高級人力資源源管理師講義第四章培訓和開發(fā)

1、高級人力資源源管理師講義第四章培訓和開發(fā)第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)培訓系統(tǒng)設計企業(yè)培訓系統(tǒng)設計一、培訓的學習理論一、培訓的學習理論（一）條件反射理論 俄國生理學家巴普洛夫（Pavlov）：學習是在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程，但是，學習者在學習過程中更多地處于一種被動狀態(tài)。 1、無條件刺激（自身有能力產(chǎn)生反應） 2、條件刺激（多次和無條件刺激的結(jié)合）（二）強化理論（操作性條件發(fā)射理論）（二）強化理論（操作性條件發(fā)射理論） 斯金鈉（）：學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建斯金鈉（）：學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。立聯(lián)系的過程。 影響因素：獎賞的強度、獎賞的次數(shù)、反應與獎賞之影響因素：獎賞的

2、強度、獎賞的次數(shù)、反應與獎賞之間的聯(lián)系等間的聯(lián)系等 （三）社會學習理論（三）社會學習理論 強調(diào)認知過程和心理操作在人的學習過程中的作用 班杜拉（Albert Bandura)：學習不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。 應用：在改變員工的態(tài)度、幫助員工建立良好的人際關(guān)系等的培訓中有著廣泛的應用。70年代的“行為塑造技術(shù)” 克瓦特(Kraut)：社會學習理論與其他學習理論的最大區(qū)別，首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態(tài)度的改變。 （四）目標設定理論（四）目標設定理論 源于美國管理心理學家德魯克（)創(chuàng)立的目標管理法。 強調(diào)人的行為大多是有目的的，目標可以作為一種刺激

3、來誘發(fā)人的行為。 組織行為學家波特和斯蒂爾斯，合格目標的特征： 1、具體 2、員工參與 3、完成過程中應該有反饋 4、員工要有為完成目標的相互競爭 5、有可接受的難度 最大特點：強調(diào)學習個體的主動性（五）培訓遷移及其測定（五）培訓遷移及其測定 培訓遷移：個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。 組織實施培訓的最終目的：使培訓所獲得的知識技能盡可能在實際工作中得到應用。 主要因素： 1、培訓設計 2、受訓者特征（自我效能、成就動機） 3、工作環(huán)境（氣氛、環(huán)境條件）二、培訓的基本過程二、培訓的基本過程美國明尼蘇達大學心理系Campbell教授在20世紀70年代從系統(tǒng)論的角度提出：見圖4

4、-1流程系統(tǒng)包括： 1、培訓需求分析 2、課程設計 3、培訓實施過程 4、對培訓效果進行評估三、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析三、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析（一）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應（二）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發(fā)展需求（三）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標獲得培訓需求信息的渠道獲得培訓需求信息的渠道第二節(jié) 指導培訓實施一、設計培訓教育發(fā)展系統(tǒng)一、設計培訓教育發(fā)展系統(tǒng)（一）明確教育培訓系統(tǒng)的設計思路 1、戰(zhàn)略導向 2、政策保證 3、組織支持（二）企業(yè)教育培訓系統(tǒng)的構(gòu)成 企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學習訓練等手段提高員

5、工的工作能力、知識水平及潛力發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進員工現(xiàn)在和未來工作業(yè)績的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。（三）企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng) 影響訓練效果的因素：見圖4-2二、指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃二、指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃企業(yè)培訓機構(gòu)的主要職責：計劃、組織、控制、指揮（一）確定培訓者角色及其職能 培訓文化對培訓者角色影響 1、培訓文化淡薄階段實施者 2、培訓文化發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略促進者、培訓實施者 3、培訓文化成熟階段戰(zhàn)略促進者（二）建設高效率的培訓組織 培訓文化成熟期的培訓組織結(jié)構(gòu)（見圖4-3）（三）選擇合適的培訓模式 1、培訓

6、模式備選方案一（見圖4-4）：企業(yè)內(nèi)規(guī)范培訓運作體系工具 2、培訓模式備選方案二（見圖4-5）：企業(yè)戰(zhàn)略促進者 3、培訓模式備選方案三（見圖4-6）：引入“行為評估”概念 4、培訓模式備選方案四（見圖4-7）：以評估為中心（四）建立動態(tài)的信息系統(tǒng) 1、外部培訓信息：競爭對手、顧問公司、現(xiàn)代技術(shù)、相關(guān)專業(yè)發(fā)展 2、內(nèi)部培訓信息：企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、部門計劃 目標、個人發(fā)展規(guī)劃、培訓資源等三、保證實施規(guī)劃所具備的資源：人、財、物、時間、信息三、保證實施規(guī)劃所具備的資源：人、財、物、時間、信息第三節(jié) 培訓評估一、評估方案設計的要素（一）對照組實驗組（二）評估手段的時間選擇 1、事前測試

7、,基本指導原則 （1）避免進行影響學員業(yè)績表現(xiàn)的事前測試 （2）避免沒有意義的測試 （3）事前、事后測試內(nèi)容一致時，設定的分數(shù)要有一個共同基礎 （4）事前、事后測試應該在同樣或類似的條件下進行 2、在項目實施過程中的測試 3、多重測評 4、培訓結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇 二級數(shù)據(jù)收集知識和技能的掌握情況 三級數(shù)據(jù)收集知識和技能的應用 四級數(shù)據(jù)收集對顧客的影響（三）影響有效性的因素 1、時間或歷史 2、測試的影響 3、選擇：抽樣 4、流失率二、常見的培訓評估方案（見圖二、常見的培訓評估方案（見圖4-84-8）（一）非實驗設計（二）準實驗設計（三）實驗設計三、選擇適當?shù)脑u估設計方案三、選擇適當?shù)脑u估

8、設計方案（一）一次性項目評估的設計最常用、效用最差 適用環(huán)境： 1、事前沒有用任何方法評估業(yè)績表現(xiàn) 2、事前沒有足夠知識技能 3、受財務、組織、時間限制，無法收集事前的數(shù)據(jù) 見圖4-9（二）單一小組、事前測試和事后測試的設計 適用環(huán)境： 解決沒有數(shù)據(jù)進行對比問題 缺點：事前測試的影響；外部因素的影響（組織、 環(huán)境、工作條件等） 見圖4-10（三）單一小組、多重測評的設計非常流行 適用環(huán)境： 1、消除許多時間和選擇對有效性的影響； 2、組織績效數(shù)據(jù)容易獲得； 3、項目的作用與長時間前的業(yè)績表現(xiàn)比較 見圖4-11（四）對照組的設計 適用環(huán)境： 1、實驗結(jié)果體現(xiàn)了項目的效果； 2、對照組、實驗組成員

9、的選擇標準一致； 3、隨機抽樣 見圖4-13（五）理想化的實驗設計最好的 適用環(huán)境： 1、學員的隨機抽樣； 2、對所選擇的小組進行事前事后測評； 3、對照組消除了時間和流失率的影響； 4、小組B消除了事前測試的影響； 見圖4-14（六）只有事后測評的對照組設計 成本低、實用性強、理想化實驗設計 見圖4-15四、如何選擇合適的評估設計四、如何選擇合適的評估設計 1、是否能方便獲得評估項目有關(guān)數(shù)據(jù) 2、現(xiàn)實的評估工作環(huán)境 3、隨機抽樣的現(xiàn)實性 4、排除其他影響因素的難易程度五、培訓評估數(shù)據(jù)的類型五、培訓評估數(shù)據(jù)的類型硬性數(shù)據(jù)、軟性數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)、軟性數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)：容易收集的、理性的、無爭論的事實，是

10、評估中最想獲得的 數(shù)據(jù)類型。類型：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間特征：量化、容易貨幣化、客觀、組織績效的常用量度、可信度高軟性數(shù)據(jù)：很難收集與分析，因而一般當硬性數(shù)據(jù)難以得到時才使用。類型：工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度、創(chuàng)造性特征；難以量化、難以貨幣化、主觀性、績效度量差、行為趨向六、評估工具的種類六、評估工具的種類調(diào)查問卷、民意調(diào)查、測試、面談、核心小組、觀察、業(yè)績報告等七、明確評估工具的設計思路七、明確評估工具的設計思路 1、如何使用這些數(shù)據(jù) 2、需要什么樣的數(shù)據(jù) 3、如何分析數(shù)據(jù) 4、誰將使用這些數(shù)據(jù) 5、評估工具是否需要測試 6、是否有一個標準的評估工具 7、有偏見的信息將帶來什么

11、樣的結(jié)果學習型組織的四個核心概念學習型組織的四個核心概念 1、動機，對成為學習型組織的渴望 2、行動，切實地去做 3、反饋，提出、接受并采納對行動的建議 4、反省，思索學習應當如何展開，尤其是下一 階段如何更有效地學習第四節(jié) 職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯理論：生涯發(fā)展理論和職業(yè)選擇理論一、職業(yè)生涯理論：生涯發(fā)展理論和職業(yè)選擇理論（一）職業(yè)生涯發(fā)展理論 1、薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：依據(jù)人的生長發(fā)展 （1）成長階段（出生-14歲）：逐步成長過程 （2）探索階段（15-24歲）：開始澤業(yè)階段 （3）確立階段（25-44歲）：致力于穩(wěn)定的工作 （4）維持階段（45-65歲）：維持取得的成就和社會地位 （5

12、）職業(yè)衰退階段（65歲以后）：接受權(quán)力和責任減少的事實，指導他人、準備離休或退休 2、戴爾通和湯普生職業(yè)生涯發(fā)展階段 依據(jù)人在不同的職業(yè)發(fā)展階段所從事的主要工作和職業(yè)發(fā)展任務第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段主要活動主要活動協(xié)助、學習協(xié)助、學習獨立地作貢獻獨立地作貢獻訓練、協(xié)調(diào)訓練、協(xié)調(diào)確立組織的方向確立組織的方向遵循指示遵循指示接受指導、照顧接受指導、照顧學習照顧自己學習照顧自己學習照顧別人學習照顧別人照顧、指導別人照顧、指導別人關(guān)系類型關(guān)系類型學徒學徒同事同事師傅（資深者）師傅（資深者）贊助人（顧問）贊助人（顧問）心理特征心理特征依賴性依賴性獨立性獨立性為他人

13、承擔責任為他人承擔責任行使權(quán)力行使權(quán)力主要特征主要特征負責較大計劃中的負責較大計劃中的一小部分，或從事一小部分，或從事某些由資深專業(yè)人某些由資深專業(yè)人員監(jiān)督的活動，缺員監(jiān)督的活動，缺乏經(jīng)驗，在組織中乏經(jīng)驗，在組織中也沒有顯著的地位；也沒有顯著的地位；別人的期待是愿意別人的期待是愿意接受監(jiān)督與指揮，接受監(jiān)督與指揮，在壓力下保持良好在壓力下保持良好的表現(xiàn)，并且在規(guī)的表現(xiàn)，并且在規(guī)定時間內(nèi)完成工作。定時間內(nèi)完成工作。能深入某一問題或能深入某一問題或技術(shù)領(lǐng)域，承擔計技術(shù)領(lǐng)域，承擔計劃、過程或客戶的劃、過程或客戶的部分工作；獨立工部分工作；獨立工作并能獲得明確的作并能獲得明確的成果；建立信譽與成果；建立

14、信譽與聲望；較少依賴上聲望；較少依賴上級或師傅來獲得答級或師傅來獲得答案，發(fā)展獨立解決案，發(fā)展獨立解決問題能力；信心與問題能力；信心與能力都有所提高。能力都有所提高。工作上有卓越的貢工作上有卓越的貢獻，但是也開始關(guān)獻，但是也開始關(guān)心多個層面，技術(shù)心多個層面，技術(shù)能力及應用范圍比能力及應用范圍比較廣泛，通過各種較廣泛，通過各種觀念與信息來鼓勵觀念與信息來鼓勵他人；通過當小組他人；通過當小組成員的監(jiān)督、師傅成員的監(jiān)督、師傅或擔任正式的督導或擔任正式的督導來指導他人的工作，來指導他人的工作，與外界交涉以爭取與外界交涉以爭取組織的利益。組織的利益。了解組織的環(huán)境以及了解組織的環(huán)境以及管理決策過程，為組

15、管理決策過程，為組織提供方向。發(fā)起行織提供方向。發(fā)起行動并影響決策，取得動并影響決策，取得必要的資源行使權(quán)力。必要的資源行使權(quán)力。對組織內(nèi)部不同層次對組織內(nèi)部不同層次的個人和團體以及組的個人和團體以及組織外部的個人和機構(gòu)織外部的個人和機構(gòu)進行組織，支持某些進行組織，支持某些具有潛力的個人接受具有潛力的個人接受考驗，從而準備扮演考驗，從而準備扮演重要角色。重要角色。3、施恩的理論（1）成長、幻想、探索階段（0-21歲）：學生、職業(yè)候選人、申請者（2）進入工作階段（16-25歲）：成為組織或某種職業(yè)的新成員（3）基礎培訓（16-25歲）：實習生、新手、成為組織的有效成員（4）組織的正式成員階段（1

16、7-30歲）：取得組織正式成員的資格（5）職業(yè)中期（25歲以上）：組織地位確立，開始考慮長期的職業(yè)發(fā)展計劃（6）職業(yè)中期的危險階段（35-45歲）：建立與他人的良師關(guān)系（7）職業(yè)后期（40歲以后）：良師，或繼續(xù)發(fā)展、或停滯（8）衰退和準備離開職業(yè)階段（40歲-退休）：開始接受和發(fā)展新角色，評估職業(yè)生涯，準備退休（9）離開組織或職業(yè) 優(yōu)點：將組織需求與個人的需求同時考慮，有利于開發(fā)人力資源（二）職業(yè)選擇理論 職業(yè)選擇：依照職業(yè)期望和興趣，憑借能力挑戰(zhàn)職業(yè)，使能力與職業(yè)需求相匹配的過程。 1、人職匹配理論 美帕森斯（Parsons），包括三大要素： （1）了解自己的態(tài)度、興趣、能力、不足、生理、心

17、理了解自己 （2）了解職業(yè)成功所需的知識、技能、發(fā)展機會和前途了解職業(yè) （3）將以上均衡匹配人職匹配 2、人職互擇理論 霍蘭德，依據(jù)人的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向 現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型 3、擇業(yè)動機理論 美心理學家弗洛姆工作激勵 M=V*E 擇業(yè)動機=職業(yè)效價*職業(yè)獲得概率 4、職業(yè)錨理論（career anchor） 施恩，職業(yè)錨：一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、 職業(yè)中至關(guān)重要的因素。 技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型 二、職業(yè)生涯發(fā)展管理工作中員工、主管和人力資源管理部門的角色二、職業(yè)生涯發(fā)展管理工作中員工、主管和人力資源管理部門的角色目的

18、員工的角色主管的角色人力資源部門的角色配合選用根據(jù)工作需求和個人的優(yōu)點，選擇適當?shù)娜诵园l(fā)展1真誠地提供自我的資料2晉升的爭取、獲得1界定某一工作所需的技能、知識和其它特殊資格條件2面試和甄選候選人，并作最佳的配合1協(xié)調(diào)過程2指引工作分析和提供工作概況信息3對主管和員工提出忠告4確定甄選升遷標準績效規(guī)劃和評估指導和教導員工，達到可能的最好的績效，提高工作滿意度1規(guī)劃個人目標，并結(jié)合組織目標2評估方案3請求和接受反饋4完成發(fā)展性的計劃書1以整體的策略，贊同各項目標2提供持續(xù)性的反饋和教導3以正式或非正式的方式，評估方案1監(jiān)督和評價各種量表，并確保其一致性和公平2訓練主管人員教導和評估員工個人的生涯

19、發(fā)展提供開放和真誠的環(huán)境，溝通生涯興趣與生涯目標1負起自我生涯發(fā)展的責任2尋找和獲得有關(guān)自我和生涯取向的真實信息3界定和溝通興趣4完成發(fā)展性的計劃書1指導開放和真誠的討論2提供真實的反饋資料3提供信息4鼓勵和支持發(fā)展1發(fā)展工作信息和其它的生涯資源2訓練主管人員如何組織討論3運用信息配置各部門間的人員生涯發(fā)展評估每年評價每一員工的潛力和另一工作指派的準備，使其與公司的發(fā)展需求相配合，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長1通告主管的興趣和討論發(fā)展的需求2進行自我的認識與目我評估1基于目前的績效、潛力和生涯興趣評價員工2和其它主管溝通信息3確認機會和問題4推銷和執(zhí)行計劃1協(xié)調(diào)、幫助和維持過程2有職位空缺或

20、新增時，通告主管人員3通告其它部門有用的人選三、個人與組織的職業(yè)生涯管理三、個人與組織的職業(yè)生涯管理 見圖4-16第五節(jié) 個人的職業(yè)管理一、個人職業(yè)生涯管理的過程一、個人職業(yè)生涯管理的過程 自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)個人特征和需要，尋求職業(yè)自我完善的過程。 （一）自我職業(yè)探索 （二）確定職業(yè)目標 （三）確定發(fā)展規(guī)劃 （四）采取實際行動二、了解自我二、了解自我 職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點。（一）心理測量 1、職業(yè)價值觀的測驗（擇業(yè)觀） 2、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試 3、職業(yè)能力測試（二）了解自我練習 我是誰我在哪里我將是什么樣子我的理想工作我的職業(yè)生涯規(guī)劃三、

21、了解職業(yè)三、了解職業(yè)（一）職業(yè)信息查詢（二）職業(yè)信息訪談四、職業(yè)選擇四、職業(yè)選擇 職業(yè)選擇的過程 1、設定職業(yè)目標 2、實施選擇過程（可能性排序） 3、職業(yè)導航器調(diào)查（職業(yè)錨確定） 4、職業(yè)選擇五、生涯規(guī)劃五、生涯規(guī)劃（一）了解環(huán)境和自我，確認生涯發(fā)展機會（二）選擇目標，并做好目標的溝通工作（三）確立發(fā)展行動的策略（四）按目標逐步執(zhí)行實現(xiàn)（五）評價發(fā)展計劃第六節(jié) 組織的職業(yè)管理一、組織的職業(yè)管理任務一、組織的職業(yè)管理任務（一）生涯目標（二）配合與選用（三）績效規(guī)劃與評估（四）生涯發(fā)展評估（五）工作與生涯的調(diào)適（六）生涯發(fā)展的支持二、組織的職業(yè)發(fā)展計劃工作注意事項（一）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的 機會（二）應該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路得到發(fā)展（三）為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展機會（四）注意員工個人發(fā)展需要的滿足（五）通過橫向、縱向工作的變換提供在職培訓改善業(yè)績（六）確定培訓和發(fā)展需要的方法三、職業(yè)生涯路徑設計：見圖三、職業(yè)生涯路徑設計：見圖4-174-17 組織為內(nèi)部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。（一）傳統(tǒng)的職業(yè)生涯路徑 基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。 局限性：員工的發(fā)展限于一個職業(yè)部門、組織單位內(nèi) 工作年限決定員工的職業(yè)地位 基于公司過去對員工的需求而設計（二）網(wǎng)狀職業(yè)生涯