人力資源成本分析與人力資源成本控制方法

1、人力資源成本分析與人力資源成本控制方法第一講人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事費用。關于薪酬的定義和解釋可以做以下描述： 一個雇主對雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?，通過貨幣結(jié)算支付給他的報酬。包括：直接以貨幣支付的有：工資、獎金、津貼、紅利；間接以貨幣支付的有：保險、醫(yī)療、休假。通常情況下，薪酬包括兩個部分：一個部分是直接用貨幣支付的， 另一部分是不一定支付給本人的， 但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關的費用，主要包括開發(fā)費用，對內(nèi)開發(fā)的費用主要指培訓費用， 對外開發(fā)的費用主要指招聘費用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事費用的總和。（一）人力成本的范圍人力成本的范圍可以列為三個部分:2 2 . .第

2、二部分指企業(yè)付出了而員工沒有實際拿到手的貨幣， 如企業(yè)為職工買的社會保險等， 只有等到員工退休時才可以拿到，當下是拿不到的。3 3 . .第三部分主要是指開發(fā)費用，包括對內(nèi)開發(fā)的培訓費用和對外開發(fā)的招聘費用。這三個部分在不同的行業(yè)中會有不同的比例標準。直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼、遣散補償?shù)?。間接成本指企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得：如社會保險、商業(yè)保險、住房公積金等。開發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本， 包括招聘費用、 培訓費用 （不含培訓設備設施費用） 。（二）人力成本的固定成本在整個人力成本當中，有一部分叫固定的人力成本， 因為它基本上不會因為

3、增加了產(chǎn)量或者服務而直接增加，所以也稱間接人力成本。如：某公司有 10001000 人，總經(jīng)理是 5050 萬的年薪，不會因為員工增加到了 1501500 0人，總經(jīng)理的工資就一定乘以 1.51.5 或者乘以 1.21.2 系數(shù)。1 1 . .基本固定：高管人員、主要職能負責人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務主管、門衛(wèi)、綠化工等， 發(fā)生在他們身上的人力成本， 稱之為固定人力成本。如企業(yè)有幾個門，一個門一個人或者三班倒，不會因為企業(yè)產(chǎn)量的變動增加或減少一個保安和門衛(wèi)， 綠化工的多少取決于綠化面積的多少， 也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務。2 2 . .相對固定：是指加強內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務而增

4、加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓師、質(zhì)量分析員、ISOISO 專員。公司規(guī)模小的時候，可能有多個崗位或多項職責集中在一個人身上， 公司規(guī)模大了， 就可能會增加相應的專門人員?！景咐?111招聘專員和培訓專員，很多人說這是兩個崗位，當公司的招聘工作量不是特別大， 內(nèi)部培訓也主要是限于新進員工入職培訓時， 此時就可以把這兩個職位合并成為一個崗位的職責。崗位與職責之間是一個辯證關系， 沒有說崗位和職責是固定不變的。 但是隨著培訓次數(shù)的增加、 質(zhì)量要求的提高以及課程的增加， 為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的服務， 原來合二為一的又可能要分開， 增加一些新的崗位和職責， 但基本上它們不會隨著產(chǎn)量或者服務的增加而

5、同步增加。像為了強化內(nèi)部職能， 提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員， 如市場調(diào)研人員、培訓師、質(zhì)量分析師、ISOISO 專員都屬于相對固定的人員。（三）人力成本的變動成本變動成本也分為直接變動和間接變動1 1 . .直接變動直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員，會直接因為產(chǎn)品或者是服務增加而增加。 比如有些五星級酒店的大客戶經(jīng)理， 一個大客戶經(jīng)理同時可能跟進的大客戶有若干個，隨著大客戶人數(shù)的增加，就不得不增加相應的客戶經(jīng)理人員。這類人員是變動的，是以工作量或者工作時間為計量單位的， 主要包括直接的生產(chǎn)操作人員， 可以直接通過計量或者計時來計算他的業(yè)績，像餐廳的服務員，一個服務員負

6、責幾張臺、 負責幾個包廂是定量的， 一般一個服務員負責五個包廂， 如有十個包廂的時候， 就要增加一個人員。還有建筑工人、礦工、導購員，都是管特定的某一個區(qū)域， 不可能一個一萬平方米的商場， 就兩個導購員跑來跑去，他們都屬于直接變動的人員。2 2 . .間接變動隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗員等。以前是兩班倒，現(xiàn)在是三班倒，晚上也得增加一個班長、 增加一個主管， 增加人員就會增加相對應的崗位。以前制程檢驗是兩個人，為了加強過程的質(zhì)量控制，現(xiàn)在增加到了五個，如此就會增加一個班長，它就屬于間接變動，不會在計算人員的時候直接計算出來。二、人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能

7、夠直接產(chǎn)生增值的效果， 在一個企業(yè)里， 有效人力成本和無效人力成本是同時存在的。（一）無效人力成本無效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務增值的人力成本。就是花了錢，也不會提高產(chǎn)量，也不會提高服務質(zhì)量， 至少不會直接體現(xiàn)出來， 也很難找到兩者必然的關聯(lián)性。包括：1 1 . .不需要的職能或工作程序重復的人員某些職能實際上對企業(yè)的績效而言甚至有副作用， 但是因為上級單位要求一定要增設這個部門， 如果沒這個部門，檢查就通不過，所以不得不設2 2 . .需要但工作量不飽和的富余人員有很多崗位的工作量是不飽和的， 像以前有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及， 大家都會打字了， 有些打

8、字員就沒活干了， 閑得很，就屬于這種情況。3 3 . .人力成本的投入與績效比較低的人員一個人的固有價值取決于學歷、 工作經(jīng)驗、 職務經(jīng)歷。 崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么， 另外是績效價值， 就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個博士來當秘書?！景咐?2 2】某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟示：招聘秘書一名，要求英文六級，口語流利。過了一段時間， 招進來的這位秘書開始納悶： 為什么要求英文六級？為什么要求口語流利？自打我進公司就沒有用過一天英文。她就去問老板，老板說：誰說沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DAHAODAHAO。如此看來， 像這種企業(yè)的固定成本增加太大了， 因為大材小用，工資肯定會增加，

9、并非非增加不可。老板的解釋很有道理： 我寫招秘書一名， 如不要求英文六級，嫌我企業(yè)的門檻低， 結(jié)果沒有人來應聘， 寫了要求英文六級，有 100100 個人來應聘。我寧可多付一點工資，也不能招不到人啊。這也是中國人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離， 招工人招不到， 招經(jīng)理一大把， 這說明我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。4 4 . .遣散費用、招聘費用、工傷費用無效成本是企業(yè)花冤枉錢， 但是對產(chǎn)品或服務增值沒有任何作用。 無效成本在企業(yè)中是很嚴重的， 像遣散費用，員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補償， 這無疑是無效成本。 招聘費用也是無效成本， 工傷費用也是無效成本， 所以應該盡量不

10、發(fā)生或者少發(fā)生。結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無效成本，只能最大限度地控制它。（二）有效成本有效成本是與無效成本對立的人力成本。 把人力成本放在有效的方面，它就會為產(chǎn)品或者服務增值，有人說加班費也是無效的，但正常加班費的產(chǎn)生，就意味著員工為企業(yè)多做貢獻了，應該是有效成本。（三）人力成本率整個產(chǎn)品的成本包括四個部分：制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。管理費用，包括管理成本和管理費用。銷售費用。財務費用。做人力成本分析與做財務部門的分析還是有區(qū)別的， 人力成本當然也包括一線的直接人工， 但在財務計算方式中，就會把它直接劃分到制造成本里。人力成本率= =人力成本總額+銷售額 X100%

11、X100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。這個比例對于分析判斷是非常有用的。如果企業(yè)的人力成本花了一百萬， 有效成本不可能是一百萬， 也不可能是零， 可以通過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個結(jié)論。假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進行計算，就知道有效率是增加了還是降低了。第二講、為什么要做人力成本分析影響人力成本的關鍵因素主要是兩個：一個是外部因素，一個是內(nèi)部因素，（一）外部因素影響人力成本1 1 . .物價上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒有發(fā)生變化，但因為物價的上漲， 還是要給他加工資， 否則他的生活都成問題了。2 2

12、. .人力資源的供給狀況發(fā)生變化。現(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工， 只有提高工資才能招到。 在十年前，外出務工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因為廣東的工資相對高一點， 大家都往那邊跑。 但現(xiàn)在招不到人了， 出現(xiàn)了兩百多萬人的勞動力缺口， 怎么辦？只有兩種結(jié)果：企業(yè)關門。如果企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型， 就無法承受現(xiàn)在高漲的勞動力成本， 那就只有倒閉關門。 十年前做一雙鞋子賣 8 8 美元， 十年后做一雙鞋子賣 7 7 美元，十年前的一般操作人員工資 800800 元/月，十年后要付出 12001200 元/月，但是鞋子并沒有增值，企業(yè)肯

13、定會關門。企業(yè)搬家。像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū)。3 3. .企業(yè)所在地的差異當然，像北京這樣的城市的人力成本，相對比較偏遠的中小城市當然要高一些， 人力成本的絕對值也會高一點， 也許北京的人口素質(zhì)比較高， 工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會比內(nèi)地高一點，所以,人力成本率的絕對成本會上升?！景咐?3 3】有一次， 一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本，發(fā)現(xiàn)中國的人力成本比日本的人力成本要高出 13%13%。人人都知道，日本一個勞動力的工資相當于中國差不多 5050 個勞動力的工資，怎么我們可能比日本還高 13%13%呢？日本先生是這樣算的： 就某一個產(chǎn)品細分而言， 日本的人力成本的確高很多，

14、但中國工人五個人干的活，他一個人就干完了，勞動的生產(chǎn)效率很高， 當然這中間還有設備現(xiàn)代化的因素。很多公司的架構(gòu)很有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長， 再一根線下來是總經(jīng)理， 再一根線下來是副總經(jīng)理， 再一根線下來可能有兩個總監(jiān)， 有時一根線下來其實就管一個人。在日本，像總經(jīng)理這樣一個管理者，大概可以管到 1010 個到 1313 個人，而管理學理論上都是七到八個人，平均一個班長管工人的數(shù)量，大概是在 5050 人到 8080 人，而在中國企業(yè)，平均是 2323 人到 3535 人，這樣的話，管理人員的成本當然是相當高的。（二）內(nèi)部因素影響人力成本1 1 . .企業(yè)規(guī)模是不是企業(yè)規(guī)模越大

15、，人力成本就會越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大， 人力成本就會越小呢？這個要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點是肯定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無效人力成本肯定是大的。2 2 . .銷售額銷售額也會影響到人力成本。因為在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定銷售額 10001000 萬，總經(jīng)理年薪是 5050 萬， 銷售額達到 20002000 萬， 總經(jīng)理的年薪大不了 5555 萬，如果銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了 10%,10%,翻了三倍，相當于增長 20%20%。相對來講，銷售額的增大，對人力成本率的降低是有幫助作用的。3 3 . .利潤狀況在講人力成本的時候， 盡量避免利潤的概念，

16、 因為人力成本本身跟利潤關聯(lián)不大。 如果企業(yè)家從利潤里拿出一部分和員工來分享， 發(fā)獎金或是分紅， 如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關了。4 4 . .無效成本增加有些當老板的人， 喜歡身邊總圍著一群人， 也不知有無必要擺這個譜， 其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。（三）要做好人力成本分析如果企業(yè)是總經(jīng)理負責制，老板基本上不管事的話， 對人力成本的分析就顯得更重要了， 如果是老板直接來打理， 企業(yè)多賺一點少賺一點， 他也不會太斤斤計較。1 1 . .站在企業(yè)的角度作為總經(jīng)理就不能不算人力成本， 因為老板關心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道

17、年終可以發(fā)獎金多少。老板可以隨便支配它的資金， 總經(jīng)理是不能的， 他會做好人力成本分析， 站在企業(yè)的角度來考慮， 考慮到要支出多少錢， 或者按一個什么樣的比例來給員工發(fā)工資。作為人力資源負責人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來發(fā)工資， 讓數(shù)據(jù)來支持。 如我們通過數(shù)據(jù)算一下，老板,你還可以增長 1.3%1.3%的工資。老板你放心，增加了這個額度，也不會讓你虧本，也不會減少正常的企業(yè)利潤。所以，HRHR 要站在企業(yè)的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。 在做薪酬方案設計的時候， 要為企業(yè)考慮， 盡量在利潤總量不變的前提下，去增加員工的工資?！景咐?4 4】某企

18、業(yè)員工工資的增長速度大大超過了企業(yè)的產(chǎn)值增長速度，以前工資總額是 100100 萬，現(xiàn)在是 140140 萬，人力成本一下增長了 40%,40%,但是員工們還在抱怨： 進公司好幾年了， 就加過一次工資，為什么呢？經(jīng)查，是因為研發(fā)部的經(jīng)理管不了項目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六， 有個六個打樣部， 一個部長還要配一個文員，結(jié)果造成了很多無效的人力成本。2 2 . .站在員工的角度HRHR 要做好成本分析，可以通過調(diào)查社會的薪酬水平， 增強企業(yè)薪酬的市場競爭力， 要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大， 為員工盡量去爭取。 在不增加企業(yè)負擔的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。四、怎樣做人力成本分析做人力成本分

19、析要注意幾個非常重要的數(shù)據(jù)：人力資源的效率人力資源開發(fā)空間人力成本分析也就是說，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個人的人力成本的開發(fā)空間有多大。（一）人力成本與人力成本率的關系圖 1-11-1 人力成本與人力資源效率的關系這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例， 橫軸是指企業(yè)經(jīng)營的時間。 如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做非常大的調(diào)整， 比如十年前做真皮運動鞋， 十年后還是做真皮運動鞋， 產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么這個企業(yè)的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低，20062006 年十個點，20072007 年九個點，20082008 年八個點，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？如果新員

20、工一天做 5050 件，老員工一天可以做 6 60 0或 8080 件，但老員工的合格率只有 80%,80%,就沒有什么人力資源的開發(fā)價值。但如果新員工合格率只有 80%,80%,老員工做的產(chǎn)品合格率有 90%90%、95%,95%,企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價值的員工。（二）人力資源效率如果企業(yè)遇到經(jīng)濟蕭條，有可能會遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資， 很少有企業(yè)會不發(fā)的， 這樣人員就全跑光了。所以，就個人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長，工資的絕對值肯定是要增加的。 除了有物價上漲的原因， 還有勞動熟練程度、 對企業(yè)認知度的增加等， 都是加工資的因素。人力資源一切行為的結(jié)果，如果非要用一個數(shù)據(jù)來表達，

21、 就是人力成本的效率。 就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過資產(chǎn)負債表、 利潤損益表、 現(xiàn)金流量表反映出來的一樣，是否經(jīng)營有效，表上一看便知。人力成本的效率是不是意味著個人的收入增加了， 企業(yè)的成本率降低了， 人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。 有可能是因為購進了自動化的設備， 一條流水線以前 300300 個人， 現(xiàn)在， 買了一套新設備只需要3030 個人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。人力資源效率=當期平均在職人數(shù)+當期總產(chǎn)出這是計算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。所謂當期的長度，一年可以，一個季度也可以，除以當期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。一年

22、365365 天，每個月有月平均在職人數(shù)， 這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計算。雖然每個企業(yè)、每個管理者做事情都要有落地扎根的精神， 但第一代老板注定是道明而術(shù)精的， 他一定能夠打仗， 一定也有策略， 一定能夠安撫后方， 第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了， 因為企業(yè)品牌做強大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。 所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。第三講如何進行人力成本分析之所以要進行人力成本的控制和降低人力成本， 目的都是為了提升人力資源的效率， 在相同的人數(shù)、 相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴大。如果僅僅是考核一個指標，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。

23、做事一定要圍繞著一個目的進行，人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映， 把數(shù)據(jù)延伸開來， 才會形成人力資源效率的整體概念。一、人力資源效率的計算人力資源效率=當期平均在職人數(shù)+當期總產(chǎn)出在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？（一）總產(chǎn)出等于銷售額嗎如果總產(chǎn)出等于銷售額，將得出什么結(jié)果？表 2-12007-20082-12007-2008 年總銷售額205205 年20082008 年平均年布職人數(shù)2 2人30303030錯售A A設備，春50505252每臺俗價，萬元1O1O8 8毋售H H設咨才套80808585每臺菖價：萬元12129 9合計銷售額1 1萬元14GO14GO11811181人均銷售飆，萬元

24、/人即人力資源效率4 4 乩 676739.39.3737如表 2-1,2-1,20072007 年的時候有 3030 個員工，銷售 A A 設備 5050 套，每套 1010 萬元；銷售 B B 設備 8080 套，每套是 1 12 2萬元。 20072007 年一年的銷售額是 14601460 萬元， 如果除以 3 30 0人的話，每個人的人均銷售額是 48.6748.67 萬元。20082008 年，同樣是 3030 個人，銷售 A A 設備 5252 套，每套 8 8 萬元；銷售 B B 設備 8585 套，每套 9 9 萬元。20082008 年一年的銷售額是 11811181 萬元

25、。 除以 3030 個人， 人均銷售額是39.3739.37 萬元。如果僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標，那么就會得出 20082008 年的人力資源效率比 20072007 年低了的結(jié)論。這就是說， 總產(chǎn)出如果以銷售額這個數(shù)據(jù)來做分析的話，就會得到一個悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動、 積極， 從員工到管理人員到老板都是越來越忙， 做的事情越來越多了， 結(jié)果人力資源效率卻降低了。所以，在很多時候，公司當期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來判斷人力資源的效率是不是提高了。那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點呢？從上表數(shù)據(jù)來看， 2002007 7年和200

26、2008 8年的銷售量比較，20082008 年更多， 但是從總產(chǎn)出的角度看， 卻比 20072007 年少，那么，如何保證 20082008 年的人力資源效率不低于 2002007 7年呢？可以反過來算一下，按照這種算法，20082008 年平均的人力資源效率是39.37,39.37,2002007 7年是48.67,48.67,如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加 20082008 年的銷售臺數(shù)，這樣才能與 20072007 年獲得同等的銷售額。這就是人力資源開發(fā)空間的一個假設前提，如果企業(yè)的產(chǎn)品、 服務本身沒有增加更多附加值的時候， 單位銷售額是在下降的。 如果要保證企業(yè)正常的人

27、力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。這是人力資源開發(fā)的空間之一。如果想使 20082008 年的人力資源效率起碼達到 2002007 7年的 48.67,48.67,那么銷售 A A 設備 5252 套、 B B 設備 8585 套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇， 由 20072007 年的 3030 個人增加到 20082008 年的 6060 個人， 雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。（二）人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面進行比較：1 1 . .從靜態(tài)來比沒有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷售

28、額不是人力資源部可以控制的， 產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。 人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務的人員，為企業(yè)提供相關的服務，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會降低。2 2 . .從動態(tài)來比【案例1111在珠三角最早的三來一補企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子 10001000 雙，今年做 12001200 雙，工人的勞動熟練程度當然是提高了， 但是由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價的降低，即便多做 20%20%的產(chǎn)量，總的銷售額還是降低的。怪誰呢？怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和服務？老板怪人力資源部沒有找

29、到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員以前是幫人家加工（OEMOEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說說那么容易的。這就是動態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人力資源效率， 人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴， 甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個新產(chǎn)品，如 C C 產(chǎn)品，C C 產(chǎn)品的單價比較高，那就可以找到盈虧的平衡點。如果 A A 套價格從 1010 萬降到 8 8萬，再做 5252 套基本不產(chǎn)生新增價值，沒什么意義？就可以只做 3030 套。抽出力量來做 C C 產(chǎn)品，由于它是一個附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就可以提上去了。【案例 2

30、2】WindowsWindows 系統(tǒng)的發(fā)展過程很說明道理。Win95Win95 在全世界同一天上市， 使用者用了沒多久， 發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比 Win95Win95 的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級成 Win97Win97。既然是新的產(chǎn)品， 銷售肯定是加價的， 如果你不愿加價購買， 就繼續(xù)用 Win95Win95 打補丁。 如此不斷升級成 Win98Win98, ,一直至 U U2000,2000,至 UXPUXP正因為如此，比爾蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。一個產(chǎn)品怎么升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰?？墒切舆@種產(chǎn)品，1010

31、年前是鞋子，1010 年后還是鞋子，1010 年前是服裝，1010 年后還是這個服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者， 那銷售額肯定是降低的， 所以， 以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。（三）人均總產(chǎn)出等于利潤嗎利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標，得出悖論： 人員越來越忙， 但人力資源效率卻越來越低。如果認為總產(chǎn)值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤是分母。從數(shù)學的意義上說，分母不可能為零， 但利潤很有可能出現(xiàn)負數(shù)， 而產(chǎn)值一般不會是負數(shù)。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā)。

32、是銷售額去掉成本之后才得出利潤， 所以,企業(yè)利潤的高低與人力成本效率無關。從人力成本和銷售額關系上來講，是一個動態(tài)的和靜態(tài)比， 不管做什么產(chǎn)品， 該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的， 該加的工資總是要加的， 老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。【案例 3 3】有一個做營銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因為他認為老板應該給他加薪， 而老板沒有給他加。 剛來公司時， 公司年銷售額 2 2 個多億， 他入職兩年來做了 8 8 個多億， 他入職的時候是 2020 多萬的年薪， 現(xiàn)在是 3030 多萬的年薪， 他為老板帶來了翻了 4 4 倍的銷售額， 而工資只漲了 50%50%，心里感到很不公平。專家

33、分析：公司 2 2 個億銷售額的時候，這位經(jīng)理人的年薪是 2020 萬， 但公司以后幾年萬一做到 1.81.8 個億，公司也不會給他 1818 萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據(jù)的。有人認為，企業(yè)家、企業(yè)是強勢群體，員工是弱勢群體， 所以勞動法是傾向于保護弱勢群體的， 這是天底下最大的冤枉。對員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面， 企業(yè)才是最大的弱勢群體， 跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資， 不能隨便辭掉他的工作。 是否應在勞動合同里面再加上這一條： 員工必須做到什么樣的績效標準，否則就不給什么標準工資?，F(xiàn)實情況是，企業(yè)必須對員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資

34、，員工還可以告企業(yè)， 而員工績效低， 企業(yè)是不能到法庭上告的。所以，有一個概念叫績效協(xié)議（績效契約），是在簽勞動合同的時候， 同時簽績效協(xié)議， 做到什么標準，拿多少工資， 寫得清清楚楚， 這才是法律上的真正平等。（四）如何衡量總產(chǎn)出怎樣才能衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單位的數(shù)量 X X 衡量的標準衡量標準要對照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來。表 2-22-2 不同行業(yè)的核心基數(shù)坦裝行電違的裝，成衣制造，黃全插工壇措工時IflilIflil行殳 直修，蛇行.瓦情然發(fā)位長度在地產(chǎn)行業(yè)房地產(chǎn)城第.立業(yè)單面積人西板，墻璃單位超注0 適園舍工時繳黃.善現(xiàn)標準工時現(xiàn)偏行業(yè)據(jù)近立方+i+iamnamn單位重.筠使靴

35、低比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)一一總產(chǎn)出最好是以標準工時為單位?？照{(diào)行業(yè)也是，一臺空調(diào)，不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復雜，都能把做一臺空調(diào)的標準工時算出來。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。如表 2-1,2-1,從做 A A 設備 5050 套到做 5252 套，做這一套設備的標準工時沒有變化，一套需要 5050 個工作日，5 52 2套就比 5050 套證明人均產(chǎn)出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米這個基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來計算，20072007

36、年全國房價漲得那么厲害， 如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。建材行業(yè)的標準板材以單位面積來算，如果家具的板材是 1.221.22X X2.442.44 米的話，可以用單位面積來計算，或者按單位面積來計算做了多少張。總之，人力資源產(chǎn)出的計算，要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。 簡單的與銷售額、 利潤或者單位件數(shù)掛鉤， 都是不正確的， 不同的行業(yè)有不同的計量單位。二、如何分析人力資源的開發(fā)空間沒有預算的控制，不叫控制，叫擠壓。每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽呢？銷售經(jīng)理花了50005000 元錢請客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過

37、預算才能控制。分析人力資源的開發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)， 現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要， 才能保證人力資源效率不降低。以前面生產(chǎn) A A、B B 設備的企業(yè)為例，今年如果產(chǎn)品附加值沒有增加， 又想達到去年的人力資源效率， 那么，僅從 5050 臺做到 5252 臺，從8080 臺做到 8585 臺是遠遠不夠的，靠這種方式想實現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：（一）效率分析方法效率分析法：（當期人力資源效率-上期人力資源效率）0 0表 2-32007-20082-32007-2008 年合計與人均標準工時列表以上

38、述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù) 20072007 年 3 30 0個人，20082008 年 3030 個人，設備也是一樣，以標準工作天數(shù)做 A A 產(chǎn)品， 需要多少個標準工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來分析，20082008 年比 20072007 年做的事多， 但人員又沒有增加， 從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就不會得出悖論。如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減卻 0707 年2 2。0 0 耳年平均年在職人數(shù)；人30303030生產(chǎn)A A設備r r套50505252每臺標準工時:天40404040生產(chǎn)B B設備:套8080S5S5警告標準工時;天25252525合計標準工時

39、1 1天40004000413413。人均標準工時工夫/人即人力資源效率13313313R13R如左圖，若 7則效率沒升沒降如左圖,如 A0A0則效率提高了如左圖,若 V。則效率降低了.降低的程度是起碼的開沒空間的數(shù)就是可以提升的空間。如果去年做了 5050 臺，今年做了 4949 臺，那肯定空間是降低了。 那么， 到底要提高多少呢？每個行業(yè)的差距就比較大了。一般來說，企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在 5%5%8%,8%,那么人力資源效率的提升至少應該大于 5%5%或 8%,8%,因為人力成本的增長不應該和人力資源效率的增長同步。（二）成本分析法成本分析法： （當期人力成本率-上期人力成本率

40、）v0 030073007年20062006年平均年在皿人我，人30303030銷售塞SOSOB2B2集合內(nèi)橫萬元1O1OX Xgogo年自,價，萬元1212合計錯售Ifi*萬元14G014G011811181人均人力成本：萬元/人aa3.3.2 2人力成本身翻，萬元1TO1TO人力網(wǎng)本率6.16.1國“X.X.13%13%表 2-42007-20082-42007-2008 年銷售額、人力成本率列表從成本的角度進行分析，20072007 年 3030 個人，銷售 A A設備 5050 臺,20082008 年銷售 5252 臺， 同期售價一樣， 20072007 年是 1010 萬元，200

41、82008 年是 8 8 萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，20072007 年是 3 3 萬，20082008 年是 3.23.2 萬，那么從人力成本的角度來分 析 ， 20082008 年 的 人 力 成 本 占 銷 售 額 的 比 重 是8.13%,20078.13%,2007 年是 6.16%,6.16%,從成本角度來考慮，這個企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用 8.13%8.13%減去6.16%,6.16%,這是起碼要做到的。 也就是說， 人力成本的效率至少要提升 8.13%8.13%減掉 6.16%6.16%這個區(qū)間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發(fā)空

42、間是可以算出來的。其實，計算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來算， 每個企業(yè)都可以找到一個核心的關鍵計算點，從效率分析的角度來考慮，20082008 年人均是 138138 天，20072007 年是 133133 天，那么從標準工時的角度來看，那就是提升了。去年的有效工時平均是 133133 天， 今年是 138138 天， 但是空間還不足以來降低成本，也就是說，在 365365 天里面，等于比上一年度多做了 5 5 天有效的工作，增加了有效工如左圖， 若=0=0 則效率沒升沒降如左圖 r r 如 V0 0 則效率提高了如左圖，若 A0 0 則效率降低 r.r.降低的程度是

43、起碼的開發(fā)在間時， 但是， 如果成本上升的更快， 這兩個數(shù)值屬于重選，多做的這 5 5 天還遠遠抵不上成本增加的快第四講如何進行人力成本分析（二）（三）內(nèi)部比較法一這種方法，主要用來做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務等級之間的人力資源效率的開發(fā)空間計算。比如，很多公司寫年終報告的時候，寫到“通過今年對員工培訓的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”， 但這太虛。 如果生產(chǎn)關系的調(diào)整不能及時地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力， 那么， 這種生產(chǎn)關系是需要去改變的。管理效率的計算有一個很重要的指標，是指管理人員的工資占工資總額的比例。表 2-52-5 管理人員占工資總額比例變化表從這張圖里可以看出來， 以前一個人管兩個

44、人， 現(xiàn)在一個人管五個人， 當然管理效率是提高了； 以前去完成一件事情要經(jīng)過 8 8 個程序,現(xiàn)在只要 3 3 道程序就完成了，當然效率提高了。從人力成本的角度來看也是提高了，因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好， 當然， 這些是相對數(shù)，而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率，都可以通過比較來進行。如果去年開發(fā)了 8 8 個新產(chǎn)品，每一個新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時， 算一算， 今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個新產(chǎn)品難度系數(shù)評估， 從總成本上去分析， 也是可以算得出來的。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的 3%,3%,如果今年占到整個工資總額的

45、10%,10%,肯定是銷售效率降低了。 所以， 這個內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。【案例 4 4】人力資源部的管理效率提高了沒有？以前企業(yè)有 10001000 個人的時候，人力資源部有 8 8 個人，現(xiàn)在企業(yè)有 20002000 個人，人力資源部有 2020 個人，H HR R人員的增長超過了企業(yè)產(chǎn)值的增長，這是明顯的不合理。以前一個招聘主管一年新招聘的員工有 100100 個，現(xiàn)在 1 1 個招聘主管新招聘的員工為 150150 個， 這證明招聘效率提高了。（四）內(nèi)部比較法二（本期的間接工時率一上一期的間接工時率）v0 0以工時來計算的話，一線操作人員的工時是以

46、他的產(chǎn)品或者服務的工時為標準的，如 A A 產(chǎn)品做了 50500 0套，每一套工時 5050 天，一算就知，總共用了 2500025000 天。管理人員全年工時+產(chǎn)品總工時= =（平均在職管理人員人數(shù) x x8+8+加班工時）+匯（產(chǎn)品 x x 標準工時）內(nèi)部管理人員的工時不會隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有 8080 個管理人員，1 1 天工作 8 8 小時，一個月工作 21.7521.75 天，再乘以 1212 個月，加上加班工時，可以得出管理人員的總工時。 用這個總工時除以產(chǎn)品總工時， 就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產(chǎn)品的工時是 1000010000 天，管理工時是 800800

47、天， 今年產(chǎn)品工時是 1500015000 天， 管理工時是 12001200 天，都是 1.51.5 倍，那就證明管理效率沒有提高。所以，有很多指標和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定局。間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當增加， 并不完全可怕， 需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關系， 而且效率的提高和成本增加的比例一減， 就知道多加的工資是值還是不值， 這些都能夠算得出來?！景咐?5 5】武漢

48、有一個老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負責人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、 經(jīng)理一名。 總監(jiān)有單獨辦公室， 月薪 50005000 元， 經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪 60006000 元。有一個人來應聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚。其實這個總監(jiān)的部屬只有一個人。公司的職務是可以多“賣”一點的， 不要太過分就好。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析管理跨度就是管幾個人，以前一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理， 就是總經(jīng)理管到八個人。 現(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總， 一個副總分管四個， 是否能說整個跨度不夠呢？未必

49、。因為跨度是個相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。 一個副總經(jīng)理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓，管工資，管考核，一個主管帶四個專員?，F(xiàn)在這個主管上面有一個人力資源經(jīng)理， 人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān)， 人力資源總監(jiān)上面有一個副總。 架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論?！景咐?6 6】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了 3 3 年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責、崗位設置、人員編制、績效考核、培訓體系全都建立起來了， 接下來就把行政部

50、“收購”過來， 行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。人力資源部一定要造成內(nèi)部機構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人， 那他的崗位價值就提升了， 工資就增加了。流程也是一樣。公司越大，流程越復雜，但一個科學的流程設計基于兩點： 一個是效率的提升， 一個是風險的降低。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風險，提高效率。很多公司規(guī)定，當月遲到時間累計少于 6 60 0分鐘的不扣工資，從 6161 分鐘開始，每分鐘扣 5 5 塊，這是需要人統(tǒng)計的。如果花 10001000 元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。 支付這樣的人力成本， 還不

51、如員工不打卡。人力資源從業(yè)者應使用流程分析法對公司的流程進行梳理， 凡是不能降低風險的流程都應該去掉。 僅這一項工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來了。當然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程， 把冗余的流程去掉， 效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。第五講如何進行人力成本分析（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎性工作，有以下幾種分析方法：一、歷史數(shù)據(jù)法一關于人力成本，有這樣一個常用的公

52、式：工資率=工資總額+銷售額。這里只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設計時， 工資率分析很重要。 薪酬設計基本上不用考慮招聘費用， 不用考慮培訓費用， 但是做人力成本分析和控制的時候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設計，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析， 看它們的比例是多大， 如果公司的人力成本中八成都是工資， 那么把培訓費用砍掉也無關大局。在企業(yè)里面，有三個開發(fā)費用是不能降的，而且還要不斷地增加， 其中一個就是產(chǎn)品開發(fā)費用。 如果把這個抹掉為零， 那新產(chǎn)品永遠都不用開發(fā)了， 永遠不需要研發(fā)了。【案例1111以

53、廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因為今天沒訂單了。而且老板說， 他的客戶也倒閉了。 做玩具的、 做服裝的、做鞋子的工廠， 不知關了多少家。 以至于當?shù)卣坏貌恢贫ㄕ撸?把富余的勞動力清理出東莞， 所以到東莞可以搶到大把的人才， 尤其是制造業(yè)人才。 中國最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來，這個數(shù)據(jù)很重要。 從任何一個行業(yè)的工資率來說， 在一個相當長的時期里幾乎是接近一個常數(shù)，除非企業(yè)不斷進入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來，才可以看得見這一數(shù)值的變化。【案例 2 2】福建有一家企業(yè)以前是做服裝的

54、，做了很多年，偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。 在銀行買賣股票，可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了，也許五個人所獲得的收益可能相當于工廠里的兩千人，這個完全有可能。如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當然比例會失調(diào)，這個比例當然不反映真實情況了。服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來的應該是一個常數(shù)， 就是每一年的工資和整個銷售額來比，數(shù)據(jù)應該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數(shù)學的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個標準的常數(shù)， 再以這個常數(shù)來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%9%到11%11%左

55、右，服裝加工行業(yè)如果是品牌的話，大概 8%8%左右，如果單純 OEMOEM 的話，就 2%2%多；做化工、做涂料 4%4%左右所以，每一個行業(yè)，每一個企業(yè)，可以通過若干數(shù)據(jù)得出一個概率，這個概率對后面的薪酬預算很重要表 3-13-1X X電子公司銷售額、工資率列表工赍率是人力成本分析中一個非常賦要的數(shù)據(jù)，一個企業(yè),行業(yè)在排除特殊情況下它應諳是個略呈降低曲勢的,常數(shù)，如左圖為 XXXX 電子公司的數(shù)據(jù)，工費率 551.551.通過這個電子廠的實際案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是 10%10%多一點， 最低的在 8%8%多一點， 這么多年平均是 9.21%9.21%或 9.55%,9.55%,

56、趨于常數(shù)，變化不大。二、歷史數(shù)據(jù)法二工資率對于薪酬設計來講，是很好用的指標，但是人力成本率一般用不上。 人力成本率=人力成本總額+銷售額 X100%X100%。我們來看看表 3-23-2X X 電子公司工資人事費用列表。表 3 32X2X 電子公司工資人事費用列表上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資， 同時包括招聘的費用、 出差費用、面試費用，還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓費用等。把這些數(shù)據(jù)加起來，就得到了一個人力成本。我們可以看到工資占了將近 78.72%,78.72%,也就是工資占約人力成本的 80%80%。當然， 不同性質(zhì)的企業(yè)在這個比例上會有所差

57、別， 有些福利待遇J JU UMMIHMMIH-ji-ji-H-H= =JIJIA.iwniwn1 1mtvnmtvn- -aOHLEKaOHLEKW7TW7TvnoHivnoHi1131HM1131HM“事muRmuRKMiKMiW W1KD1KD: :U U修A1A1NiiNii酒,廣011011tmtmu uIflWIIflWIdiiivdiiiv33RS33RSK7JMK7JM極*1ETW1ETWIHVTMlMlnmiHirNiHirNmsmsUtkllUtklliHrtiHrt叼i iIEIEMlMl比較好的企業(yè)，培訓機會比較多，培訓費用就比較大，那么， 該比例就會發(fā)生變化， 但通常

58、工資占整個費用的比例都是在 70%70%到 80%80%之間。如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就可以算出人力總成本。例如，工資是 8080 萬，1.31.3 的費用系數(shù)，那么人力資源總成本就是 100100 多萬。當然，有時候費用算的也沒那么準， 所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出。 總之， 工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數(shù)， 除非有了突然的變化， 如企業(yè)以前都沒買保險， 今年開始買保險，當然費用一下會增加很大。有了一個基本不變的常數(shù)，做后面的預算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準備增加培訓費用，那

59、么，假設以前的費用是工資乘以 1.3,1.3,今年就可以改成工資乘以 1.35,1.35,培訓費用的預算就出來了。三、倒推法一：從成本的角度人力成本占總成本的比例=人力成本+總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預留下利潤空間。表 3-32004-20053-32004-2005 年某公司成本、費用列表銷售額里面產(chǎn)生的成本費用包括三大塊， 一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業(yè)的利潤?！景咐?3 3】經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。 老板說： 你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說： 銷售額 8 8 個億，稅后凈

60、利達到 5 5 個百分點，約四千萬。老板說：反正這兩個指標我都要考核你，當然還有一個指標叫資產(chǎn)保值這個總經(jīng)理就會用倒推法。8 8 個億完成了，考核權(quán)重占 20%,20%,而利潤 40004000 萬完成了，考核的權(quán)重分數(shù)占50%50%。這里總經(jīng)理當然會去考慮成本的問題。即使沒做：H H；4 41 11 1用機1 1盤治期SMSMMUM*MUM*即必修U2HHI.U2HHI.2MM-32MM-331HH31HH也1 1而H74MH74MM M輟四IMS4T里祝聃呈7 7身1 1姐351351崛和SIHOflIHSIHOflIH2l?iriutu2l?iriutu37342373734237&涉1