挑戰(zhàn)，并用評分的 方法 予以數(shù)量化評價。（二）內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境主要是企業(yè)內(nèi)部資源，表示企業(yè)能有什么。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系就是要用一系列的指標(biāo)體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。1.實物資源（1）生產(chǎn)經(jīng)營場所：生產(chǎn)經(jīng)營場所的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。（2）經(jīng)營設(shè)備：主要經(jīng)營設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。（3）能源：控制能源和數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。（4）礦產(chǎn)資源：控制礦產(chǎn)資源的數(shù)量、質(zhì)量

11、和狀態(tài)。2.財務(wù)資源（1）現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金凈流量。（2）再籌資能力：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。3.技術(shù)資源（1）專利技術(shù)：專利技術(shù)數(shù)量和等級。（2）非專利技術(shù)：非專利技術(shù)數(shù)量和等級。（3）科研成果：科研成果數(shù)量和質(zhì)量。4.人力資源（1）全部人力資源：全部人力資源數(shù)量、全部人力資源質(zhì)量結(jié)。（2）核心人力資源：核心人力資源數(shù)量、核心人力資源質(zhì)量結(jié)構(gòu)。5.社會資源（1）企業(yè)知名度：業(yè)內(nèi)知名度；大眾知名度。（2）企業(yè)美譽度：業(yè)內(nèi)美譽度；大眾美譽度。（3）企業(yè)重要度：行業(yè)排名名次；地區(qū)排名名次。6.內(nèi)部環(huán)境綜合評價將五方面的內(nèi)部環(huán)境因素進行總結(jié)，確定內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢

12、，并用評分的方法予以數(shù)量化評價。（三）外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境綜合評價將外部機會與挑戰(zhàn)及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢綜合起來，進行SWOT 分析 ，做出環(huán)境因素的綜合數(shù)量化評價。四、戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系（一）公司戰(zhàn)略選擇1.公司愿景：在定性描述的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)將公司愿景表現(xiàn)出來。2.公司目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)體系將公司目標(biāo)體系表現(xiàn)出來，形成目標(biāo)指標(biāo)體系。3.公司產(chǎn)業(yè)組合：用數(shù)量化指標(biāo)將各產(chǎn)業(yè)在公司全部產(chǎn)業(yè)中的地位表現(xiàn)出來，如營業(yè)收入比例、利潤比例和資產(chǎn)比例等。（二）業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略選擇1.戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。2.競爭戰(zhàn)略：將業(yè)務(wù)單元所選定的競爭戰(zhàn)略用數(shù)量化指標(biāo)表現(xiàn)出來。3.核心競爭

13、力：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的核心競爭力表現(xiàn)出來。（三）職能戰(zhàn)略1. 企業(yè) 文化戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。2.企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。3.企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。4.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。5.企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。6.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。7.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。8.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。9.企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)：用

14、數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。五、內(nèi)部過程數(shù)量化體系（一）公司治理數(shù)量化體系1.股東結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。2.經(jīng)營者綜合結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。3.董事會數(shù)量化體系：董事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將董事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；董事會開會次數(shù)；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規(guī)范運作指數(shù)。4.監(jiān)事會數(shù)量化體系：監(jiān)事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將監(jiān)事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、

15、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；監(jiān)事會開會次數(shù)；監(jiān)事會成員到會率；監(jiān)事會表決率；監(jiān)事會決策正確率；監(jiān)事會提案通過率；監(jiān)事會規(guī)范運作指數(shù)。5.經(jīng)理班子數(shù)量化體系：經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；經(jīng)理班子開會次數(shù)；經(jīng)理班子成員到會率；經(jīng)理班子決策正確率；經(jīng)理班子提案通過率；經(jīng)理班子規(guī)范運作指數(shù)。（二）公司組織數(shù)量化體系1.管理層次：組織層級；領(lǐng)導(dǎo)層級。2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。3.副職配置：高層副職指數(shù)；中層副職指數(shù)；基層副職指數(shù)。4.功能作業(yè)分解：功能分解

16、率；作業(yè)分解率。5.關(guān)鍵功能設(shè)置：關(guān)鍵功能指數(shù)；關(guān)鍵作業(yè)指數(shù)。6.集權(quán)程度：企業(yè)整體集權(quán)指數(shù)；單位（部門）集權(quán)指數(shù)。7.專業(yè)化程度：單位（部門）專業(yè)化指數(shù)；崗位專業(yè)化指數(shù)。8.規(guī)范化程度：功能規(guī)范化指數(shù)；作業(yè)規(guī)范化指數(shù)。（三）業(yè)務(wù)流程數(shù)量化體系1.價值鏈（1）價值鏈寬廣度：企業(yè)價值鏈寬度（企業(yè)產(chǎn)業(yè)種類數(shù)量）；企業(yè)價值鏈長度指數(shù)（某一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)價值鏈基本功能數(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈基本功能數(shù)之比）。（2）價值鏈成本結(jié)構(gòu)：基本功能成本結(jié)構(gòu)；支持功能成本結(jié)構(gòu)；全價值鏈成本結(jié)構(gòu)。（3）價值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：基本功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支持功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；全價值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。（4）價值鏈人力資源結(jié)構(gòu)：基本功能人力資源結(jié)構(gòu)；支持功能人力資

17、源結(jié)構(gòu)；全價值鏈人力資源結(jié)構(gòu)。2.基本流程（1）原材料儲運流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（2）生產(chǎn)制造流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（制造質(zhì)量穩(wěn)定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。（3）產(chǎn)成品儲運流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（工作質(zhì)量穩(wěn)定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。（4）營銷流程：流程中的

18、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（5）服務(wù)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。3.支持流程（1）戰(zhàn)略規(guī)劃流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（2）行政管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（3） 企業(yè) 文化建設(shè)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（4）

19、 會計 流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（5）財務(wù)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（6）人力資源管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（7）采購流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（8）技術(shù)開發(fā)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（9

20、）設(shè)備管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（10）安全管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。（四）崗位設(shè)計數(shù)量化體系1.崗位調(diào)查 分析 數(shù)量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環(huán)境相關(guān)數(shù)據(jù)（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質(zhì)等級、高空等級等等）；員工要求相關(guān)數(shù)據(jù)（學(xué)歷、資歷、身體狀況等等）。2.崗位設(shè)計數(shù)量化體系作業(yè)工時定額率；作業(yè)消耗定額率；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化率；作業(yè)結(jié)果數(shù)量化率；作業(yè)信息化率；崗位豐富化指數(shù)。3.崗位

21、評價數(shù)量化體系在崗位評價中，將勞動業(yè)績、勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境和 社會 心理因素一般分為五個方面22個指標(biāo)。（1）勞動技能：技術(shù)知識要求；操作復(fù)雜程度；看管設(shè)備復(fù)雜程度；產(chǎn)品品種與質(zhì)量要求的程度；處理預(yù)防事故復(fù)雜程度。（2）勞動業(yè)績：質(zhì)量業(yè)績；產(chǎn)量業(yè)績；看管業(yè)績；安全業(yè)績；消耗業(yè)績；管理業(yè)績。（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。（4）勞動環(huán)境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標(biāo)。人員流向?qū)儆谛睦硪蛩?，它是由于崗位的工作性質(zhì)和地位對職工在社會心理方面產(chǎn)生

22、的 影響 而形成人員流動的趨勢。（6）崗位系數(shù)：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標(biāo)分別做出評價之后，將評價結(jié)果綜合起來，就是崗位系數(shù)，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復(fù)雜性。六、業(yè)績評價數(shù)量化體系（一）高層業(yè)績評價1.管理結(jié)果數(shù)量化：就是將 企業(yè) 作為一個整體的經(jīng)營結(jié)果用數(shù)量化的指標(biāo)體系反映出來。很顯然，不同的公司戰(zhàn)略，會有不同的要求，從而也就會產(chǎn)生不同的結(jié)果。所以，管理結(jié)果數(shù)量化實際上是通過企業(yè)整體預(yù)算來實現(xiàn)的，預(yù)算值就是整體管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是整體管理結(jié)果的實際值。2.管理過程數(shù)量化：通過數(shù)量化的指標(biāo)，將企業(yè)整體狀況表現(xiàn)出來。根據(jù)企業(yè)整體管理的 內(nèi)容 ，整體管

23、理過程指標(biāo)包括總體戰(zhàn)略管理過程指標(biāo)、企來治理過程指標(biāo)和組織管理過程指標(biāo)。（二）中層業(yè)績評價1.單位管理結(jié)果數(shù)量化：就是用數(shù)量化指標(biāo)將單位的管理結(jié)果表現(xiàn)出來。事實上，管理結(jié)果的數(shù)量化是通過單位預(yù)算實現(xiàn)的，單位預(yù)算中的預(yù)算值就是管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是管理結(jié)果的實際值。不同的單位會有不同的管理結(jié)果指標(biāo)，同一單位在不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下，也會有不同的管理結(jié)果指標(biāo)。2.單位管理過程數(shù)量化：單位管理過程數(shù)量化就是通過一些指標(biāo)，將單位的管理狀況表現(xiàn)出來，不同的單位其管理過程的組成內(nèi)容不同，對這些過程進行數(shù)量化的指標(biāo)也會不同。一般來說，要根據(jù)單位的戰(zhàn)略選擇，對于重要的管理過程采用數(shù)量化指標(biāo)來反映，并根據(jù)這些指標(biāo)進行動態(tài)監(jiān)控。（三）普通員 工業(yè) 績評價1.崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化，就是用一些數(shù)量化指標(biāo)將各個崗位的作業(yè)結(jié)果反映出來。崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循以下三條原則：（1）數(shù)量化指標(biāo)要與崗位功能相匹配：數(shù)量化指標(biāo)要體現(xiàn)崗位功能，讓指標(biāo)促使崗位功能的實現(xiàn)，不能設(shè)置 影響 崗位功能發(fā)揮的數(shù)量化指標(biāo)。（2）全面考慮突出重點。對崗位業(yè)績的評價要考慮到員工作業(yè)的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數(shù)量化指標(biāo)和輔助數(shù)量化指標(biāo)。一般來說，每個崗位