KPI業(yè)績考評體系(1)ppt課件

1、為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制，需求建立KPI業(yè)績考評體系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定定 量量 地地 實實 現(xiàn)現(xiàn) 績績 效效 考考 核核隨隨 時時 間間 進進 步步 的的 情情 況況 分分 析析 、 計計 劃劃 分分 析析 工工 作作 問問 題題 的的 工工 具具 計計 劃劃 工工 作作 的的 重重 點點 匯匯 報報 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向向 上上 匯匯 報報 的的 重重 點點 向向 下下 指指 導(dǎo)導(dǎo) 的的 方方 向向 KPIKPI業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義 KPI KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵

2、業(yè)績目的管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報和指的關(guān)鍵業(yè)績目的管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報和指點、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)程度。點、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)程度。公司KPI 薪資構(gòu)造與薪酬和季度獎計算實例KPI 考核對培訓(xùn)的支持作用員工鼓勵方案工 作要 點 擔(dān)任人 管理顧問 公司高層、人力資源部鼓勵溝通考核過程 KPI目確實定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程 公司各級人員及人力資源部 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 該

3、 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 KPI的制定方式的制定方式根據(jù)公司目的規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制定公司整體運營方案和財務(wù)預(yù)算，對其進展分解；確定各部門的目的完成方案、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級的根底上，由人力資源部門一致制定確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總擔(dān)任公司一個方面的任務(wù)考核期間為一月主要KPI目的：與整個公司和管理部門的運營情況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理擔(dān)任管理一個部門的任務(wù)考核期間為一月主要KPI目的：根據(jù)各部門實踐情況例例舉例一舉例一關(guān)鍵業(yè)績目的關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的制定方式的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹“價值樹ROIC第二

4、步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績目的第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績目的分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績目的影響宏大的“關(guān)鍵業(yè)績目的對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在才干落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績目的總裁運營副總裁運營副總裁部門經(jīng)理詳細目的00 01 02舉例二舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹資本投資報答利潤投資資本銷售收入本錢流動資本固定資本舉例二舉例二潛在能夠的“關(guān)鍵業(yè)績目的每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸本錢存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本消費才干利用率第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績目的關(guān)鍵業(yè)績目的舉例二舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績目的在百種目的

5、中挑選市場占有率消費才干利用率價錢每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲才干利用率應(yīng)付款平均天數(shù)假設(shè)變化10%，那么對報答影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績目的分配給有關(guān)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績目的分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二舉例二 總裁資本投資報答銷售收入增長利潤.運營運作付總裁每噸產(chǎn)品總本錢每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價錢市場占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗消費才干利用率.月度季度1年度報告頻率每日第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績目的關(guān)鍵業(yè)績目的在未來三年注重資本投資報答率(ROIC)到達30%將運營利潤率提高4

6、個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%消費本錢降低10%2001 2002 200326% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高消費才干利用率2%每噸價錢每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%闡明性目的每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度任務(wù)方案 溝通方案溝通方案 任務(wù)總結(jié)任務(wù)總結(jié) 交流溝通交流溝通搜集搜集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù)搜集獲得KPI數(shù)據(jù)按照評分表評分由直接上級與員工進展個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳說，充分了解本月運營情況由總裁主

7、持召開總裁會議，總結(jié)本月的運營情況，并制定下月度任務(wù)的詳細安排各部門按照下月度任務(wù)目的與方案開展任務(wù)由直接上級通知各人員總裁會議決議，并進展必要的溝通溝通獎懲結(jié)果完成方案完成方案KPIKPI考評的詳細實施流程圖考評的詳細實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實施鼓勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的根本原那么，公司可根據(jù)實踐作相應(yīng)調(diào)整KPIKPI評分根據(jù)各職位的詳細評分根據(jù)各職位的詳細KPIKPI考核目的計算而得出考核目的計算而得出CMOCMO某月某月KPIKPI評分規(guī)范表舉例評分規(guī)范表舉例實施舉例實施舉例以權(quán)重反映各目的的相對重要性該職位可控目的，且可以反映業(yè)績到

8、達目的定為3分，為高業(yè)績者留有空間指指標(biāo)標(biāo)遠遠超超目目標(biāo)標(biāo)5超超過過目目標(biāo)標(biāo)4達達到到目目標(biāo)標(biāo)3低低于于目目標(biāo)標(biāo)2遠遠低低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)權(quán)重重資資料料來來源源銷售收入15%5%公司確定30 萬-5%-10%0.4財務(wù)預(yù)算費用-20%-10%公司確定120 萬5%10%0.1財務(wù)E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定1 萬5%10%0.2網(wǎng)站首頁訪問量20%10%公司確定15 萬人次5%10%0.1網(wǎng)站正面報道數(shù)20%10%公司確定40-5%-10%0.2市場統(tǒng)計 填寫填寫KPIKPI評分表評分表指指 標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 KPI評分表KPIKPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目

9、的值目的值 實踐值實踐值姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù) 銷售收入 30萬 32萬 4.16 0.4預(yù)算費用 120萬 100萬 4.66 0.1E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 3.00 0.1正面報道數(shù) 40 40 3.00 0.2CMOXXX市場部200X年X月X日4.03財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上級與員工單獨進展交流由直接上級與員工單獨進展交流( (即本例中即本例中, ,由總裁與由總裁與CMOCMO單獨進展交流單獨進展交流) )交流溝通程序：交流溝通程序：CMO 匯報本月任務(wù)要點和下月任務(wù)匯報本月任務(wù)要點和下月任務(wù)目的目的CEO 與

10、各經(jīng)理討論與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果評分結(jié)果CMO 就考核結(jié)果提出意見和解釋能就考核結(jié)果提出意見和解釋能夠存在的問題夠存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識雙方就考核結(jié)果達成共識目的：目的：參與者參與者：時間：時間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給CMO提出意見和解釋問題的時機 CEO CMO 約半小時CEOCEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的運營情況，并制定下月主持召開總裁會議，總結(jié)本月的運營情況，并制定下月任務(wù)的詳細安排任務(wù)的詳細安排目的：目的：在在KPI考核的根考核的根底上，對各部門底上，對各部門本月的任務(wù)業(yè)績本月的任務(wù)業(yè)績作全面總結(jié)和考作全面總結(jié)和考核，并制定下月核，并制定下月的任務(wù)方案的任務(wù)方案

11、參與者：參與者：總裁與副總裁總裁與副總裁主持者：主持者：CEO會議時間：會議時間：2-3小時小時總裁會議議題：總裁會議議題：總結(jié)本月各部門的任務(wù)成果總結(jié)本月各部門的任務(wù)成果以以KPI考核結(jié)果為根底，對本運營考核結(jié)果為根底，對本運營期間的任務(wù)績效進展全方面的總期間的任務(wù)績效進展全方面的總結(jié)結(jié)充分討論各部門本運營期間任務(wù)，充分討論各部門本運營期間任務(wù)，討論本運營期間各部門間的協(xié)作討論本運營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的任務(wù)方案制定下月公司及部門的任務(wù)方案制定方案后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月任務(wù)方案制定方案后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月任務(wù)方案交流溝

12、通程序：交流溝通程序：直接上級向員工引見下月任務(wù)方直接上級向員工引見下月任務(wù)方案案回答員工能夠提出的問題回答員工能夠提出的問題雙方就下月方案及實現(xiàn)方法達成雙方就下月方案及實現(xiàn)方法達成共識共識目的：目的：參與者參與者：時間：時間： 下達下月任務(wù)方案 進展必要的溝通直接上級下級 約半小時KPIKPI評分流程評分流程計算綜合計算綜合KPI得分得分參照評分標(biāo)參照評分標(biāo)準(zhǔn)進展打分準(zhǔn)進展打分統(tǒng)計實踐統(tǒng)計實踐完成情況完成情況期初制定期初制定目的標(biāo)的目的標(biāo)的根據(jù)公司運營方案及各部門、的方案、預(yù)算獲得各KPI目的的標(biāo)的工工 作作要要 點點 舉舉 例例-銷售收入銷售收入：3030萬萬-目的：每目的：每月提交報月提

13、交報告告獲得實踐完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進展必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算-實踐銷售實踐銷售額：額：3232萬萬-實踐：經(jīng)實踐：經(jīng)常延遲常延遲5 5天天提交報告提交報告參照評分規(guī)范進展打分，并填入相應(yīng)表格中-KPIKPI得分：得分：4.164.16分分-KPIKPI得分：得分：2 2分分將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分遠遠 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達達 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠遠 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2可折算性可折算性KPIKPI目的目的銷售收入銷售收入34.531.528.5達標(biāo)3027例例1 1實踐: 32KPI得分:32-31

14、.534.5-31.5+4=4.16例例2 2實踐: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性目的盡量折算可折算性目的盡量折算定性定性KPIKPI目的目的例例1 1 實踐:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例例2 2 實踐:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分規(guī)范評分規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)完成率完成率 提早完成開發(fā)方案且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)方案，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)方案，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)方案或費用超出20%未完成年初開發(fā)方案或費用超出20%遠遠 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4

15、 4達達 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠遠 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2定性目的可以取整或半分定性目的可以取整或半分評分規(guī)范評分規(guī)范KPIKPI評分時可以盡量進展折算評分時可以盡量進展折算KPIKPI目的中較客觀的目的如關(guān)于稱心度的考核結(jié)果，來目的中較客觀的目的如關(guān)于稱心度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶戶用用下下 屬屬被考核人被考核人上上 級級相相關(guān)關(guān)部部門門：稱心度綜合評價：稱心度綜合評價人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的根本保證。合理的薪

16、資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極任務(wù)，提高技藝，從而提升企業(yè)效率，博得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)那么確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)那么強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技藝、責(zé)任及條件等要素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資程度、任職者技藝、資歷等要素調(diào)整。弱薪資體系員工薪金與季度獎確定員工薪金與季度獎確定季度獎計算公式季度獎計算公式:季度獎季度獎=工資工資KPI系數(shù)平均系數(shù)平均每月薪金每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元元員工每月薪金

17、員工每月薪金=根本工資根本工資+崗位工資崗位工資+浮開工資浮開工資*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決議部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨決議副總級干部的獎懲目的：目的：在在KPI考核的根底考核的根底上，對部門經(jīng)理級上，對部門經(jīng)理級干部本年度的任務(wù)干部本年度的任務(wù)績效作全面總結(jié)，績效作全面總結(jié)，決議年終獎懲方案決議年終獎懲方案參與者：參與者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理理主持者：主持者： 總經(jīng)理總經(jīng)理會議時間：半天至一天會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：高層經(jīng)理決策會議議題

18、： 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的任務(wù)總結(jié)本期間公司及各下屬公司的任務(wù)成果成果 以以KPI考核結(jié)果為根底，對部門經(jīng)理考核結(jié)果為根底，對部門經(jīng)理本期間的任務(wù)績效進展全方面的總結(jié)本期間的任務(wù)績效進展全方面的總結(jié) 充分討論各部門本期間任務(wù)，討論本充分討論各部門本期間任務(wù)，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾的矛盾 確定本年度部門經(jīng)理干部詳細獎懲方確定本年度部門經(jīng)理干部詳細獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需求改善任務(wù)業(yè)績的經(jīng)理個人開討論需求改善任務(wù)業(yè)績的經(jīng)理個人開展問題展問題總經(jīng)理單獨決議副總級干部的獎懲各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和根本工