銀行人力資源論文銀行人力資源管理-我國國有商業(yè)銀行人力資源管理問題分析

1、銀行人力資源管理摘 要人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源,而對(duì)人力資源的管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分 ,股份制商業(yè)銀行和外資銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng),也對(duì)國有銀行人力資源管理提出了更高的要求。關(guān)鍵詞 國有商業(yè)銀行人力資源管理改革建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的人力資源管理模式 ,既是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要 ,也是國有商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要。一、我國國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題經(jīng)過多年金融體制的改革 ,我國國有商業(yè)銀行的人力資源管理制度已取得了一定的成就 ,但依然存在著種種的問題。主要表現(xiàn)在以下幾方面 :(一)人力資源配置不盡合理國有商業(yè)銀行冗員、效率低下現(xiàn)象比較嚴(yán)重。 針對(duì)這一情況 ,國有商業(yè)銀行在進(jìn)

2、行一系列的改革 ,但效果卻不盡人意。除此之外 ,國有商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)也不盡合理。如 ,管理人員所占比重大 ,而業(yè)務(wù)人員相對(duì)緊缺 ;缺乏專業(yè)型、復(fù)合型人才 ;高素質(zhì)人才大都集中在銀行中高層 ,處于基層的員工素質(zhì)較差。如今 ,這些問題已經(jīng)影響到銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。(二)培訓(xùn)手段滯后 ,培訓(xùn)機(jī)制有待更新現(xiàn)代商業(yè)銀行特別強(qiáng)調(diào)人才素質(zhì)與能力的培養(yǎng)與提高 ,員工培訓(xùn)向來是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展的有效手段。但是 ,目前 ,與外資銀行相比 ,我國國有商業(yè)銀行對(duì)員工培訓(xùn)的投入明顯不足,對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度不夠。 照這種模式發(fā)展下去,不僅會(huì)對(duì)員工工作的積極性產(chǎn)生負(fù)面影響 ,而且將會(huì)影響到銀行業(yè)務(wù)的正常開展 ,最終

3、會(huì)導(dǎo)致銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力的下降。 鑒于此 ,我國國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)機(jī)制有待更新。(三)薪酬激勵(lì)尚顯乏力 ,激勵(lì)約束機(jī)制不健全有效性激勵(lì)被認(rèn)為是 “最偉大的管理原理 ”。通過激勵(lì)可以激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神 ,從而大大提高工作的績效。與外資銀行相比 ,目前我國國有商業(yè)銀行人才激勵(lì)機(jī)制上存在著缺陷 ,國有商業(yè)銀行尚未建立起一套適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的激勵(lì)約束機(jī)制。 具體來說 ,在中高層管理人員的激勵(lì)機(jī)制方面 ,過多講求行政和精神激勵(lì) ,同時(shí)激勵(lì)手段過于短期化 ,不能較好地調(diào)動(dòng)高級(jí)管理人員的積極性 ;對(duì)普通員工的激勵(lì)方面 ,手段單一 ,力度不足。(四)員工晉升受限 ,績效考核制度有待完善在員工晉升方面 ,國有商

4、業(yè)銀行能提供的晉升空間相對(duì)較小、晉升機(jī)會(huì)較少。另外 ,在干部選拔任用過程中 ,也沒有完全改變論資排輩等頑固落后的慣例 , 員工晉升受限。另外 ,目前國有銀行尚未建立起一套系統(tǒng)的、科學(xué)的績效評(píng)估體系。主要表現(xiàn)在 :一,考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 ;二,考核方法不科學(xué) ;三,考核透明度不高 ;四 ,績效考評(píng)的結(jié)果沒有與員工的薪酬分配、職位的變動(dòng)及獎(jiǎng)懲直接掛鉤。在這種績效考評(píng)制度框架下 ,我國國有商業(yè)銀行很難為關(guān)鍵崗位上業(yè)務(wù)骨干提供符合其自身價(jià)值、同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工資和福利,我國國有銀行績效考核機(jī)制亟待完善。二、國有商業(yè)銀行人力資源管理改革的對(duì)策和建議(一)做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作認(rèn)真分析研究我國國有商業(yè)

5、銀行現(xiàn)行的人力資源管理制度及政策 ,兼顧金融體制創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 ,提出具有針對(duì)性和可行性的政策建議 ,制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)行人才開發(fā)和人才引進(jìn)戰(zhàn)略。 人才開發(fā)主要有三種手段 :一是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn) ;二是對(duì)有潛力的青年人員和骨干力量進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn) ;三是大力選拔任用優(yōu)秀人才。當(dāng)前 ,重點(diǎn)是引進(jìn)兩類人才 :一是引進(jìn)一批真正具有管理能力的人才 ,二是引進(jìn)一些在短時(shí)間內(nèi)很難培養(yǎng)出來而又急需的高技術(shù)人才。在人力資源配置方面 ,改變 “論資排輩 ”的慣例 ,引入 “優(yōu)勝劣汰 ”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 , 建立量才使用的機(jī)制 ,優(yōu)化隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)。(二)完善收入分配制度 ,建立績酬聯(lián)動(dòng)的分配機(jī)制收入分

6、配制度的改革和完善 ,是關(guān)系到現(xiàn)代商業(yè)銀行健康發(fā)展的重要內(nèi)容 , 是人力資源管理的重要組成部分。 因此 ,必須盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作的績酬聯(lián)動(dòng)分配機(jī)制 ,完善收入分配制度 ,實(shí)行以崗位工作內(nèi)容為依據(jù) ,以績效成果為導(dǎo)向的收入分配制度。 通過工作崗位技術(shù)的復(fù)雜程度來確定系數(shù) ,使各員工的工資計(jì)算更加科學(xué)化、合理化,充分體現(xiàn)公平原則 ,以便調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性。要明確銀行員工責(zé)任和權(quán)利 ,對(duì)銀行的管理人員 ,他們的收入應(yīng)與其經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤 ,實(shí)行年薪制或其他把他們個(gè)人利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的收入分配制度 ,以形成長期有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。 對(duì)于一般員工 ,根據(jù)其所在崗位的工作職

7、責(zé)和內(nèi)容及員工的業(yè)績、 貢獻(xiàn)程度確定工資收入 ,使一般員工的收入來源不再單一。(三)建立科學(xué)有效的績效評(píng)估體系和員工晉升機(jī)制根據(jù)崗位工作說明書和崗位任職資格要求確定不同崗位的對(duì)員工的素質(zhì)要求,明確相應(yīng)崗位的工作職責(zé)和權(quán)利義務(wù)。 在此基礎(chǔ)上 ,對(duì)每位員工進(jìn)行公正、 客觀的績效考核。在員工晉升方面 ,可以利用職稱晉升或者級(jí)別提升等方式對(duì)員工的工作表現(xiàn)給予肯定和認(rèn)可。 如,設(shè)立利率分析師、 匯率分析師、財(cái)務(wù)總監(jiān)等級(jí)別 ,在對(duì)員工成績肯定的同時(shí) ,還可以起到比較大的激勵(lì)作用。(四)倡導(dǎo)并踐行以人為本的企業(yè)文化在國家建設(shè)和諧社會(huì)的今天 ,國有商業(yè)銀行作為服務(wù)型企業(yè) ,應(yīng)倡導(dǎo)并實(shí)踐以人為本的企業(yè)文化 ,關(guān)注員工成長和個(gè)性化需求。 在人力資源管理過程中 ,要充分尊重和肯定每個(gè)員工的勞動(dòng) ,給予每個(gè)員工公平的待遇 ;注重領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通 ,傾聽員工的心聲 ,在企業(yè)中形成一種互相關(guān)心、互相配合的工作氛圍,從而培養(yǎng)起集體協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神 ,這樣 ,便會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)得到良好發(fā)展、 員工自己的物質(zhì)和精神權(quán)益也得到維護(hù)的雙贏局面。參考文獻(xiàn) :1林力 .關(guān)于我國商業(yè)銀行人力資源管理實(shí)踐性問題的探析J.生產(chǎn)力研究,2009(7)2賈京京 .國有銀行人力資源管理中存在的問題J