再談精益生產(chǎn)與六西格瑪

1、再談精益生產(chǎn)與六西格瑪    很多時(shí)候，很多人將精益生產(chǎn)與六西格瑪進(jìn)行對(duì)比，尋找而者之間的共同點(diǎn)和區(qū)別。本人以多年優(yōu)秀日資公司的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以及實(shí)施六西格瑪黑帶的實(shí)踐，再次談?wù)剝烧咧g的關(guān)系。  一、歷史比較  1、精益生產(chǎn)歷史  20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車(chē)公司創(chuàng)立第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線以來(lái)，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車(chē)生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車(chē)從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)也由

2、此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來(lái)了。  1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底特律的福特公司的轎車(chē)廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠是世界上最大而且效率最高的制造廠，

3、每天能生產(chǎn)7000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。豐田英二對(duì)這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都做了審慎的考察。他在寫(xiě)給豐田總部的報(bào)告中說(shuō)：“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”。  戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車(chē)工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時(shí)沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)，而且日本當(dāng)時(shí)所期望

4、的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。  豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車(chē)工業(yè)超過(guò)了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總量的30以上。  制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出

5、的目的。  日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。80年代以來(lái)，西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。首先推廣應(yīng)用的是美國(guó)的通用汽車(chē)，接著其他的汽車(chē)公司和其他產(chǎn)業(yè)的公司也開(kāi)始實(shí)施精益生產(chǎn)。  隨著各國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的理解和應(yīng)用，加之由于市場(chǎng)的快速變化，迫使企業(yè)生產(chǎn)需要做出快速響應(yīng)，這樣，在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，發(fā)展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系統(tǒng)是以精益生產(chǎn)的設(shè)備，全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）以及設(shè)備各組合部之模塊化為基礎(chǔ)建立起來(lái)的高柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。敏捷制造能對(duì)顧客的多樣化和個(gè)性

6、化的需求做出快速的反應(yīng)，以滿足顧客需求。目前，國(guó)際上一些專(zhuān)家把敏捷制造的優(yōu)勢(shì)大致歸納如下：  由于快捷生產(chǎn)系統(tǒng)各組合部分都盡量模塊與標(biāo)準(zhǔn)化，因而可以易于安裝和重組，以減少設(shè)備的制造時(shí)間，同時(shí)也縮短了設(shè)備交貨期；  降低了與所加工產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度（可周期性設(shè)計(jì)）；  提高了生產(chǎn)單元的標(biāo)準(zhǔn)化程度；  簡(jiǎn)化工具、夾具的支撐點(diǎn)；  可以生產(chǎn)樣品，試生產(chǎn)及正式批量生產(chǎn)以適應(yīng)產(chǎn)量變化；  可以在購(gòu)置設(shè)備時(shí)逐步投資；  設(shè)備使用時(shí)具有更強(qiáng)的柔性，可轉(zhuǎn)換性也增強(qiáng)；  可以低成本改造設(shè)備，以適應(yīng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型；  易于轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品

7、。 1990年，精益生產(chǎn)（LeanProduction）的英文概念由美國(guó)麻省理工學(xué)院中的國(guó)際汽車(chē)組織(IMVP)在經(jīng)歷了5年的汽車(chē)行業(yè)調(diào)查后而提出的。而實(shí)際上早在六七十年代日本的豐田汽車(chē)公司已經(jīng)在這方面進(jìn)行了研究與實(shí)踐,提出了所謂的“豐田生產(chǎn)方式（TPS）”，這實(shí)際上就是精益生產(chǎn)的雛型。在90年代初各先進(jìn)工業(yè)國(guó)紛紛研究精益生產(chǎn)：德國(guó)亞亨大學(xué)在原來(lái)研究的“獨(dú)立制造島”的基礎(chǔ)上提出了精益屋的模型，其它如英國(guó)、芬蘭、瑞典等國(guó)的企業(yè)亦成功地進(jìn)行了精益改造，盡管所冠名稱不一定就叫精益生產(chǎn)，但它本質(zhì)上就是精益生產(chǎn)，而且也從汽車(chē)業(yè)發(fā)展到了其它行業(yè)。美國(guó)在20世紀(jì)90年代中，也在航空業(yè)中開(kāi)始了飛機(jī)首創(chuàng)計(jì)劃(L

8、eanAircraftInitiative)的研究。這個(gè)研究的中心也是在麻省理工學(xué)院宇航系，斯隆管理學(xué)院和機(jī)械系則在精益理論上作了研究。  當(dāng)改變世界的機(jī)器面世以來(lái)，精益生產(chǎn)便得以在全球廣泛傳播和被光為學(xué)習(xí)。緊接著，精益思想便說(shuō)明了怎樣實(shí)施精益生產(chǎn)。今井正明的改善以及現(xiàn)場(chǎng)改善也講解了精益生產(chǎn)的思想體系和實(shí)施方法。大野耐一的豐田成功經(jīng)營(yíng)的精髓更是詳細(xì)說(shuō)明了精益管理體系的思想來(lái)源和發(fā)展。  2、六西格瑪歷史  在70年代，Motorola面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質(zhì)上改善，來(lái)迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍

9、的改善。于1987年，Motorola建立了六西格瑪?shù)母拍?，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，六西格瑪代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說(shuō)，每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求。六西格瑪計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過(guò)程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問(wèn)推行整個(gè)計(jì)劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。  Motorola的“七步驟方法”（SevenStepMethod），“不斷改善”（Continuou

10、sImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來(lái)達(dá)到他們5“九”（99.999%)品質(zhì)要求。  三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之32（5.5西格瑪），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通

11、用電氣公司。該公司在1996年初開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。  六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測(cè)量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計(jì)的典型步驟是D-定義、M-測(cè)量、A-分析、D-設(shè)計(jì)、V-驗(yàn)證或I-識(shí)

12、別、D-設(shè)計(jì)、O-優(yōu)化、V-驗(yàn)證。  其后，六西格瑪在GE取的成功更是將其推向了學(xué)習(xí)熱潮。  從歷史來(lái)看，精益生產(chǎn)有著近70年的歷史，從而形成了至今完善的管理系統(tǒng)。Motorola在提出六西格瑪概念至今，也有了20年的歷史。  二、思想系統(tǒng)比較  1、精益生產(chǎn)的起源歷史環(huán)境就注定了它是一種系統(tǒng)的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當(dāng)時(shí)世界最大的汽車(chē)生產(chǎn)廠后，“價(jià)值”二字就變成了精益生產(chǎn)的核心。  在希望“工廠每天的每一個(gè)工作都在創(chuàng)造價(jià)值”的思想支撐下，七大浪費(fèi)（超量生產(chǎn)、不良品、庫(kù)存、搬運(yùn)、多余的動(dòng)作、等待、多余的工序）被提了出來(lái)，而此七大浪

13、費(fèi)，簡(jiǎn)單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費(fèi)，而公司高層管理者，則又可以從戰(zhàn)略層面來(lái)進(jìn)行消除七大浪費(fèi)的活動(dòng)。  豐田公司為了使自己的小工廠能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求和反應(yīng)，從50年代起，就堅(jiān)持實(shí)行按照客戶定單來(lái)生產(chǎn)，這便是后來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)的思想起源。只有按照客戶定單從事生產(chǎn)活動(dòng)，才不會(huì)有多余的庫(kù)存。當(dāng)供應(yīng)商被要求進(jìn)行也按照這樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈從這個(gè)時(shí)候便開(kāi)始建立起來(lái)了，直至后來(lái)發(fā)展到讓客戶參與設(shè)計(jì)的管理活動(dòng)中來(lái)。  為了消除七大浪費(fèi)，于是JIT（JustInTime）的生產(chǎn)方式被提了出來(lái)，并在豐田得以成功的運(yùn)用，快速換模并是JIT里面誕生的一個(gè)有效工具。JIT在消除庫(kù)存（含在制品）和生產(chǎn)平衡方面有著與傳統(tǒng)流水方式截然不同的效果。為了改善質(zhì)量和降低成本，QCC活動(dòng)開(kāi)始在工廠進(jìn)行，并取得了很好的效果，當(dāng)QCC被全面推廣，應(yīng)用到操作員級(jí)別的時(shí)候，全面質(zhì)量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運(yùn)動(dòng)被全面展開(kāi)，品質(zhì)管理的七大手法也在這個(gè)時(shí)候被得以運(yùn)用到極致。隨后將TQM的思想又運(yùn)用到提高設(shè)備效率之上，TPM在日本電裝取得的成績(jī)使TPM又成為了精益生產(chǎn)系統(tǒng)中一個(gè)強(qiáng)大的管理工具。  整個(gè)精益生產(chǎn)的思想都是圍繞著“價(jià)值”來(lái)思考，“價(jià)值流設(shè)計(jì)”是在八十年代被豐田公司用來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈改善的工具。以“