第八講基于平衡計分卡績效管理

1、第八講第八講 基于平衡記分卡績效考評基于平衡記分卡績效考評第一部分為什么需要平衡記分卡傳統(tǒng)的以財務指標為核心的績效評價體系的主要思想傳統(tǒng)的以財務指標為核心的績效評價體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財務的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應，形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低生產力改進”、“資產利用投資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標戰(zhàn)略主題財務主題可選用的評價指標成長收益與組合新產品（服務）及新顧客的收益比例維持生產力的提高每員工創(chuàng)造的收益收獲資產利用投資投資收益率

2、傳統(tǒng)財務評價指標的弊端傳統(tǒng)財務評價指標的弊端 財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性； 單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經營活動是難以用財務數(shù)據(jù)來衡量的，具有片面性； 財務評價指標只反映結果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務指標，可能導致經營人員減少對企業(yè)未來增長的投資，包括新產品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。平衡記分卡產生背景平衡記分卡產生背景 平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財

3、務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了對短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。 但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。競爭需要全方位的核心競爭力滿意及忠誠的客戶高品質的產品及服務快速回應市場需求及可靠的內部流程具有能力與向心力的員工 企業(yè)運用平衡記分卡的目的q澄清策略并達成共識q整合部門及個人之間的目標以期與策略目標一致q找到及整合策

4、略性的方案q執(zhí)行定期及系統(tǒng)化的策略修正q由回饋中學習并改進策略q將策略執(zhí)行貫徹到整個組織 一種很好的戰(zhàn)略管理與績效管理工具平衡記分卡提供了一個將策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜嬝攧彰鏋榱顺晒Φ孬@取資金，我們應如何滿足我們股東的要求？客戶面為了達成我們的 愿景，我們應如何滿足我們客戶的需求？內部作業(yè)流程為了滿足我們的股東與客戶，我們必須提升那些企業(yè)內部作業(yè)流程？學習與成長面（創(chuàng)新的概念）為了達成我們的愿景，我們應該具有什么能力讓組織能持續(xù)地改進及進步？愿景與策略策略目標StrategicObjectives衡量標準PerformanceMeasurements達成目標驅動力PerformanceDrive

5、rs支援系統(tǒng)及行動方案Initiatives財務面客戶面內部作業(yè)流程面?zhèn)€人成長及組織學習面將平衡記分卡當為付諸行動的策略性架構將平衡記分卡當為付諸行動的策略性架構1.澄清并轉化愿景策略澄清愿景獲得共識2.溝通與策略目標和績效衡量相連結 溝通與教育 設定策略目標獎勵與績效衡 量相結合4.策略性回饋與學習 修正共同的愿景 提供策略性回饋促成策略修正與學習3.規(guī)劃設定目標與整合策略性方案 設定目標（targets）整合 策略性方案設立里程碑平衡計分卡平衡記分卡各層面之因果關系簡圖學習與成長員工之技能內部流程作業(yè)品質提升作業(yè)時間精簡客戶面及時送達客戶忠誠度資本投資報酬率財務面平衡記分卡平衡記分卡的的指

6、標間有指標間有著著明確的因果關聯(lián)明確的因果關聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習與成長面學習與成長面員工生產力員工生產力員工滿意度員工滿意度信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)建立建立結結果果導導向向內部營運面內部營運面供應商管理改善供應商管理改善生產流程改善生產流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市場價值品牌市場價值財務面財務面凈資產回報率凈資產回報率銷

7、售凈利率銷售凈利率總資產周轉率總資產周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利

8、用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡記分卡的四個構面：財務面的四個構面：財務面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外乎五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客

9、戶處獲得的利潤率平衡記分卡平衡記分卡的四個構面：客戶面的四個構面：客戶面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標平衡記分卡平衡記分卡的四個構面：內部營運面的四個構面：內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服

10、務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標平衡記分卡平衡記分卡的四個構面：學習與成長面的四個構面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面

11、指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)、3) 激勵、授權與相互配合結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標平衡計分卡常見量度指標一覽 一、財務方面盈利性營業(yè)收入、收入趨勢、投資回報率、經濟增加值等流動性現(xiàn)金流充足度、現(xiàn)金流趨勢、利息保障系數(shù)、資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、平均收賬期銷售主要產品銷售水平、銷售趨勢、新產品銷售比率市場價值股票價格、市盈率、每股市價對賬面價值的比率二、客戶方面客戶滿意度客戶退貨與抱怨、客戶調查中間商經銷商中間商的覆蓋范圍及實力、分銷

12、商的渠道關系營銷與銷售銷售業(yè)績趨勢、市場研究送貨時間準時送貨、訂貨到收貨的時間、服務速度及效率質量次品數(shù)量、退貨數(shù)量、廢料數(shù)量、返工數(shù)量、供貨商質量缺陷生產效率產品生產周期、勞動效率、機器效率、成本設備準備停工時間、機器產能、設備維護安全性事故及其影響三、企業(yè)內部流程方面三、企業(yè)內部流程方面產品創(chuàng)新新專利數(shù)量、設計變化數(shù)量、合理化建議數(shù)量、研發(fā)人員技能技能發(fā)展培訓時間、培訓周期員工士氣員工流動率、抱怨數(shù)量、雇員滿意度、每個員工提出建議的數(shù)量、被采納建議的比例、采納建議后的成效、工作團隊成員彼此的滿意度四、學習與成長方面四、學習與成長方面思考：紛爭： 平衡計分卡與關鍵績效指標KPI的異同？沖擊：

13、 利用相關者理論超越四維度績效管理的未來趨勢：融合績效管理的未來趨勢：融合第二部分四個構面的詳解一、財 務 構 面產品/業(yè)務的生命周期（Life Cycle）成長期成熟期收獲期成長期的財務衡量q營業(yè)額的成長率q目標市場的銷售成長q目標客戶的銷售成長q目標地區(qū)銷售成長成熟期的財務衡量q投資報酬率(ROI-Return on Investment)q資本投資報酬率(Return on Capital Employed)q經濟增加值(Economic Value Added)收獲期的財務衡量q資本投資報酬率（ROCE）q營運收入q毛利率q現(xiàn)金流量三種主要的財務目標v營業(yè)額的成長與組合v成本控制/生產

14、力提升v資產運用率/投資策略1.營業(yè)額成長與組合策略主題q新產品及服務的開發(fā)q新客戶及市場的開發(fā)q新產品及服務的組合q新的定價策略2.成本控制與生產力提升的策略主題q提升生產力q降低公司營運的間接成本q降低產品單位成本q范圍經濟整合贏得成本優(yōu)勢q改進行銷通路3.資產運用率與投資的策略主題v縮短現(xiàn)金周期銷售信用政策結算流程v提升資產運用率流動資產生產設備（特別專注在稀有及昂貴的設備）人力資源知識資產財務構面摘要 財務構面的目標是企業(yè)營運的長期目標，與其他構面的目標有因果關系，不應相互抵觸 財務目標會以企業(yè)不同的成長與發(fā)展周期，而有所不同 與財務目標的相關主題 業(yè)績成長 生產力提升 成本降低 資產

15、運用率 風險管理二、客二、客 戶戶 構構 面面 在客戶層面中，企業(yè)可運用平衡計分卡進一步明確自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的客戶（客戶區(qū)隔） 平衡計分卡是戰(zhàn)略制定工具嗎？1.市場區(qū)隔與價值宣言 價格 品質 功能 形象 聲譽 關系 服務2.客戶構面的核心衡量指標 市場份額（Market Share) 客戶保持率 (Customer Retention) 客戶獲得率 (Customer Acquisition) 客戶滿意度 (Customer Satisfaction) 客戶獲利率 (Customer Profitability)注意：這些都是后向（或稱結果、滯后）指標注意：這些都是后向

16、（或稱結果、滯后）指標客戶面客戶面核心衡量圖核心衡量圖市場份額客戶獲利率客戶滿意度客戶獲得率客戶保持率、市場份額由客戶的數(shù)量、消費的金額或售出的產品數(shù)量來反映公司在一定市場中的占有率、客戶獲得率以絕對或相對的方式衡量一企業(yè)事業(yè)體吸引或贏得新客戶或新事業(yè)的比例、客戶保持率以絕對或相對的方式追蹤一企業(yè)事業(yè)體維持與其既有客戶繼續(xù)延續(xù)生意關系的比例、客戶滿意度依照企業(yè)提出之客戶價值宣言（alue Proposition),評估客戶的滿意度、客戶獲利率在扣除必要的費用后，衡量一客戶或一特定市場對企業(yè)的凈獲利力3.客戶價值宣言（客戶價值宣言（Value Proposition)一般模式：價值 = + 形象

17、 + 客戶關系產品/服務特性功能品質價格時間（回應市場及客戶速度）實例：肯亞服飾連鎖客戶價值宣言產品特性形象關 系價格利益流行與設計品質品牌形象商品齊全購物體驗策略性衡量單位商品的平均售價每一間商店的交易金額實際零售毛利率目標商品成長率核心衡量：退庫率市場占有率（主要商品）品牌溢價主要商品缺貨率購物者評價客戶忠誠度（年采購成長率）客戶滿意度（調查報告）客戶構面摘要 客戶面的衡量指標通常包括后向指標與先行指標，具有因果關系 后向指標亦稱核心衡量，包括： 先行指標亦稱策略性衡量，包括：市場份額客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度客戶獲利率 產品及服務特性：性能、品質、價格 客戶關系 形象與商譽三、企業(yè)內

18、部流程三、企業(yè)內部流程 在內部流程構面，經理人確認關鍵的企業(yè)流程（Critical business processes)，來滿足客戶及投資者的需要目標1.企業(yè)內部流程構面企業(yè)內部流程構面一般價值模式認知客戶需求市場研究產品開發(fā)生產制造提交產品客戶服務滿足客戶要求創(chuàng)新流程運營流程售后服務流程2.創(chuàng)新流程的衡量標準 新產品占總營收的百分比 獨家產品占總營收的百分比 新產品上市速度與競爭者相比較 新產品上市速度與原計劃相比較3.營運流程的關鍵：制造效能周期營運流程的關鍵：制造效能周期（Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE)MCE =加工時間（Processi

19、ng Time)產出時間（Throughput Time)產出時間=加工時間+檢驗時間+移動時間+等待或倉儲時間其他關鍵點：品質與成本實例：肯亞服飾關鍵內部流程（Critical Internal Business Processes) 品牌管理(Brand Management) 時尚領導(Fashion Leadership) 采購領導(Sourcing Leadership) 商品供應(Merchandise availability) 愉悅的購物體驗 (Memorable shopping Experience)創(chuàng)新流程管理流程內部流程與其他構面的聯(lián)結關系內部流程與其他構面的聯(lián)結關系財

20、務面獲利之成長率獲利之成長率增加市場之成長率增加市場之成長率提升生產力提升生產力客戶面品牌品牌形象產品特性流行與設計品質與搭配物超所值客戶關系購物體驗商品齊全內部流程面品牌管理品牌管理市場占有率（目標類種）品牌知名度新事業(yè)開發(fā)時尚領導時尚領導率先上市來自新產品的收益采購領導采購領導次級品退貨率供應商績效愉悅的購物體愉悅的購物體驗驗（秘密購物者）商品齊全商品齊全缺貨率（重點商品）存貨周轉率內部流程構面摘要內部流程的衡量標準，如品質標準、標準成本、交貨速度、機器效率、庫存周轉、采購差價等，大部分企業(yè)都建立的相當完整BSC特別加強創(chuàng)新流程的衡量與管理，并注意各衡量指標相互間的平衡四、學習及成長構面四

21、、學習及成長構面1.學習及成長構面的三個主要議題q員工的能力q信息系統(tǒng)q企業(yè)文化（動力機制）2.學習與成長構面衡量構架學習與成長構面衡量構架核心衡量指標結果結果員工保持率員工滿意度員工生產率動因員工能力技術基礎構架公司文化/職場氣氛3.學習與成長必要性-技術再造（Re-skilling）技術再造的程度高 低策略性技術再造大規(guī)模技術再造技術升級需要技術再造的員工比例高（技術落差）學習及成長構面摘要 學習及成長構面，是達到財務、客戶、內部流程目標的基石 人力資源、信息（知識）及管理系統(tǒng)、組織內目標及資源的整合，是主要驅動學習及成長構面的原動力 員工滿意、員工保持率及員工生產率為主要的后向指標建立平

22、衡記分卡舉例建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運方面內部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡的發(fā)展戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖第三部分何謂戰(zhàn)略地圖？何謂戰(zhàn)略地圖？ 戰(zhàn)略地圖是通過描述實現(xiàn)戰(zhàn)略的邏輯途徑

23、（四個維度指標的因果關系），使企業(yè)的員工了解公司戰(zhàn)略、流程和系統(tǒng)以幫助他們實施戰(zhàn)略。繪制戰(zhàn)略地圖對建立基于繪制戰(zhàn)略地圖對建立基于BSC的績效管理的意義的績效管理的意義 戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡上的不同項目歸納為一個因果關系鏈，將期望結果與其驅動因素聯(lián)系起來。 戰(zhàn)略地圖把員工的個人工作和公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，把員工的個人努力集合在一起從而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略地圖提供了能描述戰(zhàn)略的一般框架和語言，能以清晰和一般性的語言描述戰(zhàn)略目標、績效評價指標和其間的聯(lián)系。戰(zhàn)略地圖示例圖戰(zhàn)略地圖示例圖生產率戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略財務層面財務層面增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略客戶層面客戶層面內部層面內部層面學習與成長學習與成長長期股東價值長期股

24、東價值改善成本結構改善成本結構提高資產利用率提高資產利用率增加收入機會增加收入機會提高客戶價值價格質量可用性功能選擇服務伙伴關系品牌客戶價值主張運營管理流程運營管理流程供應供應生產生產分銷分銷風險管理風險管理客戶管理流程客戶管理流程選擇選擇獲得獲得保持保持增長增長創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程機會識別機會識別R&D組合組合設計設計/開發(fā)開發(fā)上市上市法規(guī)和社會流程法規(guī)和社會流程環(huán)境環(huán)境安全和健康安全和健康招聘招聘社區(qū)社區(qū)人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本文化文化領導力領導力協(xié)調一協(xié)調一致致團隊工團隊工作作產品產品/服務特征服務特征關系關系形象形象如何實施平衡計分卡如何實施平衡計分卡遠華公司、遠華

25、公司、A公司和美國化學銀公司和美國化學銀行為例行為例第四部分平衡計分卡范例平衡計分卡范例 遠華公司遠華公司財務狀況財務狀況股東眼中的遠華？投資回報率投資回報率利潤收入增長收入增長 新產品和服務帶來的收入 核心產品市場份額增加勞動生產率勞動生產率 資產運用 - 應收帳款帳期和存貨周轉率 卓有成效的成本控制客戶價值客戶價值理念理念客戶眼中的遠華？產品和服務屬性產品和服務屬性基本屬性基本屬性 核心技術 有競爭力的價格 方便、周到的服務、值得信賴獨到之處獨到之處 更專業(yè)、更周到、更個性化的服務 更好的產品品質內部流程內部流程為實現(xiàn)目標，我們必須在哪些方面勝人一籌？創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造長期價值 開發(fā)新業(yè)務領

26、域 新產品開發(fā)：其他新開拓的領域 合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟增加客戶價值增加客戶價值 更完整的產品打包方案 更良好的客戶關系管理流程最佳營運方式最佳營運方式 良好的內部管理流程 高效的營運，以降低成本、提高效率外部關系外部關系 有利的競爭地位 同政府部門建立良好的關系，學習學習為實現(xiàn)目標，我們必須加強哪些方面的能力？高素質的員工隊伍，并積極肯干高素質的員工隊伍，并積極肯干 領導才能 管理才能 技術優(yōu)勢 核心能力 - 體現(xiàn)公司價值和理想文化模式的行為戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力 客戶和客戶需求方面 為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求 信息由客戶反饋到產品部門的流程 技能和知識在公司內部部門之間的分享知識交流知識

27、交流 協(xié)同員工價值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關鍵人才 員工滿意程度 文化團結一致的氛圍團結一致的氛圍案例：遠華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略計劃案例：遠華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略計劃任務：我們通過提供世界一流服務使客戶成為最棒的“我們特用我們的專業(yè)技術使我們在市場中獲勝”財務目標 實現(xiàn)EVA正值 實現(xiàn)同其他部門協(xié)作 提高業(yè)績的可預測性 實現(xiàn)今后3年30%左右的增長率 把成本減低到國內一流水準業(yè)務過程（創(chuàng)新周期） 提高對市場的理解 掌握適用未來的專業(yè)技術 提出增值方案（新市場） 改善顧客形象（最大限度地留住老客戶）客戶目標 同7080%客戶建立增值關系 改善質量和服務使所有顧客感到滿意 建立多級別

28、關系業(yè)務過程（經營周期） 改善定單和結帳程序 授權財務部門 實現(xiàn)無差錯實施和經營 提供杠桿服務以重塑形象學習與成長目標 對員工進行技能再培訓 創(chuàng)造一種執(zhí)行文化 把獎懲制度同業(yè)績掛鉤 開發(fā)信息資產1、發(fā)展周期改善業(yè)務發(fā)展周期，以實現(xiàn)到2006年75%的收入來自增值伙伴關系和年度收入增長率為30%的目標。2、會計管理/銷售大幅的改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到2006年銷售增長率超過市場增長率5%和利潤率增長10個百分點的目標。3、定單和結帳管理發(fā)展一個可靠的定單跟蹤和結帳過程。它將把利潤損失降至0.5%，把誤差率降至0.5%，把每張定單內的成本降至50%，并大幅度提高客戶滿意度。4、員工技能培養(yǎng)員工

29、的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求全部實現(xiàn)。5、信息資產開發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績資料庫案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 （一） A公司（國內一制造型企業(yè)）應用平衡記分卡的案例 A是國內一家從事炊具研發(fā)和生產制造集團的全資子公司。集團在國內的炊具行業(yè)中處于領先地位，市場占有率居全國第一。 A主要負責集團內銷產品的生產制造。隨著國外企業(yè)進軍中國市場，炊具行業(yè)的競爭加劇。為了適應外部競爭環(huán)境的變化， A在關注外部影響的同時，也開始加強企業(yè)的內部管理。為了使公司各管理層能夠及時了解公司的績效水平，帶動公司向縱深發(fā)展，公司引入了平衡記分卡。 在引入BSC之前， A首先明確了自

30、己的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略（如表1），從而為BSC的建立打下良好的基礎。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行表表 1 A A公司的遠景與戰(zhàn)略公司的遠景與戰(zhàn)略公司的遠景公司的遠景五年內成為國內最大的炊五年內成為國內最大的炊具研發(fā)和生產制造基地具研發(fā)和生產制造基地公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略完成生產任務，產量完成生產任務，產量穩(wěn)步提升穩(wěn)步提升 保持穩(wěn)定的利潤水平保持穩(wěn)定的利潤水平 客戶滿意度客戶滿意度 持續(xù)改進創(chuàng)新持續(xù)改進創(chuàng)新 人員素質人員素質案例分析：案例分析： A A公司公司與美國化學銀行與美國化學銀行 其次，在明確公司的遠景與戰(zhàn)略的前提下，把其次，在明確公司的遠景與戰(zhàn)略的前提下，把BS

31、CBSC看作是看作是公司高層管理人員對遠景與戰(zhàn)略進行闡明、簡化并推進其公司高層管理人員對遠景與戰(zhàn)略進行闡明、簡化并推進其實際運作的一條途徑。實際運作的一條途徑。BSCBSC使經理們從財務、顧客、內部使經理們從財務、顧客、內部流程、員工學習與成長等流程、員工學習與成長等4 4個角度來考慮。個角度來考慮。案例分析：案例分析： A A公司公司與美國化學銀行與美國化學銀行（1 1）財務角度）財務角度 財務績效測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。財務績效測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。雖然客戶滿意度、內部流程及學習與成長等角度的測評指標，來自公雖然客戶滿意度、內部流程

32、及學習與成長等角度的測評指標，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關鍵成功因素的認識，但如果經營績效的改司對環(huán)境的特定看法和對關鍵成功因素的認識，但如果經營績效的改善卻不能導致財務績效的好轉，則需要高管們重新思考公司戰(zhàn)略或其善卻不能導致財務績效的好轉，則需要高管們重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃。因此，對財務維度的評估是必不可少的。執(zhí)行計劃。因此，對財務維度的評估是必不可少的。A A將公司財務戰(zhàn)將公司財務戰(zhàn)略目標表示為完成生產任務、保持穩(wěn)定的利潤增長。完成生產任務用略目標表示為完成生產任務、保持穩(wěn)定的利潤增長。完成生產任務用年產值和產品定單生產達成率來衡量；保持穩(wěn)定的利潤增長用利潤率、年產值和產品定單生產

33、達成率來衡量；保持穩(wěn)定的利潤增長用利潤率、管理費用和生產成本來衡量。管理費用和生產成本來衡量。 除了這些重要測評指標外，反映企業(yè)財務能力的其他指標也可根據(jù)戰(zhàn)除了這些重要測評指標外，反映企業(yè)財務能力的其他指標也可根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求進行選擇。通過定期的財務報表，可以提醒經理們在生略目標的要求進行選擇。通過定期的財務報表，可以提醒經理們在生產、質量、反應時間、提高勞動生產率等方面及時加以改進，以便各產、質量、反應時間、提高勞動生產率等方面及時加以改進，以便各項工作的開展對公司變得更為有利。項工作的開展對公司變得更為有利。 案例分析：案例分析： A A公司公司與美國化學銀行與美國化學銀行 （2 2）顧

34、客角度）顧客角度 A A是按單生產型企業(yè)，生產炊具系列產品。顧客所關心的是按單生產型企業(yè)，生產炊具系列產品。顧客所關心的事情有事情有4 4類：質量、性能、供貨及時性和成本。為了使類：質量、性能、供貨及時性和成本。為了使BSCBSC能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質量、性能、供貨及時能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質量、性能、供貨及時性和成本的具體評估指標。性和成本的具體評估指標。 （3 3）內部流程角度）內部流程角度 優(yōu)異成績來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，優(yōu)異成績來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關注這些能滿足公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的內部經營活動，公司還需要關注這些能滿足公司戰(zhàn)

35、略實現(xiàn)的內部經營活動，如影響循環(huán)周期、質量、雇員技能與生產率的各種因素。如影響循環(huán)周期、質量、雇員技能與生產率的各種因素。高管們斷定，技術上的持續(xù)改進與創(chuàng)新，是公司需要的核高管們斷定，技術上的持續(xù)改進與創(chuàng)新，是公司需要的核心能力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也心能力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。公司為這是公司勢在必行的努力方向。公司為這3 3個內部業(yè)務制定個內部業(yè)務制定了相應的評估指標。了相應的評估指標。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 （4 4）員工學習與成長角度）員工學習與成長角度 在強調長期運作與未來發(fā)展的前提

36、下，員工素質的提高，在強調長期運作與未來發(fā)展的前提下，員工素質的提高，公司創(chuàng)新能力與學習能力的加強，也是不容忽視的方面。公司創(chuàng)新能力與學習能力的加強，也是不容忽視的方面。因此，公司因此，公司BSCBSC的第四個角度是員工的學習與成長。的第四個角度是員工的學習與成長。 最后，最后， A A公司在堅定了企業(yè)的戰(zhàn)略之后，決定將公司在堅定了企業(yè)的戰(zhàn)略之后，決定將BSCBSC作為作為一個戰(zhàn)略體系管理公司的長期戰(zhàn)略。為此，公司設計了一一個戰(zhàn)略體系管理公司的長期戰(zhàn)略。為此，公司設計了一個兩年期的工作推進計劃，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終個兩年期的工作推進計劃，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個管理體系得一

37、個固定組成部分。這樣，可以成為公司整個管理體系得一個固定組成部分。這樣，可以使公司每個員工集中精力實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標。使公司每個員工集中精力實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 案例評析：案例評析： A A對實施對實施BSCBSC的項目進行了總結，得到以下經驗：的項目進行了總結，得到以下經驗： （1 1）必須讓了解公司遠景與戰(zhàn)略目標的經理們參與其中。）必須讓了解公司遠景與戰(zhàn)略目標的經理們參與其中。 （2 2）BSCBSC的的2020個關鍵績效指標使管理人員對公司的績效的個關鍵績效指標使管理人員對公司的績效的評估集中到公司的戰(zhàn)略上。評估集中到公司的戰(zhàn)略上。

38、（3 3）BSCBSC并沒有替代其他績效評估方法，而是將各種評估并沒有替代其他績效評估方法，而是將各種評估方法結合，并使實現(xiàn)系統(tǒng)化。方法結合，并使實現(xiàn)系統(tǒng)化。 （4 4）BSCBSC對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎管理有較高的要求。對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎管理有較高的要求。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 案例評析：案例評析： 不過，公司同時也遇到了一系列的挑戰(zhàn)。例如， （1）公司的管理基礎相對薄弱，戰(zhàn)略目標的制定剛剛被接受，而一些關鍵職能部門也才剛剛完善。在應用BSC的過程中，需要公司做到團結一致，統(tǒng)一價值觀，對相關人員進行培訓，同時明確崗位職責。 （2）公司的管理人員

39、年齡偏大，在實施BSC的過程中接受新概念、新知識的能力比較弱，增加了實施的困難。因此，首先對高層管理人員進行培訓是相當必要的。 （3）由于BSC推進速度過快，而相應的交叉考評制度和評價指標、標準體系沒有得到及時的修改和完善，導致績效評估過程中產生爭議，出現(xiàn)了溝而不通的現(xiàn)象，影響了工作效率。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 （二）美國化學銀行應用（二）美國化學銀行應用BSCBSC的案例的案例 美國化學銀行(Chemical Bank)是美國密歇根州的第四大銀行，資產總規(guī)模為30億美元，分支機構有129家，遍布密歇根州。該銀行以經營針對個人的零售銀行業(yè)務(Retail b

40、anking，即小額儲蓄、理財和信貸業(yè)務)為主。 20世紀90年代是美國零售銀行激烈競爭的10年，在這10年里，美國銀行從14,000家減少到10,000家，預計到21世紀初將變?yōu)?,000家到5,000家。這種局面的形成主要有以下原因:績績 效效 管管 理理 LHR案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行(I)利息率較低；(2)儲蓄資金向其他非銀行機構(如互助基金)的分流；(3）客戶的需求發(fā)生變化，要求銀行采用高新技術，通過新渠道、新方式和新項目來提供服務，傳統(tǒng)服務模式所占的市場份額逐漸縮??；(4)為了迎合客戶的需求，銀行需要進行大量的投資，增加經營費用，而這無疑將會增加銀

41、行企業(yè)的經營風險。 面對上述局面，化學銀行的高層管理者們都己認識到必須要進行改革。尋找一個合適的戰(zhàn)略執(zhí)行工具便成為化學銀行高級管理層的首要工作之一。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 泰德弗蘭克威廉是銀行策略計劃和財務部門的管理主任。1992年中期，他參加了一個為期一周的關于平衡記分卡的培訓。在了解了平衡記分卡的概念和內容等基本知識后，他立刻認識到由財務、客戶、內部經營過程、學習和成長等四個方面組成的平衡記分卡能清楚地明確戰(zhàn)略目標，并準確地將其分解為部門目標和個人目標且能夠對之進行適當?shù)挠嬃?，這對于化學銀行的改革是個很有用的方法。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行

42、公司與美國化學銀行 弗蘭克威廉讓化學銀行的策略計劃和財務部門的副經理托尼勞夫蒙特來領導中級管理人員為銀行的紐約市場部建立平衡記分卡。由勞夫蒙特領導的小組在工作過程中認識到，僅由中層人員組成的小組是很難把執(zhí)行指標推進到銀行高層的，如果想成功建立和發(fā)展平衡記分卡，則必須要有總經理邁克爾荷加迪等銀行高級管理者的參與和支持。 1993年5月，荷加迪出席了介紹平衡記分卡的會議，他確信平衡一記分卡將幫助銀行建立起他所要求的文化轉變。然而，銀行其他的高級管理者對此卻抱有懷疑的態(tài)度。平衡記分卡文章的作者之一戴維諾頓也參加了這個會議，并給高級管理者講解了平衡記分卡，通過講解，大家在會上統(tǒng)一了思想，一致同意實施平

43、衡記分卡。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 平衡記分卡構建小組又分成了四個小組，每一個小組的責任是根據(jù)化學銀行的戰(zhàn)略來為平衡記分卡中的某一方面來確定其相應的目標和指標。1993年10月，對平衡記分卡四個方面的戰(zhàn)略目標全部制定了出來，具體如下: 1、提高企業(yè)利用資金創(chuàng)造財富的能力。(財務方面) 2、以客戶為中心，轉換客戶/利潤組合。(客戶方面) 3、提高經營的效率和效益。(內部經營方面) 4、創(chuàng)造一個有能力的組織。(學習與成長方面)案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 制定了目標之后，接下來的任務是小組為各個方面的戰(zhàn)略目標開發(fā)CSF及相應的KPI。

44、 在財務方面在財務方面，化學銀行確定的戰(zhàn)略目標是提高企業(yè)利用資金創(chuàng)造財富的能力。勝利完成此目標后，在財務上的典型反映便是費用功效的提高，因此該戰(zhàn)略目標的結果CSF是費用功效，其相應的KPI就是費用收益率。而要想達到此目標，銀行必須在以下幾個關鍵方面取得成功:一是增加收入;二是降低成本;三是降低風險。因此關于此戰(zhàn)略目標的努力CSF為收入增長、成本降低和風險降低等，相應的KPI為收入增長率、儲蓄服務成本和付費業(yè)務覆蓋率等?？兛?效效 管管 理理 LHR案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 在客戶方面，在客戶方面，化學銀行確定的戰(zhàn)略目標是以客戶為中心，轉換客戶/利潤組合，增加可

45、獲利客戶的數(shù)量和比重。與該戰(zhàn)略目標相聯(lián)，其結果CSF為客戶滿意和市場份額，相應的KPI為客戶滿意度和市場占有率。與之相對應，該戰(zhàn)略目標的努力CSF為客戶保持、新客戶獲得、顧客獲利能力和服務質量等，相應的KPI為客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和客戶投訴次數(shù)等?？兛?效效 管管 理理 LHR案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 在內部經營方面在內部經營方面，化學銀行確定的戰(zhàn)略目標是提高經營的效率和效益，與該戰(zhàn)略目標相聯(lián)，其結果CSF為人均銷售和人均利潤，相應的KPI為人均銷售收入和人均銷售利潤。 與之相對應，該戰(zhàn)略目標的努力CSF為新產品收入、目標客戶群、分配和服務效率等，相應的KPI為新產品收入比重、人均銷售新產品收入、有效市場開發(fā)、分配渠道組合、服務方式、服務時間等。案例分析：案例分析：A公司與美國化學銀行公司與美國化學銀行 在學習與成長方面在學習與成長方面，化學銀行確定的戰(zhàn)略目標是創(chuàng)造一個有能力的組織。與該戰(zhàn)略目標相聯(lián)，其結果CSF為雇員滿意和雇員能力，相應的KPI為雇員滿意度和雇員工作效率。與之相對應，該戰(zhàn)略目標的努力CSF為信息系統(tǒng)、雇員培訓、和獎勵系統(tǒng)等，相應的KPI為信息處理和響應時間、信息覆蓋比率、雇員培訓天數(shù)、責權利對稱系數(shù)等