飼料項目人力資源制度范文

1、飼料項目人力資源制度目錄第一章 項目背景分析3第二章 公司基本情況6一、 公司簡介6二、 核心人員介紹7第三章 人力資源費用預算的審核8一、 審核人力資源費用預算的基本要求8二、 企業(yè)人力資源費用的構成9第四章 勞動定額水平12一、 確定勞動定額水平的基本原則12二、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量12第五章 企業(yè)應聘人員的初步甄選14一、 筆試的特點14第六章 應聘者面試的組織與實施15一、 面試環(huán)境的布置15第七章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析16一、 起草與修訂培訓制度的要求16二、 企業(yè)培訓制度的含義17第八章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法19一、 培訓需求的調查與確認19二、 培訓需求分

2、析的含義20第九章 薪酬體系設計的前期準備21一、 薪酬體系21二、 崗位薪酬體系設計25第十章 市場薪酬調查分析31一、 薪酬市場調查報告31二、 薪酬市場調查的程序32第一章 項目背景分析飼料產(chǎn)業(yè)是影響我國國民經(jīng)濟的重點基礎產(chǎn)業(yè)之一，受國內(nèi)非洲豬瘟疫情的影響，2019年中國飼料行業(yè)總產(chǎn)值較2018年有所下滑，2019年中國飼料行業(yè)產(chǎn)值為7097.7億元，較2018年減少了771.30億元，同比減少9.8%，2020年開始恢復增長，2020年中國飼料行業(yè)產(chǎn)值達8445.9億元，較2019年增加了1348.20億元，同比增長19.0%。2019年受國內(nèi)非洲豬瘟疫情的影響，中國飼料行業(yè)營業(yè)收入較

3、2018年有所下滑，2019年中國飼料行業(yè)營業(yè)收入為6858.5億元，較2018年減少了894.50億元，同比減少11.5%，2020年開始恢復增長，2020年中國飼料行業(yè)營業(yè)收入達135.1億元，較2019年增加了1276.60億元，同比增長18.6%。我國飼料行業(yè)起步較早，在20世紀60、70年代開始發(fā)展,并逐漸開始走向成熟，隨著我國農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、糧食業(yè)的不斷發(fā)展，技術水平不斷提升，我國飼料行業(yè)已走上實現(xiàn)現(xiàn)代化、規(guī)模化發(fā)展之路，2020年中國飼料總產(chǎn)量達25276.1萬噸，較2019年增加了2390.70萬噸，同比增長10.45%，2021年上半年中國飼料總產(chǎn)量已完成13933萬噸。從細分

4、品種來看，2021年上半年中國豬飼料產(chǎn)量已完成6246萬噸；蛋禽飼料產(chǎn)量已完成1571萬噸；肉禽飼料產(chǎn)量已完成4332萬噸；反芻動物飼料產(chǎn)量已完成690萬噸；水產(chǎn)飼料產(chǎn)量已完成924萬噸；其他飼料產(chǎn)量已完成170萬噸。從2014-2021年上半年中國各品種飼料產(chǎn)量占比圖可以看出，2014-2018年豬飼料產(chǎn)量占比明顯高于其他品種，但2019年受非洲豬瘟影響，肉禽飼料產(chǎn)量占比首次超過豬飼料，成為占比最大的飼料品種，隨著非洲豬瘟影響的好轉，豬飼料產(chǎn)量增長明顯，2021年上半年中國豬飼料產(chǎn)量占比增長明顯，且明顯高于其他品種飼料產(chǎn)量的占比，2021年上半年中國豬飼料產(chǎn)量占全國飼料總產(chǎn)量的44.8%，占

5、比最大；蛋禽飼料產(chǎn)量占全國飼料總產(chǎn)量的11.3%；肉禽飼料產(chǎn)量占全國飼料總產(chǎn)量的31.1%；反芻動物飼料產(chǎn)量占全國飼料總產(chǎn)量的5.0%；水產(chǎn)飼料產(chǎn)量占全國飼料總產(chǎn)量的6.6%；其他飼料產(chǎn)量占全國飼料總產(chǎn)量的1.2%。2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質量發(fā)展要求，深化供給側結構性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質宜居之城”，經(jīng)濟高質量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經(jīng)濟格局復雜多變

6、，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺階。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產(chǎn)品和服務。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)

7、濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。二、 核心人員介紹1、夏xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至

8、2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、孟xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、廖xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、袁xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至201

9、1年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。5、段xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。第三章 人力資源費用預算的審核一、 審核人力資源費用預算的基本要求人力資源費用預算的審核是指在一個生產(chǎn)周期內(nèi)對各項人力資源費用的預算進行審核，以保證其符合政府有關規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的需求，并

10、為企業(yè)人力資源下期費用規(guī)劃提供依據(jù)。（一）確保人力資源費用預算的合理性人工成本及人力資源管理費用的各項內(nèi)容應按照政府有關部門定期發(fā)布的工資指導線、消費者物價指數(shù)、最低工資標準、勞動爭議處理辦法等參照指標進行預算，同時兼顧企業(yè)自身發(fā)展情況，使企業(yè)人力資源費用規(guī)劃具有合理性。（二）確保人力資源費用預算的準確性審核的根本目的是保證人力資源費用預算的準確性，人力資源管理人員應當掌握預算及核算的相關知識，對各項費用進行審查，不僅是對數(shù)字重新核算，還要對各項發(fā)生費用進行分析，使人力資源費用規(guī)劃具有準確性。（三）確保人力資源費用預算的可比性各項人力資源費用是不斷變化的，勞動力市場價位、招聘培訓價位等的變化需

11、要定期進行市場調查，形成同行業(yè)、各項目之間的比較、分析模式。通過對人力資源費用預算的審核過程，能夠完成一個生產(chǎn)周期內(nèi)本企業(yè)各項費用的計劃與實際對比、分析，為企業(yè)人力資源費用規(guī)劃的動態(tài)調整提供依據(jù)。二、 企業(yè)人力資源費用的構成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額，主要由計

12、時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經(jīng)費、員工住房基金，以及其他費用（如根據(jù)國家規(guī)定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力的結構狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工

13、成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發(fā)生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內(nèi)人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經(jīng)費、獲取測試工具的經(jīng)費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經(jīng)費、分析招聘結果的經(jīng)費、簽訂勞動合同的經(jīng)費等。2、培訓費用。即培訓過程中發(fā)生的所有

14、費用。（1）培訓前：績效考核經(jīng)費和制定培訓方案的經(jīng)費，前者包括考評方案制定與實施的經(jīng)費、獲取考評工具的經(jīng)費、處理考評結果的經(jīng)費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經(jīng)費、評價培訓結果的經(jīng)費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用，如法律咨詢費等。第四章 勞動定額水平一、 確定勞動定額水平的基本原則定額水平具有相對性，由于對比的方法、衡量的標準不同，往往會得出不同的結果。保證定額水平既先進又合理，使其作用得到充分發(fā)揮，應當是確定定額水平的基本原則。根據(jù)先進、合理的原則，在制定、修訂勞動定額時，應盡量從企業(yè)的實際出發(fā)，從現(xiàn)有的生產(chǎn)水平和技

15、術組織狀況出發(fā)，采用科學方法，使定額達到“在正常條件下，經(jīng)過努力，多數(shù)員工在多數(shù)情況下能夠達到或超過，部分員工能夠接近的水平”。所謂正常條件，是指在定額執(zhí)行期內(nèi)，正常的生產(chǎn)組織和勞動組織，正常的工作環(huán)境和勞動條件，包括生產(chǎn)工藝、技術、管理等方面。二、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之間的比較，是指與條件（如生產(chǎn)技術組織條件、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的產(chǎn)品等）相同的企業(yè)的定額水平，或與本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較。這種方法可以進行工序定額的比較，但更多的是進行工種、零部件及產(chǎn)品定額水平的比較。它的優(yōu)點是使用起來比較簡便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。它的缺點是適用面比較窄。第五章 企業(yè)

16、應聘人員的初步甄選一、 筆試的特點筆試的優(yōu)點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對大規(guī)模的應聘者同時進行甄選，花較少的時間達到高效率的目的；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法進行補充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。第六章 應聘者面試的組

17、織與實施一、 面試環(huán)境的布置面試的環(huán)境應該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環(huán)境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，一些小型的會議室也是不錯的面試場所。在面試的環(huán)境方面，值得注意的是面試中面試考官與應聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。第七章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析一、 起草與修訂培訓制度的要求根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生的變化，應當及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業(yè)培訓

18、制度時，應體現(xiàn)以下三方面的要求。1、培訓制度的戰(zhàn)略性。培訓本身要從戰(zhàn)略的角度考慮，要以戰(zhàn)略的眼光去組織企業(yè)培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。因此，制定和修訂培訓制度時也要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)人才培養(yǎng)建立-個完善、有效、權威的指導性框架，使培訓與開發(fā)活動走向制度化和規(guī)范化。2、培訓制度的長期性。培訓是一項人力資本投資活動，要正確認識人力資本投資與人才開發(fā)的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。3、培訓制度的適用性。培訓制度是開展日常培訓工作的指導方針，因此，培訓制度應有明確、具體的內(nèi)容或條款，充分體現(xiàn)管理與實施的需要。這些內(nèi)

19、容或條款針對培訓過程中某一方面作出了明確的規(guī)定，保證在具體實施過程中出現(xiàn)問題時可以照章辦理。起草培訓制度草案或對某項具體培訓制度進行修訂時，不但要堅持以上三條原則，還應當深入實際進行調查研究，掌握各項培訓制度在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業(yè)培訓制度的科學性和可行性。二、 企業(yè)培訓制度的含義（一）企業(yè)培訓制度的內(nèi)涵培訓制度是指能夠直接影響和作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和，主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。企業(yè)培

20、訓的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓健康發(fā)展的根本保證，是企業(yè)在開展培訓工作時要求員工共同遵守并按一定程序實施的規(guī)定、規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)培訓制度的根本作用在于為培訓活動提供一種制度性框架和依據(jù)促使培訓沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。企業(yè)培訓涉及兩個培訓主體-企業(yè)和員工，這兩個培訓主體參與培訓的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下，這種差別將導致培訓無法達到目的或效果很差。因此，要想提高培訓的效率，就必須建立一套完整的培訓制度，通過制度明確雙方的權利和義務、利益和責任，理順雙方的利益關系，使雙方的目標和利益盡量相容。由于培訓制度是由企業(yè)制定的，所以制度的主要目的是調動員工參與培訓的積極性，同時也使企業(yè)的

21、培訓活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。（二）企業(yè)培訓制度的構成在企業(yè)員工培訓與開發(fā)的管理活動中，各類企業(yè)根據(jù)自己實踐經(jīng)驗和形勢的要求，制定一系列的員工培訓管理制度，一般來說，包括培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外，還有培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等，從而給予培訓活動自上而下的、全方位的制度支持。第八章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求的調查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要確認培訓對象和培訓內(nèi)容。1、提出需求意向。相關人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實需求、預測需

22、求與現(xiàn)實需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業(yè)培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內(nèi)容。（1）排他分析。績效差距的產(chǎn)生可能由多種因素造成，如工具、結構等，并非都是由于人的素質和能力的原因。所以，要對產(chǎn)生差距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績效差距，也不是都可以通過對現(xiàn)有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現(xiàn)職人員的素質較低，或者素質較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉換策略，

23、采取人事調整的方式解決問題。所以，要確實哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質。二、 培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面系統(tǒng)地進行鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的過程。培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效組織實施企業(yè)員工培訓的首要環(huán)節(jié)。同時，培訓需求分析是進行具體培訓項目設計的重要前提，也是企業(yè)員工培訓效果評估的基礎。總之，培訓需求分析對企業(yè)員工培

24、訓與開發(fā)工作的開展至關重要，是準確、及時和有效完成企業(yè)員工培訓工作任務的重要保證。第九章 薪酬體系設計的前期準備一、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關事物或某些意識相互聯(lián)系而構成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)

25、可以只選用一種薪酬結構，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產(chǎn)人員、職能管理人員、技術研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結構、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內(nèi)核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和

26、制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應得薪酬的過程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因素主要包括企業(yè)的性質、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標、組織文化、現(xiàn)行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系

27、、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的

28、素質能力和聰明才智的發(fā)揮。為了增強對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業(yè)轉而把與企業(yè)發(fā)展息息相關的員工技術和能力水平作為薪酬等級和水平?jīng)Q定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應運而生。技能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。技術薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關的技術或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技術水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業(yè)或專業(yè)技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有較強的適用性。能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬

29、等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的創(chuàng)造性、不可預測性和非常規(guī)性，工作目標的實現(xiàn)更多地依賴個人的綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織中會具體體現(xiàn)為領導力、組織協(xié)調能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的。與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在薪酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據(jù)個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩

30、種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有利于組織內(nèi)部公平性的實現(xiàn)；而技能薪酬體系則更有利于人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有利于個人發(fā)展目標與組織目標的統(tǒng)一。3、績效薪酬體系?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員工工作績效主要體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量，所產(chǎn)生的收益，以及對企業(yè)的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業(yè)需要建立一套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規(guī)則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這

31、種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業(yè)也可以以團隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現(xiàn)了組織發(fā)展的目標和要求，又有利于強化組織內(nèi)部的溝通與合作。上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設計時，主要看這種薪酬體系能否與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境相適應，能否有利于激發(fā)員工的工作熱情，能否提高企業(yè)的競爭力，能否有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一些企業(yè)由于自身規(guī)模龐大、構成復雜，在薪酬體系設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位，采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發(fā)人員，采用能力薪酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。二、 崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據(jù)

32、每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業(yè)的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業(yè)，要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優(yōu)點非常明顯：不僅容易實現(xiàn)同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統(tǒng)管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)劃出一條清晰的路線，從一定意義上來

33、講，也有助于員工的發(fā)展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個入職業(yè)生涯的發(fā)展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現(xiàn)在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每

34、個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經(jīng)過市場薪酬調查來確定適合本企業(yè)的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以符合國家法律規(guī)定為底線要求，力求在形式上體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部公平性、在效果上體現(xiàn)對外的競爭性和對內(nèi)的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。1、環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調查分析，了解企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環(huán)境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜

35、，不僅包括經(jīng)濟社會生活水平、國家政治法律、產(chǎn)業(yè)政策、勞動力供求、失業(yè)率等因素構成的外部環(huán)境，還包括企業(yè)的性質、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內(nèi)部環(huán)境。而且，每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現(xiàn)實狀況，還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對其未來的情況作出準確預測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎性材料，所以環(huán)境分析的質量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質量。一個好的薪酬體系必須表現(xiàn)出與環(huán)境之間的動態(tài)適應性所以，環(huán)境分析關系到企業(yè)薪酬目標的實現(xiàn)。尤其對于那些處在

36、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，能否準確分析和預測環(huán)境，不僅關系到能否吸引和留住人才，更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準和有關薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規(guī)范的過程，是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據(jù)。崗位分析一般通過問卷調查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工

37、作日志法等獲取相關崗位信息，并據(jù)此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據(jù)。4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關崗位信息的基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立基礎，體現(xiàn)薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯(lián)系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、

38、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業(yè)可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數(shù)目受組織的規(guī)模和工作性質的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數(shù)目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數(shù)目多，崗位層次多，管理成本就會增加?？梢?，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結構因素。寬帶薪酬就是種與企業(yè)組織扁平化相適應的薪酬模式。6、市場薪酬調查。如果說崗位評價解決了薪酬內(nèi)部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調查來解決。市場薪酬調查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪

39、酬分配的意見、建議，來確定或者調整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調查已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過調查，企業(yè)更加明確薪酬的發(fā)展趨勢，不斷調整和優(yōu)化薪酬結構和水平，以提高企業(yè)薪酬的競爭力和員工的滿意度。7、確定薪酬結構與水平。市場薪酬調查的目的就是為企業(yè)確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結構是指同一組織內(nèi)部不同崗位薪酬水平的對比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中

40、的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化，成為企業(yè)薪酬管理制度，然后通過實施才能實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略及目標。在正式實施之前，企業(yè)要對將要實施的薪酬結構、水平、形式進行必要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分準備。第十章 市場薪酬調查分析一、 薪酬市場調查報告薪酬市場調查報告是通過對薪酬調查得到的數(shù)據(jù)進行匯總、整理、核對，并采用一定的方法對這些數(shù)據(jù)進行處理和分析，總結而成的報告。（一）薪酬市場調查報告的內(nèi)容薪酬市場調查報告包括調查對象的基本資料和相關薪酬數(shù)據(jù)。具體內(nèi)容可以分為兩大部分：一是薪酬調查概述，包括薪酬調查的背景、調查對象的資料、調查開展的具體過程、調查方法、調查樣本量的描述、調查的職位（崗位）描述；二是薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料，包括薪酬數(shù)據(jù)的匯總表格、結構圖、趨勢圖，主要是通過最低薪酬額度、最高薪酬額度、頻率、中位數(shù)、均值、眾數(shù)等數(shù)據(jù)進行描述。（二）外部薪酬調查報告的應用相比于參與薪酬調查的企業(yè)而言，更多的企業(yè)希望能夠直接購買相關的市場薪酬數(shù)據(jù)。外部薪酬數(shù)據(jù)的來源主要有兩個：一是政府部門的薪酬調查數(shù)據(jù)，即由人力資