運作協(xié)調與激勵ppt課件

1、供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 第第2章章 供應鏈運作協(xié)調與激勵供應鏈運作協(xié)調與激勵供應鏈運作管理的協(xié)調問題供應鏈運作管理的協(xié)調問題供應契約提出的背景與特點供應契約提出的背景與特點幾種常見供應契約幾種常見供應契約研究供應契約的意義研究供應契約的意義供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 實例：供應鏈運作缺乏協(xié)調的損失實例：供應鏈運作缺乏協(xié)調的損失 2019年年4月月

2、16日，思科公司引以為豪的供應鏈發(fā)生了日，思科公司引以為豪的供應鏈發(fā)生了“大事大事故故”它發(fā)布警示性公告，稱不久將報廢價值它發(fā)布警示性公告，稱不久將報廢價值25億美元的億美元的過剩原材料。這個數(shù)字相當于思科當季銷售額的一半，是過剩原材料。這個數(shù)字相當于思科當季銷售額的一半，是美國商業(yè)史上金額最大的一次庫存注銷。美國商業(yè)史上金額最大的一次庫存注銷。 錯誤的激勵手段錯誤的激勵手段獎勵迅速交貨的供應商。這使得供應獎勵迅速交貨的供應商。這使得供應商有極大的動機建立緩沖庫存，而毫不考慮思科的真實需商有極大的動機建立緩沖庫存，而毫不考慮思科的真實需求。到了最后，思科已經無法迅速截斷供應渠道中源源不求。到了

3、最后，思科已經無法迅速截斷供應渠道中源源不斷的原材料和半成品供應，只能采取斷的原材料和半成品供應，只能采取“壯士斷腕的措施。壯士斷腕的措施。 給所有企業(yè)上了一課：對供應鏈合作伙伴采用激勵措施時給所有企業(yè)上了一課：對供應鏈合作伙伴采用激勵措施時一定要慎重再慎重。一定要慎重再慎重。供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 如果對供應鏈成員的激勵措施如果對供應鏈成員的激勵措施incentive是合理和是合理和協(xié)調的，即業(yè)務往來的風險、成本和收益在整個供應協(xié)調的，即業(yè)務往來的風險、成本和收益在

4、整個供應體系內得以公平地分攤，供應鏈就能有效運作。反之體系內得以公平地分攤，供應鏈就能有效運作。反之，就無法使供應鏈達到最優(yōu)化。，就無法使供應鏈達到最優(yōu)化。 事實上，激勵手段不合理、不協(xié)調常常是導致庫存過事實上，激勵手段不合理、不協(xié)調常常是導致庫存過剩、缺貨、預測錯誤、銷售投入不夠，甚至客戶服務剩、缺貨、預測錯誤、銷售投入不夠，甚至客戶服務水平低劣的原因。水平低劣的原因。供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 1. 供應鏈中的需求信息放大現(xiàn)象供應鏈中的需求信息放大現(xiàn)象2. 供應鏈中的

5、曲棍球棒現(xiàn)象供應鏈中的曲棍球棒現(xiàn)象3. 雙重邊際效應雙重邊際效應4. 物料齊套比率差的現(xiàn)象物料齊套比率差的現(xiàn)象5. 其它現(xiàn)象其它現(xiàn)象第第1節(jié)節(jié) 供應鏈中幾種不協(xié)調的現(xiàn)象供應鏈中幾種不協(xié)調的現(xiàn)象供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 1. 需求信息放大效應長鞭效應）需求信息放大效應長鞭效應） 寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產品寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產品嬰兒紙尿布的生嬰兒紙尿布的生產量的計劃波動很大，從而使得其向供應商訂購的原材料產量的計劃波動很大，從而使得其向供應商訂購的原材料的數(shù)量有

6、相當大的波動。的數(shù)量有相當大的波動。 但是沿供應鏈往下再研究零售點的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很但是沿供應鏈往下再研究零售點的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很小，即市場上對紙尿布的需求實際上是相對穩(wěn)定的。也就小，即市場上對紙尿布的需求實際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產品的需求是穩(wěn)定的，但是供應鏈上是說雖然市場對最終產品的需求是穩(wěn)定的，但是供應鏈上游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加以及原材料供應商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成本。了庫存成本。 供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管

7、理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供應鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象供應鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,0008,00010,000單位單位/周周顧客顧客配送中心配送中心工廠工廠供應商供應商時間時間供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 惠普也有類似的問題惠普也有類似的問題 惠普公司在其打印機供應鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機制造部門，直至其集成電路采購部門的

8、整個供應鏈中，訂單的波動在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。 此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。 供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 長鞭效應的原因長鞭效應的原因1). 基于訂單的、各自為陣的預測基于訂單的、各自為陣的預測 傳統(tǒng)預測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨傳統(tǒng)預測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 各節(jié)點企業(yè)各自進行各自產品的預測各節(jié)點企業(yè)各自進行各自產品的預測 各結點企業(yè)對需求預測數(shù)據(jù)進行人為的

9、整理和各結點企業(yè)對需求預測數(shù)據(jù)進行人為的整理和“修正修正” ，改變了真實需求，改變了真實需求.供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 2). 批量訂貨批量訂貨q 企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按經濟訂貨批量向企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按經濟訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨其上游企業(yè)訂貨 q 企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化變化 q 企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期 供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所

10、 Institute of Supply Chain & Logistics Management 3). 價格策略價格策略 按照經濟學的需求按照經濟學的需求價格理論，價格的下降一般價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。會刺激了更多的需求。 促銷方式帶來的銷量上升促銷方式帶來的銷量上升 誘發(fā)顧客進行提前購買；誘發(fā)顧客進行提前購買； 搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉變?yōu)樽约旱念櫩?；變?yōu)樽约旱念櫩?；供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Man

11、agement 4). 產品短缺時按比例供應的策略產品短缺時按比例供應的策略 當市場對惠普LaserJet打印機的需求量大于惠普公司的供貨能力時，惠普公司就采取了上述按比例給經銷商提供打印機數(shù)量的做法。結果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產LaserJet 打印機時，獲得了惠普公司按比例供給的打印機數(shù)量就已經基本滿足的經銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結果導致惠普公司因產品積壓和不必要的生產能力擴充而蒙受了巨大損失。 供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Man

12、agement 長鞭效應對企業(yè)的影響長鞭效應對企業(yè)的影響 生產成本生產成本 庫存成本庫存成本 配送成本配送成本 產品的供給水平產品的供給水平 供應鏈中的各種關系供應鏈中的各種關系供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 在供需過程中，存在一種稱之為在供需過程中，存在一種稱之為Hockey stick 的現(xiàn)象，的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期月、季或年），前期銷量很即在某一個固定的周期月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而

13、且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象?，F(xiàn)象。 在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認為這是他們的供應鏈所面臨的最大問題。認為這是他們的供應鏈所面臨的最大問題。2、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)景象景象供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management xx公司2019年1-9月份每日

14、銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 企業(yè)內部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種企業(yè)內部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種現(xiàn)象。現(xiàn)象。 在快速消費品行業(yè)在快速消費品行業(yè),公司為了促使經銷商長期更多公司為了促使經銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價格政策，這種促銷政策是造成的價格政策，

15、這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源。現(xiàn)象的根源。 后者是供應鏈協(xié)調的問題。后者是供應鏈協(xié)調的問題。曲棍球棒曲棍球棒(Hockey-stick)產生的原因產生的原因供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management Hockey stick問題的影響問題的影響 Hockey stick現(xiàn)象的存在，給公司的生產和物流運作現(xiàn)象的存在，給公司的生產和物流運作帶來很多負面的影響。在這種情況下，公司在每個考帶來很多負面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經銷商的訂單，

16、而在臨近期核周期的期初幾乎收不到經銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費品行業(yè)，末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費品行業(yè)，一般采用一般采用MTS (Make-to-Stock)的生產模式，為了平的生產模式，為了平衡生產能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均衡生產能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設或租用倉庫，庫存量建設或租用倉庫，Hockey stick現(xiàn)象使公司的現(xiàn)象使公司的庫存費用比需求均衡時高很多。庫存費用比需求均衡時高很多。供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logi

17、stics Management 此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初時閑置，而作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初時閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉，處理不完，廠內搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉，但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情

18、況也時有發(fā)生，公司的服務水平顯著降低。情況也時有發(fā)生，公司的服務水平顯著降低。供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 3.供應鏈的雙重邊際效應供應鏈的雙重邊際效應(Double marginalization) 當某一成員以最大化供應鏈利潤為目標而作出決策時，當某一成員以最大化供應鏈利潤為目標而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產生影響。其活動往往對其它成員的收益產生影響。制造商制造商零售商零售商消費者消費者批發(fā)價w零售價p分散化決策機制分散化決策機制供應鏈與物流管理研究所供應鏈

19、與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 資料來源: 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion, “New Channel Strategies for the 1980s,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Managemen

20、t Research, School of Business administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.產品的變動產品的變動本錢本錢完全完全制造成本制造成本銷售銷售價錢價錢 $5 $7$10資料資料變動成本變動成本采購采購本錢本錢其他其他變動成本變動成本產品的總產品的總變動成本變動成本完全完全制造成本制造成本銷售銷售價錢價錢 $10 $1 $14 $25 $40$60$60 $2$70產品變產品變動成本動成本其他采購其他采購本錢本錢銷售銷售價格價格 $70 $2$120供應商供應商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商制造商制造商定單定單支付

21、支付信息信息產品產品定單定單支付支付信息信息產品產品定單定單支付支付信息信息產品產品產品變產品變動成本動成本其他采購其他采購本錢本錢銷售銷售價格價格供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定生產成本固定生產成本 =$100,000可變生產成本可變生產成本=$35零售價格零售價格=$125殘值殘值=$20批發(fā)價格批發(fā)價格=$80 傳統(tǒng)供應鏈運行機制與風險分擔情況供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute o

22、f Supply Chain & Logistics Management 傳統(tǒng)合作方式下的風險轉移傳統(tǒng)合作方式下的風險轉移風險轉移采購價采購價批發(fā)價批發(fā)價出廠價出廠價供應商供應商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商風險轉移風險轉移風險風險聚集聚集供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供應鏈雙重邊際效應帶來的問題供應鏈雙重邊際效應帶來的問題 即使供應鏈中的每一個成員都采取能使自己利益即使供應鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應鏈獲得的總利潤要比最大化的

23、行動策略，但供應鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應鏈的整體利潤要低。一體化決策下的供應鏈的整體利潤要低。供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 4. 物料齊套比率差的現(xiàn)象物料齊套比率差的現(xiàn)象 在加工-裝配式企業(yè)，制造商的上游供應商很多且分布很散，外購件的“齊全配套和JIT是一個很大的矛盾。 供應商各自為政的現(xiàn)象導致嚴重的缺料！庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)制造商缺料現(xiàn)象比較突出供應商1供應商2制造商供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Suppl

24、y Chain & Logistics Management 物料齊套比率差帶來的問題物料齊套比率差帶來的問題 訂單延誤訂單延誤 庫存周轉率低庫存周轉率低 外購件壓庫現(xiàn)象嚴重外購件壓庫現(xiàn)象嚴重 成本上升成本上升 “制造商制造商-供應商供應商-客戶關系惡化客戶關系惡化供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 解決不協(xié)調問題的主要思路解決不協(xié)調問題的主要思路 技術手段 組織手段 利益手段供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain

25、 & Logistics Management 雙重邊際效應的表現(xiàn)形式雖然和長鞭效應不同，雙重邊際效應的表現(xiàn)形式雖然和長鞭效應不同，即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā)即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā)生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性所決定的。所決定的。制造商制造商零售商零售商消費者消費者零售價零售價p一體化決策機制一體化決策機制第第2節(jié)節(jié) 供應契約供應契約供應鏈激勵機制供應鏈激勵機制供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Mana

26、gement 回購契約回購契約buyback） 收益共享收益共享(Revenue Sharing) 數(shù)量柔性契約數(shù)量柔性契約quantity flexibility contract） 數(shù)量折扣契約數(shù)量折扣契約quantity discount contract） 最低購買數(shù)量契約最低購買數(shù)量契約minimum purchase contract） 期權數(shù)量柔性契約期權數(shù)量柔性契約quantity flexibility contract with option） 削價契約削價契約markup contract） 時間柔性契約時間柔性契約time flexibility contract） 風

27、險共享契約風險共享契約risk pooling）常見供應鏈的協(xié)調契約常見供應鏈的協(xié)調契約供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 需求預測需求預測0%5%10%15%20%25%30%8000 10000 12000 14000 16000 18000 概率概率一. 傳統(tǒng)供應契約供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Instit

28、ute of Supply Chain & Logistics Management 傳統(tǒng)供應契約傳統(tǒng)供應契約 零售商最優(yōu)訂貨量零售商最優(yōu)訂貨量= 12,000 單位單位 零售商期望利潤零售商期望利潤= $470,000 制造商利潤制造商利潤= $440,000 供應鏈的利潤供應鏈的利潤= $910,000還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤嗎還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤嗎?供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 二二.回購契約回購契約 問題：供應商該如何說服零售

29、商使用最優(yōu)定購量？問題：供應商該如何說服零售商使用最優(yōu)定購量？ 供應商承諾零售商回購所有未銷售的商品（供應商承諾零售商回購所有未銷售的商品（$B/件）。件）。 零售商會因此而定購更多的商品。零售商會因此而定購更多的商品。 注釋：供應商可以只是購買該商品注釋：供應商可以只是購買該商品($B-$S)，而，而不是實際回購該產品除非能夠更好地使用該產不是實際回購該產品除非能夠更好地使用該產品）。品）。供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 如本例：如本例： 假定回購價格假定回購價格=$55，

30、此時零售商和制造商的利潤為：，此時零售商和制造商的利潤為：$471,900$502,100供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業(yè)中，回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報紙、音樂磁帶、電腦硬件和例如配送書、雜志、報紙、音樂磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。 回購策略應用中主要決策問題：如何確定回購價格？回購策略應用中主要決策問題：如何確定回購價格？供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管

31、理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 回購契約的缺點回購契約的缺點 如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理剩余庫存如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理剩余庫存的殘值，回購的效率就會降低的殘值，回購的效率就會降低 返回貨物將產生運輸成本返回貨物將產生運輸成本 非理性的零售商會過度購買，增加了供應商的不確定性非理性的零售商會過度購買，增加了供應商的不確定性 使零售商推銷商品的積極性下降使零售商推銷商品的積極性下降 如果供應商有生產能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，如果供應商有生產能力限制，會引起零售商的短缺搏弈

32、，從而導致從而導致“長鞭效應長鞭效應”供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 三三. 收益共享供應契約收益共享供應契約 供應商需要零售商定購更多的商品供應商需要零售商定購更多的商品 另一個分擔風險方案：供應商降低批發(fā)價另一個分擔風險方案：供應商降低批發(fā)價W ，但，但是共享一定的百分比是共享一定的百分比P的收益的收益 問題：如何選擇問題：如何選擇W和和P值，使得零售商定購最優(yōu)的值，使得零售商定購最優(yōu)的商品數(shù)量商品數(shù)量供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of

33、 Supply Chain & Logistics Management $481,375RS-Revenue Sharing:收益共享收益共享零售商和制造商利潤零售商和制造商利潤 (批發(fā)價格批發(fā)價格W= $60, P= 15%)供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 不同供應契約比較不同供應契約比較供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 案例案例: Blockbu

34、ster Blockbuster是美國錄像帶等的出租商。是美國錄像帶等的出租商。 新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約約10周左右周左右 Blockbuster按批發(fā)價格購買：按批發(fā)價格購買：$66 /盒：盒： 出租價格出租價格 $3/盒盒 出租出租22次才能達到盈虧平衡點次才能達到盈虧平衡點, 彌補采購成本的風彌補采購成本的風險很大險很大 Blockbuster無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿足需求高峰？足需求高峰？ 由于采購價格高由于采購價格高,每部電影的平均庫存是每部電影的平均庫存是24盤錄像帶盤錄像帶. 調查顯示調查顯示, 有有20%的顧客反映說不能租到他們想看的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶的錄像帶供應鏈與物流管理研究所供應鏈與物流管理研究所 Institute of Supply Chain &