集團公司高級管理人員任免制度

1、第一章 總則第一條 目的建立和完善集團公司人才培養(yǎng)機制， 通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗 位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、 培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支 持。本制度中集團公司是指 * 集團公司，子公司是集團下屬的各子公司。第二條 原則堅持 “內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進 ”的培養(yǎng)原則，并采取 “滾動進出 ”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。 第三條 人才培養(yǎng)目標”的人才培養(yǎng)政策， 即集團公司培綜合型管理人才指在本公司或各事業(yè)部作為人才培養(yǎng)的基地負集團公司人才培養(yǎng)目標始終堅持 “專業(yè)培養(yǎng)和綜合

2、培養(yǎng)同步進行 養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。 專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才， 本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系 集團公司建立 “統(tǒng)分結(jié)合 ”的人才培養(yǎng)體系， 職能中心和子公司、 責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施， 集團人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組 織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、 人才甄選標準和程序的制定、 培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌 安排 第五條 主要內(nèi)容1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；5、在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立；6、人才培養(yǎng)的考核評價

3、；7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍集團公司各職能中心及所有下屬子公司。第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 第七條 目的通過科學的測評， 慎重地甄選， 選拔出真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的后備人才， 以樹立集團公司用人及人 才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于 “知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且 服眾”的假設。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于 “在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的 人采取的工作方式是不同的； 高績效者之所以能采取不同的工作方式， 是因為他們具備了一般人 所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效 ”的假設。（集團公司十二項

4、關(guān)鍵資質(zhì)建議：1、溝通能力； 2、分析判斷能力； 3 計劃組織能力； 4、管理控制能力； 5、應變能力； 6、執(zhí)行力； 7、創(chuàng)新能力； 8 、領(lǐng)導能力； 9、決斷力； 10 、人際關(guān)系 能力； 11、團隊合作能力； 12、承受壓力的能力。 ）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試第九條 甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選 關(guān)鍵崗位主要指集團公司當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位， 集團公司關(guān)鍵 崗位的數(shù)量可按集團

5、公司當前中高級崗位總數(shù)的20 30%進行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定 1 3 名候選人，如果集團公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形 式進行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指集團公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團公司某些中級崗位的 具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。 后備人才由各部門根據(jù)集團公司制定的甄選條件進行初步提案， 并由人力 資源部門牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序1、各部門向人力資源部門提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；2、人力資源部門組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；3、人力資源部門針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；4、跟進

6、和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序1、各部門向人力資源部門提交后備人才候選人名單；2、人力資源部門組織對提交的名單進行綜合評定；3、人力資源部門策劃后備人才的整體培訓方案；4、培訓方案的實施；5、培訓效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干， 目的在于為集團公司培養(yǎng)綜合能 力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確 定。第十六條 輪崗比例（年度）1、中高層管理人員 >20% ；2、管理、財務、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員

7、>20% ；3、后備人才 80% 以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過 2 個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外） 。第十八條 輪崗審批1、集團公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批 報人力資源部門備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案 人力資源部門審批；3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案 子公司、集團財務部審核 集團人力資源部審批；4、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗： 各部門提案 人力資源部門審核 報集團公 司總經(jīng)理審批。第十九條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考

8、核結(jié)果 反饋給原部門，作為 績效考核 的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門進行 績效考核 ，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。4、派出人員工資、獎金和保險由派出部門支付。第四章 內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的增強對其他部門和部門的認識和了解， 提升員工綜合素質(zhì)和能力， 為集團公司培養(yǎng)和儲備人才。 第二十一條 適用對象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學習、 調(diào)研、 議政為職責， 參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動， 兼職人員應參加所在部門的有關(guān)會

9、議， 并承擔相關(guān)工作任務， 在兼職 業(yè)務上接受兼職部門領(lǐng)導的管理。第二十三條 兼職周期 兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于 1 天。 第二十四條 兼職形式和職務內(nèi)部兼職采取跨部門 /部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定， 并納入該部門工作總計劃， 接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。 第二十六條 人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

10、2、審批程序：各部門提案，人力資源部門審批。 （中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需集團公司總 經(jīng)理審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部門正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的 職務、職責、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員 的工作。第五章 人才調(diào)配第二十七條 調(diào)配目的消除集團公司各部門人才封閉現(xiàn)象， 加強各部門人才內(nèi)部合理流動， 優(yōu)化配置集團公司內(nèi)部人力 資源。第二十八條 調(diào)配原則1、 符合集團公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、 在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；4、優(yōu)先

11、考慮新成立公司（部門）和新項目的人力資源需求。第二十九條 調(diào)配對象因崗位性質(zhì)和業(yè)務需要， 必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。 第三十條 調(diào)配申請由需求部門向集團公司人力資源部門提出申請， 并附職位說明書及需求原因， 人力資源部門根據(jù) 提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中， 因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時， 集團公司人力資源部 門有最終裁決權(quán)。第六章 考核與評價第三十二條 目的 增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十三條 考核對象以職能中心和子公司為考核部門。第三十四條 考核周期考核周期為一年。第三十五條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、 計劃的落實、 人才培養(yǎng)的相對數(shù) 具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。第三十六條 人才培養(yǎng)責任人 各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責任人有義務對本部門人才培養(yǎng)對象進行指導， 沒有培 養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。第七章 淘汰與晉升 第三十七條 目的 通過淘汰不合格的管理人員， 為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間， 形成管理人