萊茵達房地產(chǎn)集團咨詢項目報告88頁

1、在明晰集團戰(zhàn)略和業(yè)務模式的基礎上，重建集團在明晰集團戰(zhàn)略和業(yè)務模式的基礎上，重建集團戰(zhàn)略支撐體系，夯實未來發(fā)展的基礎戰(zhàn)略支撐體系，夯實未來發(fā)展的基礎 萊茵達項目中期報告會萊茵達項目中期報告會凱捷中國凱捷中國20052005年年5 5月月2 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄第一階段工作回顧第一階段工作回顧萊茵達現(xiàn)狀審視萊茵達現(xiàn)狀審視集團戰(zhàn)略理解集團戰(zhàn)略理解萊茵達集團管控模式萊茵達集團管控模式集團戰(zhàn)略支撐體系框架設計集團戰(zhàn)略支撐體系框架設計下一階段任務安排下一階段任務安排3 2005 Capgemini

2、All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷公司首先主持召開了項目啟動會，明確本次管理咨詢項目的意凱捷公司首先主持召開了項目啟動會，明確本次管理咨詢項目的意義、目標及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問卷，回收有效問卷義、目標及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問卷，回收有效問卷3535份份項目啟動會項目啟動會 明確本次咨詢項目的意義與目標 項目的工作內(nèi)容界定及任務展開 戰(zhàn)略調(diào)查問卷發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部資源能力組織結構及管控模式4 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在第

3、一階段進行了大量深入的內(nèi)在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在第一階段進行了大量深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團總部、多個房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開發(fā)企業(yè)部訪談，訪談了集團總部、多個房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開發(fā)企業(yè)高層約高層約4040人次人次集團總部集團總部南京公司南京公司儀征公司儀征公司揚州公司揚州公司南通公司南通公司非開發(fā)企業(yè)非開發(fā)企業(yè)董事長 高總常務副總 陶總副總裁 黃總工程副總 樓總財務總監(jiān) 高總總裁助理 楊總高級顧問 朱關芝總裁辦公室主任營銷策劃中心副主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計決算中心經(jīng)理財務審計部經(jīng)理計劃財務部副經(jīng)理研發(fā)技術中心副主任總經(jīng)理 馮總行政副總 鄧總營銷副總 殷總財務總監(jiān)宋總總裁辦公室主任開

4、發(fā)建設部經(jīng)理投資預算部經(jīng)理工程部經(jīng)理營銷企劃部經(jīng)理材材部經(jīng)理總經(jīng)理 秦總總經(jīng)理助理 總經(jīng)理 胡總副總經(jīng)理 徐總總經(jīng)理 徐總副總經(jīng)理 郭總商業(yè)發(fā)展公司常務副總唐總副總 陶總物業(yè)公司總經(jīng)理 屠總藍特軟件杭董事長總經(jīng)理 夏總副總經(jīng)理熊總輕工公司總經(jīng)理 趙總廣告公司副總 李總內(nèi)部訪談約內(nèi)部訪談約4040人次人次5 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關資料，并在此基礎上結合訪談資料，進行內(nèi)部診斷分析資料，并在

5、此基礎上結合訪談資料，進行內(nèi)部診斷分析集團總部相關資料集團總部相關資料 審計報告 工程合同管理制度 工程結算管理制度 薪酬制度 公司檔案管理制度 內(nèi)部管理制度 員工手冊 開發(fā)建設工程管理規(guī)定 規(guī)章制度匯編 會計制度 報告書遼寧天健會計師事務所各區(qū)域公司資料各區(qū)域公司資料 2001年12月各公司報表，未申報表 設計變更及現(xiàn)場簽證管理制度 關于執(zhí)行南京萊茵達考核方案的通知 南京萊茵達內(nèi)部管理制度 浙江輕紡集團輕工業(yè)有限公司報告書 南京萊茵達置業(yè)有限公司報告書 杭州南都大廈有限公司報告書 浙江南方萊茵達置業(yè)有限公司報告書 嘉善萊茵達置業(yè)有限公司報告書 儀征萊茵達置業(yè)有限責任公司報告書 浙江萊茵達房地

6、產(chǎn)有限公司審計報告 杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司審計報告6 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在第四周末，凱捷項目小組組織了戰(zhàn)略研討會，通過研討會，凱捷在第四周末，凱捷項目小組組織了戰(zhàn)略研討會，通過研討會，凱捷獲取了萊茵達集團員工對未來發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見獲取了萊茵達集團員工對未來發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度/舉措：舉措：價值觀：價值觀：戰(zhàn)略目標體系：戰(zhàn)略目標體系：業(yè)務組合：業(yè)務組合：房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略：房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略：開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務價值鏈上其他相關業(yè)務：價值鏈上其他相關業(yè)務：業(yè)務發(fā)展方式：業(yè)務發(fā)展

7、方式：7 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project今天項目已進行到第六周，今天是中期報告會今天項目已進行到第六周，今天是中期報告會工作周工作周工作步驟工作步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周 企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查內(nèi)部深入訪談 補充訪談/診斷/戰(zhàn)略研討 管控模式、組織架構調(diào)整方案管控模式、組織架構調(diào)整方案設計集團管控模式組織架構調(diào)整方案建議運營體系框架建議人力資源體系框架 管控模式、組織方案研討管控模式、組織方案研討 組

8、織細化、計劃預算體系組織細化、計劃預算體系撰寫職位說明書/授權體系計劃預算體系/核心管理流程 人力資源體系人力資源體系薪酬激勵體系績效管理體系 項目啟動會議項目啟動會議 戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略研討會 中期報告中期報告 最終報告最終報告8 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄項目工作回顧項目工作回顧萊茵達現(xiàn)狀審視萊茵達現(xiàn)狀審視集團戰(zhàn)略理解集團戰(zhàn)略理解萊茵達集團管控模式萊茵達集團管控模式集團戰(zhàn)略支撐體系框架設計集團戰(zhàn)略支撐體系框架設計下一階段工作安排下一階段工作安排9 2005 Capgemini All right

9、s reservedMarch 2005 Lander Project通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務收入約收入約3030億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團業(yè)務收入業(yè)務收入 高速發(fā)展階段 94年，萊茵達集團前身浙江萊茵達經(jīng)濟發(fā)展有限公司成立 開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè) 02年成功買殼上市，成為遼房天A第一大股東初創(chuàng)階段成長階段 開始跨地域發(fā)展，主要集中于長三角地區(qū)199419961998200020022004通過一系列收購和合作開發(fā)獲得快速發(fā)展，進入到南昌、襄樊等多個新區(qū)域發(fā)展進入軟件產(chǎn)業(yè)，嘗

10、試發(fā)展非房地產(chǎn)相關產(chǎn)業(yè) 萊茵達集團已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易、軟件等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的具有相當規(guī)模的企業(yè)集團10 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務是集團發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務中主要是貿(mào)易開發(fā)業(yè)務是集團發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務中主要是貿(mào)易萊茵達集團萊茵達集團房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)軟軟件件媒媒體體產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)貿(mào)貿(mào)易易商商業(yè)業(yè)物物業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營物物業(yè)業(yè)管管理理集團集團2004年

11、度主要業(yè)務收入的比重年度主要業(yè)務收入的比重集團集團2004年度主要業(yè)務利潤的比重年度主要業(yè)務利潤的比重房地產(chǎn)房地產(chǎn)82貿(mào)易貿(mào)易18貿(mào)易貿(mào)易8房地產(chǎn)房地產(chǎn)91注：根據(jù)各子公司報表簡單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務收入和利潤很小，沒有合并，沒有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務收入、利潤根據(jù)權益法簡單合并11 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達現(xiàn)有的業(yè)務組合，是在集團萊茵達現(xiàn)有的業(yè)務組合，是在集團“7355”“7355”戰(zhàn)略構想的指導下形成戰(zhàn)略構想的指導下形成的，是希望形成具有良好現(xiàn)金流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務組合的，是希

12、望形成具有良好現(xiàn)金流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務組合組合現(xiàn)金流組合現(xiàn)金流現(xiàn)金流現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)金流時間時間其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務現(xiàn)金流現(xiàn)金流現(xiàn)金流住宅地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流現(xiàn)金流時間時間其他產(chǎn)業(yè)總體期望的現(xiàn)金流總體期望的現(xiàn)金流時間時間房地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務現(xiàn)金流互補的現(xiàn)金流組合互補的現(xiàn)金流組合穩(wěn)定平滑的業(yè)績增長穩(wěn)定平滑的業(yè)績增長行業(yè)周期的互補性行業(yè)周期的互補性12 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project但從現(xiàn)有效果來看，總體業(yè)務組合不佳，

13、核心業(yè)務中，房地產(chǎn)開發(fā)但從現(xiàn)有效果來看，總體業(yè)務組合不佳，核心業(yè)務中，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務占有絕對優(yōu)勢，缺乏第二層面的新興業(yè)務，而軟件、傳媒業(yè)務業(yè)務占有絕對優(yōu)勢，缺乏第二層面的新興業(yè)務，而軟件、傳媒業(yè)務現(xiàn)有實力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務，現(xiàn)有實力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務， 培育、突破第二層培育、突破第二層面業(yè)務對集團形成面業(yè)務對集團形成良好的業(yè)務協(xié)同，良好的業(yè)務協(xié)同，在未來更好的發(fā)展在未來更好的發(fā)展至關重要至關重要 房地產(chǎn)業(yè)務中，開發(fā)業(yè)務相對成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上其它環(huán)節(jié)業(yè)務處于起步狀態(tài) 貿(mào)易業(yè)務也有一定規(guī)模和成熟度，但集團只能

14、獲取財務收益，而得不到業(yè)務和現(xiàn)金流上的良好協(xié)同? ? 軟件業(yè)務、傳媒業(yè)務等業(yè)務當前的規(guī)模、利潤貢獻都不理想，發(fā)展前景也不清晰第一層面第一層面第二層面第二層面創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務建立新興業(yè)務拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務第三層面第三層面業(yè)務現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀評價評價 當前缺乏，需要進一步突破、培育13 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務自萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務自20002000年開始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)年開始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身對規(guī)模擴張的過度追求使萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務走了一境和自身對規(guī)模

15、擴張的過度追求使萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務走了一條高速擴張的道路條高速擴張的道路南昌南昌長三角地區(qū)長三角地區(qū)多個城市多個城市沈陽沈陽襄樊襄樊合肥合肥20022003200415萬平米萬平米33萬平米萬平米70萬平米（計劃數(shù)）萬平米（計劃數(shù)）萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化萊茵達集團區(qū)域拓展狀況萊茵達集團區(qū)域拓展狀況14 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達追求快速擴張的思路決定了其以住宅開發(fā)業(yè)務為主，因為開萊茵達追求快速擴張的思路決定了其以住宅開發(fā)業(yè)務為主，因為開發(fā)業(yè)務資金回收周期短、短

16、期風險較好把控，容易迅速擴大規(guī)模，發(fā)業(yè)務資金回收周期短、短期風險較好把控，容易迅速擴大規(guī)模，但同時也存在周期風險大、盈利回報不穩(wěn)定等問題但同時也存在周期風險大、盈利回報不穩(wěn)定等問題住宅房地產(chǎn)增值鏈住宅房地產(chǎn)增值鏈 價值實現(xiàn)：價值實現(xiàn)： 一般“為賣而造”，追求一次增值，資金回收周期較短 運作特點：運作特點： 單一開發(fā)業(yè)務模式簡單，單個項目風險較容易把握 所需資金較少，回收快，容易在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張 受外界政策和經(jīng)濟環(huán)境影響大，抵御行業(yè)周期風險能力弱 開發(fā)業(yè)務的投資周期性導致盈利回報不穩(wěn)定 一次增值過程，沒有有效資產(chǎn)的積累 關鍵風險控制點：關鍵風險控制點： 定位準確，適合市場需求 總工期

17、控制和成本控制 營銷節(jié)奏與周期控制研發(fā)策劃住宅房地產(chǎn)建設開發(fā)住宅房地產(chǎn)建設開發(fā)規(guī)劃設計工程管理營銷客服物業(yè)管理開發(fā)階段現(xiàn)金流時間消費者住宅房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流住宅房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流開發(fā)業(yè)務增值模式開發(fā)業(yè)務增值模式出售銷售利潤變動成本土地增值固定成本銷售收入曲線開發(fā)成本曲線建筑開發(fā)固定成本價價格格周期產(chǎn)品增值15 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈利模式。同樣，追求快速擴張也決定了萊茵達的商業(yè)地產(chǎn)采取周期

18、利模式。同樣，追求快速擴張也決定了萊茵達的商業(yè)地產(chǎn)采取周期較短的建成后帶租約出售的模式較短的建成后帶租約出售的模式商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷售收益示意圖商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷售收益示意圖該圖僅為示意該圖僅為示意土地獲得 建成出售建成出售（售后回租）（售后回租）經(jīng)營后出售經(jīng)營后出售銷售利潤銷售利潤經(jīng)營增值經(jīng)營增值累計經(jīng)營受益累計經(jīng)營成本固定成本收入曲線收入曲線成本曲線成本曲線建筑開發(fā)持有經(jīng)營持有經(jīng)營固定成本價價格格經(jīng)營收益經(jīng)營收益經(jīng)營成本土地增值16 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project追求快速擴張也使萊茵達在區(qū)域選擇上采

19、取的是機會型進入二三線追求快速擴張也使萊茵達在區(qū)域選擇上采取的是機會型進入二三線城市發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點式擴張成就了集團的快速城市發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點式擴張成就了集團的快速發(fā)展，但同時加大了集團管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同發(fā)展，但同時加大了集團管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同好處好處在二三線城市發(fā)展，能夠規(guī)避一線城市的激烈競爭和相對大的風險長三角二三線城市具有一定的市場容量和利潤空間，較早進入為后期的發(fā)展打下了一定的基礎較早的跨多地域發(fā)展積累了相關的業(yè)務、管理能力，培養(yǎng)了人才不足不足過早撤出一線城市喪失了近幾年良好的發(fā)展機遇，也不利于提高競爭能力散點式發(fā)展使進入

20、的區(qū)域都是單項目運作，沒有明確的長期深入開發(fā)的基地城市，銀行、政府關系等資源都無法充分利用，品牌也難以建立進入的區(qū)域大都采用區(qū)域公司架構獨立運作，增加了集團管理的幅度、難度和成本，也不利于管理資源的協(xié)同和共享，業(yè)務運作無法集約化萊茵達目前的進入的城市都是二三線城市，其中主要萊茵達目前的進入的城市都是二三線城市，其中主要在長三角區(qū)域在長三角區(qū)域分分 析析17 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project這種單一開發(fā)業(yè)務高速擴張帶來的風險累積已在萊茵達集團內(nèi)部出這種單一開發(fā)業(yè)務高速擴張帶來的風險累積已在萊茵達集團內(nèi)部出現(xiàn)，首

21、先在資金實力上，現(xiàn)有的資金已難以支持開發(fā)業(yè)務的高速擴現(xiàn)，首先在資金實力上，現(xiàn)有的資金已難以支持開發(fā)業(yè)務的高速擴張張 集團業(yè)務的快速擴張使資金需求量增長迅速 土地成本、銀行利息提高帶來的成本費用的增加使資金需求增大資金需求資金需求融資能力融資能力 融資渠道不豐富，主要依靠資產(chǎn)抵押從銀行融資，輔以合作開發(fā)和合作方墊資 內(nèi)部財務管理能力不佳，難以與資本市場有效對接來引入基金和信托等新興房地產(chǎn)金融手段 雖然擁有一家上市公司，但由于國家有關政策限制，未能發(fā)揮再融資功能資金管理資金管理 集團現(xiàn)有計劃預算能力不強，財務報告體系不佳，資金管理缺乏全局性規(guī)劃，資金使用效率不高 萊茵達跨多個地域運作，區(qū)域公司的資

22、金依靠土地抵押貸款獲取，在各區(qū)域內(nèi)“封閉運行”，資金難以跨地域調(diào)動，造成集團資金缺乏，而區(qū)域公司資金富余的局面資金供給資金供給集團現(xiàn)有資產(chǎn)負債率過高集團現(xiàn)有資產(chǎn)負債率過高，可融資的資源很少，屬，可融資的資源很少，屬于高風險的資產(chǎn)結構于高風險的資產(chǎn)結構93%93%7%7%負債負債凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)18 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project而土地、政府關系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關鍵資源也難以而土地、政府關系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關鍵資源也難以與集團的快速發(fā)展相匹配與集團的快速發(fā)展相匹配土地儲備土地儲備 最近一年

23、多來沒有進行大規(guī)模拿地，主要是基于原有土地儲備進行開發(fā)，可供持續(xù)開發(fā)的土地儲備偏少 當前土地儲備中，存在一定量的問題土地，對企業(yè)發(fā)展帶來了不利影響 集團層面并未建立土地儲備體系和土地拓展渠道，拿地有很大的機會性 政府關系政府關系 政府關系更多的依靠高總的個人能力，并未形成集團層面的能力 區(qū)域拓展的分散使得政府資源顯得不夠用，對已建立的政府資源的使用又不夠充分 同時，區(qū)域拓展的分散又使得集團高層難以對各區(qū)域的政府關系進行有效的維系和鞏固加強 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 已與浙江東信等公司建立了合作關系，但數(shù)量偏少 與基金、信托機構還未能建立有效的合作，有效的融資渠道并未建立 開發(fā)價值鏈上，在采購、施工建設

24、等環(huán)節(jié)上，沒有建立強有力的戰(zhàn)略合作伙伴關系 品牌資源品牌資源 高總的個人品牌高于企業(yè)品牌 萊茵達集團的品牌影響力不夠強，沒有帶來品牌溢價 19 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project人力資源方面，快速的擴張導致人員總體數(shù)量不足，質量也難以滿人力資源方面，快速的擴張導致人員總體數(shù)量不足，質量也難以滿足發(fā)展的要求，總體不容樂觀足發(fā)展的要求，總體不容樂觀 人力資源相對短缺，集團許多部門人力資源不足 公司快速發(fā)展，“水漲船高”，人員提升得很快，往往進來沒幾年就出去當總助、副總，能力有時跟不上 集團缺少各種專業(yè)人才，專業(yè)水平

25、不高 集團人事調(diào)整比較多，經(jīng)常流動，人才的總體質量不高 .部分訪談摘要部分訪談摘要人力資源現(xiàn)狀主要問題人力資源現(xiàn)狀主要問題人力儲備不足，難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求專業(yè)人才和高級管理人才缺乏，成為發(fā)展瓶頸專業(yè)水平不高，學歷水平偏低年齡結構年輕化，中齡員工偏少流失率較高20 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project業(yè)務能力方面，對規(guī)模擴張的過度追求和資金不足使萊茵達不得不業(yè)務能力方面，對規(guī)模擴張的過度追求和資金不足使萊茵達不得不通過多種不合理運作來實現(xiàn)快建快銷，這帶來業(yè)務運作上的一系列通過多種不合理運作來實現(xiàn)快建快銷，這帶來業(yè)

26、務運作上的一系列問題，也不利于業(yè)務能力建設，影響企業(yè)長期發(fā)展問題，也不利于業(yè)務能力建設，影響企業(yè)長期發(fā)展快速開發(fā)快速開發(fā)快速資金回籠快速資金回籠快速銷售快速銷售快速區(qū)域擴張快速區(qū)域擴張過度追求規(guī)模擴張過度追求規(guī)模擴張資金不足資金不足 過分追求快速導致項目決策倉促、規(guī)劃設計準備不充分，從而后期整改過分追求快速導致項目決策倉促、規(guī)劃設計準備不充分，從而后期整改和變更較多，產(chǎn)品質量和周期難以保證，最終未能達到縮短開發(fā)周期，和變更較多，產(chǎn)品質量和周期難以保證，最終未能達到縮短開發(fā)周期，加速資金回籠的目的加速資金回籠的目的 長遠看來，影響到萊茵達的品牌和商譽，影響到與客戶、地方政府、金長遠看來，影響到萊

27、茵達的品牌和商譽，影響到與客戶、地方政府、金融機構、供應商和合作單位的合作融機構、供應商和合作單位的合作 也不利于能力的建設，人才的培養(yǎng)，最終影響到長期可持續(xù)發(fā)展也不利于能力的建設，人才的培養(yǎng)，最終影響到長期可持續(xù)發(fā)展21 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project這些業(yè)務運作的問題體現(xiàn)在開發(fā)業(yè)務鏈上的各個環(huán)節(jié)這些業(yè)務運作的問題體現(xiàn)在開發(fā)業(yè)務鏈上的各個環(huán)節(jié)研展策劃研展策劃規(guī)劃設計規(guī)劃設計施工管理施工管理營銷客服營銷客服 行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研薄弱，與產(chǎn)品研究脫節(jié)，營銷也未能有效參與，不能有效輔助企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，項目投資決

28、策和項目策劃定位追求快速決策，沒有良好的項目決策機制，依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，決策風險較大沒有知識積累和整理，企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)缺乏，無助于項目決策 專業(yè)人員以工程類為主，規(guī)劃設計能力弱，難以對規(guī)劃設計方案進行良好的把控 客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設計的力度弱 追求快速導致規(guī)劃設計過于倉促，差錯多，影響產(chǎn)品質量 沒有從規(guī)劃設計階段進行項目整體成本控制，缺乏概算 規(guī)劃設計工作倉促，導致施工期間設計變更和整改返工較多，拖延了項目周期，加大了成本 追求快速，采用費率招標，施工圖預算在施工開始后才編制，難以根據(jù)預算實施有效的現(xiàn)場管理 工期緊，計劃預算又不準確，成本、工程質量也難以得到有效控制 一

29、味追求快速使產(chǎn)品質量難以保證，影響后期營銷與品牌建設 強調(diào)快速銷售，忽視銷售節(jié)奏掌握與客戶服務 缺乏專門的客戶服務組織支持，多次出現(xiàn)有較大影響的客戶投訴 缺乏集團整體的品牌建設和推廣，萊茵達品牌影響力小22 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project業(yè)務運作上的一系列問題反映了萊茵達現(xiàn)有關鍵能力與快速發(fā)展的業(yè)務運作上的一系列問題反映了萊茵達現(xiàn)有關鍵能力與快速發(fā)展的要求相比存在很大的不足要求相比存在很大的不足 彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距關鍵能力關鍵能力平均水平工程管理規(guī)劃設計

30、營銷策劃品牌推廣研究策劃財務管控組織管控134250134250平均水平客戶服務成本管理工程管理規(guī)劃設計營銷策劃品牌推廣研究策劃財務管控組織管控客戶服務成本管理發(fā)展的發(fā)展的要求要求萊茵達萊茵達現(xiàn)狀現(xiàn)狀23 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project政策對行業(yè)的影響政策對行業(yè)的影響土地政策土地政策招拍掛和禁止土地炒賣的政策促進了土地供應透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為，加強了政府調(diào)控市場的力度提高了土地獲取的難度和成本，資金實力、項目的前期策劃定位、收益測算能力日益重要金融政策金融政策銀行貸款門檻的提高，提高了對開發(fā)企業(yè)自有

31、資金實力的要求，促進了行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級房地產(chǎn)開發(fā)貸款利率提高，增加資金成本加強對房地產(chǎn)項目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大產(chǎn)品政策產(chǎn)品政策頒布環(huán)保、節(jié)能等一系列新的產(chǎn)品標準，提高行業(yè)進入的技術門檻金融及稅收政策金融及稅收政策提高貸款利率和首付比例，控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長，抑制部分區(qū)域的房地產(chǎn)需求過熱針對不同購買者的不同貸款審批條件來防范風險，抑止炒房國家七部委聯(lián)合下發(fā)平抑房價的新政策，利用稅收手段打擊炒房行為單一開發(fā)業(yè)務快單一開發(fā)業(yè)務快速擴張的模式發(fā)速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，展難度日益加大，業(yè)務模式調(diào)整勢業(yè)務模式調(diào)整勢在必行在必行而同時國家對房地產(chǎn)

32、行業(yè)調(diào)控力度的加強使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以而同時國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加強使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達這種追求單一開發(fā)業(yè)務快速擴張的前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達這種追求單一開發(fā)業(yè)務快速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務模式必然調(diào)整模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務模式必然調(diào)整供應供應需求需求政府調(diào)控房價、規(guī)范市場行為的決心很大，力度逐步增強，行業(yè)風險加大行業(yè)運作日益規(guī)范，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力和專業(yè)運作能力要求越來越高行業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)集中度穩(wěn)步提高，產(chǎn)業(yè)洗牌在所難免房地產(chǎn)企業(yè)運作模式將由開發(fā)轉向投資，行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工越來越細24 2005 Capgemini All rights r

33、eservedMarch 2005 Lander Project一味追求規(guī)模的快速擴張還使萊茵達的內(nèi)部管理體系建設嚴重滯一味追求規(guī)模的快速擴張還使萊茵達的內(nèi)部管理體系建設嚴重滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源和能后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源和能力的不足。首先我們審視集團管控模式力的不足。首先我們審視集團管控模式運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源管控管控模式模式流程缺乏體系與規(guī)范計劃預算系統(tǒng)不健全資金管理體系運轉不佳人力資源人力資源人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓/職業(yè)發(fā)展集團組織結構設計不合理部門崗位職責沒有明確界定匯報關系和

34、權限體系設計不佳 對不同業(yè)務對不同業(yè)務的管控模式的管控模式不明晰不明晰25 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project經(jīng)過十年的快速發(fā)展，萊茵達集團已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩經(jīng)過十年的快速發(fā)展，萊茵達集團已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務板塊，業(yè)務多元化，發(fā)展程度不一，同時股權復雜化，這些大業(yè)務板塊，業(yè)務多元化，發(fā)展程度不一，同時股權復雜化，這些都給總部的管控帶來巨大挑戰(zhàn)都給總部的管控帶來巨大挑戰(zhàn)浙江萊茵達房地產(chǎn)南京萊茵達置業(yè)南通萊茵達置業(yè)怡達行（襄萊茵達集團集團浙江東方萊茵達南昌龍力萊茵達浙江東方蓬萊房地產(chǎn)板塊房地

35、產(chǎn)板塊非房地產(chǎn)板塊非房地產(chǎn)板塊浙江藍納中介杭州萊茵達物業(yè)嘉禾北京城購物廣場藍特軟件傳媒業(yè)務輕工公司浙江萊茵達商業(yè)開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務相關業(yè)務相關業(yè)務上市公司控股/全資子公司非控股（合作開發(fā)）沈陽萊茵達房地產(chǎn)儀征萊茵達房地產(chǎn)萊茵置業(yè)萊茵置業(yè)嘉善萊茵達房地產(chǎn)揚州萊茵達置業(yè)沈陽萊茵達物業(yè)沈陽萊茵達商業(yè)東信億泰蕭山恒建公司26 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務的管控定位模糊，沒有區(qū)分不凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務的管控定位模糊，沒有區(qū)分不同業(yè)務的自身定位而形成有針對性的管控定位同業(yè)務的

36、自身定位而形成有針對性的管控定位萊茵達各業(yè)務的管控現(xiàn)狀萊茵達各業(yè)務的管控現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析凱捷初步判斷凱捷初步判斷獨立獨立相關相關弱弱強強戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向操作導向財務導向輕工輕工公司公司軟件軟件傳媒傳媒商業(yè)商業(yè)經(jīng)營經(jīng)營物業(yè)物業(yè)管理管理中中介介操作導向控股控股/全全資開發(fā)企資開發(fā)企業(yè)業(yè)合作開合作開發(fā)企業(yè)發(fā)企業(yè)上市公司上市公司總部沒有形成強控制力總部的管控組織建立不到位，管控功能不到位 跨地域快速發(fā)展，業(yè)務骨干分散在各區(qū)域公司，總部的業(yè)務指導不夠，造成失控 部分業(yè)務發(fā)展思路不清晰，無法指導具體的管控定位表

37、象表象癥結癥結機理機理項目重點，無特殊說明，以下都是針對開發(fā)業(yè)務項目重點，無特殊說明，以下都是針對開發(fā)業(yè)務27 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于非房地產(chǎn)業(yè)務，軟件業(yè)務和傳媒業(yè)務尚處于培育階段，缺乏明對于非房地產(chǎn)業(yè)務，軟件業(yè)務和傳媒業(yè)務尚處于培育階段，缺乏明確管控定位，貿(mào)易業(yè)務完全是確管控定位，貿(mào)易業(yè)務完全是“財務管控財務管控”戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析投資決策投資決策財務控制財務控制業(yè)務運作業(yè)務運作業(yè)績管理業(yè)績管理人力資源管理人力資源管理軟件業(yè)務貿(mào)易業(yè)務傳媒業(yè)務集分權程度集分權程度弱強中

38、28 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對于房地產(chǎn)相關業(yè)務，當前所占業(yè)務比例相對較小，總部設有專人對于房地產(chǎn)相關業(yè)務，當前所占業(yè)務比例相對較小，總部設有專人負責，未來發(fā)展思路尚不清晰，無法指導具體的管控配置負責，未來發(fā)展思路尚不清晰，無法指導具體的管控配置戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資決策投資決策財務控制財務控制業(yè)務運作業(yè)務運作業(yè)績管理業(yè)績管理人力資源管理人力資源管理集分權程度集分權程度弱強中商業(yè)經(jīng)營物業(yè)管理二手房中介數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析29 2005 Capgemini All rights reservedM

39、arch 2005 Lander Project對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，自對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，自20002000年開始進行了快速的跨區(qū)域擴張，散年開始進行了快速的跨區(qū)域擴張，散點式的區(qū)域布局和股權結構的復雜加大了集團有效管控的難度點式的區(qū)域布局和股權結構的復雜加大了集團有效管控的難度沈陽萊茵達房地產(chǎn)浙江萊茵達房地產(chǎn)南京萊茵達置業(yè)揚州萊茵達置業(yè)南通萊茵達置業(yè)儀征萊茵達房地產(chǎn)怡達行（襄萊茵達房地產(chǎn)開發(fā)板塊房地產(chǎn)開發(fā)板塊B：控股：控股/全資公司全資公司A：萊茵置業(yè)：萊茵置業(yè)C：合作公司：合作公司集團集團浙江東方萊茵達南昌龍力浙江東方蓬萊嘉善萊茵達房地產(chǎn)區(qū)域布局分散，缺乏整合，進入的城市多達十幾個，缺乏整

40、合，總部管控的難度很大區(qū)域公司有不同的股權結構，需要采用不同的管控模式，增加了管控的復雜性蕭山恒建公司30 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project集團總部集團總部0303年組建業(yè)務職能部門，期望對于能直接控制的年組建業(yè)務職能部門，期望對于能直接控制的A A、B B類開類開發(fā)企業(yè)加大業(yè)務介入和支持的力度，以實現(xiàn)有效管控，但效果并不發(fā)企業(yè)加大業(yè)務介入和支持的力度，以實現(xiàn)有效管控，但效果并不好好數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析研發(fā)策劃研發(fā)策劃規(guī)劃設計規(guī)劃設計工程管理工程管理營銷客服營銷客服拿地決策拿地決策策劃

41、定位策劃定位規(guī)劃設計規(guī)劃設計施工圖施工圖成本控制成本控制招投標管理招投標管理營銷方案營銷方案產(chǎn)品定價產(chǎn)品定價集團集團高高層層領領導導I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策D=決策決策D=決策決策M=監(jiān)督監(jiān)督D=決策決策 （甲供）M=監(jiān)督監(jiān)督C=參與參與職職能能部部門門C=參與參與M=監(jiān)督監(jiān)督M=監(jiān)督監(jiān)督C=參與參與區(qū)域公司區(qū)域公司C=參與參與I=發(fā)起發(fā)起I=發(fā)起發(fā)起I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策I=發(fā)起發(fā)起I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策D=決策決策 C=參與：共享信息及觀點 M=監(jiān)督：跟蹤并監(jiān)督?jīng)Q策流程及執(zhí)行過程 D=決策：最終決定通過、退回進行修改或否決某項決策動議 I =發(fā)起：起草決策動議，

42、同時發(fā)動相關方的參與，協(xié)調(diào)進行31 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project同時，集團總部同時，集團總部 “ “核心管理體系核心管理體系”的建立不夠完善，在關鍵管理職的建立不夠完善，在關鍵管理職能上對上市公司下屬開發(fā)企業(yè)、全資控股開發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)能上對上市公司下屬開發(fā)企業(yè)、全資控股開發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)揮也不到位揮也不到位計劃預算計劃預算績效管理績效管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與特征（示意分析）現(xiàn)狀與特征（示意分析）012345 強弱數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析戰(zhàn)略管理薄弱，只有中長期的戰(zhàn)略

43、目標和總體戰(zhàn)略思路，缺乏具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來加以落實現(xiàn)狀評價現(xiàn)狀評價財務會計基礎體系薄弱，財務信息獲取滯后，質量難以保證，難以為高層決策提供有效的支持資金管理缺乏全局規(guī)劃和計劃，資金 “封閉運行”，集團難以統(tǒng)一調(diào)度、安排尚未建立切實有效的業(yè)績評估體系框架和激勵機制，績效管理過程粗放，指標體系設計不合理，開發(fā)主業(yè)缺少效益性指標集團沒有建立完整的人力資源管理體系，缺少人力資源規(guī)劃，薪酬水平外部競爭力不足，內(nèi)部公平性欠佳，薪酬結構不盡合理，缺少中長期激勵財務控制財務控制 沒有建立完善的計劃預算體系，缺乏對計劃落實情況的有效控制、協(xié)調(diào)、調(diào)整反饋32 2005 Capgemini All rights re

44、servedMarch 2005 Lander Project凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務板塊的管控模式模糊、管控手凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務板塊的管控模式模糊、管控手段缺失，已經(jīng)帶來了組織、人力資源和運營系統(tǒng)等方面的一系列問段缺失，已經(jīng)帶來了組織、人力資源和運營系統(tǒng)等方面的一系列問題題運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織組織人力資源人力資源管控模式管控模式戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團與區(qū)域公司之間的分工不明確，無法指導具體的功能配置無法建立清晰的授權體系無法指導在總部和區(qū)域公司間進行有效的人力資源配備人力資源規(guī)劃缺乏前提管控模式模糊導致了管控手段的建立缺乏指向計劃預算、財務管理等體系的建立沒有跟的上業(yè)務發(fā)展的需要

45、33 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達集團在過去發(fā)展過程中更多的專注于業(yè)務拓展，一定程度忽萊茵達集團在過去發(fā)展過程中更多的專注于業(yè)務拓展，一定程度忽視了組織體系建設，加之管控模式不清晰，存在著諸多問題視了組織體系建設，加之管控模式不清晰，存在著諸多問題數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析集團總裁集團總裁常務副總裁常務副總裁總裁助理總裁助理副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁高級顧問高級顧問副總裁副總裁總總裁裁辦辦研研發(fā)發(fā)技技術術中中心心營營銷銷企企劃劃中中心心審審計計決決算算中中心心計計劃劃財財

46、務務部部審審計計部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部投投資資銀銀行行部部下屬非房地產(chǎn)公司下屬非房地產(chǎn)公司下屬房地產(chǎn)公司下屬房地產(chǎn)公司萊茵達組織架構萊茵達組織架構功能配置問題功能配置問題存在問題：存在問題：體系構建問題體系構建問題授權體系問題授權體系問題34 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project功能配置主要通過集團總部區(qū)域公司兩層來實現(xiàn)，當前集團總部功能配置主要通過集團總部區(qū)域公司兩層來實現(xiàn)，當前集團總部是偏操作的職能設置，而資源和能力建設的重心在區(qū)域公司，組織是偏操作的職能設置，而資源和能力建設的重心在區(qū)域公司，組織架構功能

47、配置失效架構功能配置失效*，此處統(tǒng)計包括南京、南通、揚州公司數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析功能配置問題功能配置問題存在問題分析存在問題分析集團總部區(qū)域公司集團總部區(qū)域公司 核心資源分散在區(qū)域公司，集團層面整合資源力度不夠，難以有效管控： 人力資源：房地產(chǎn)專業(yè)人才區(qū)域公司*擁有30人，而總部只有6人，難以提供有效專業(yè)支撐 資金資源：區(qū)域公司向銀行獨立融資，資金封閉使用，集團缺乏統(tǒng)一安排和調(diào)度能力 業(yè)務運作重心在區(qū)域公司，集團總部關鍵控制點和控制環(huán)節(jié)缺失 集團主導開發(fā)拿地，參與策劃定位、規(guī)劃設計并決策，參與施工圖審查，但缺乏職能部門支撐，限于高層個人能力 施工圖審查的決策權，成本控制

48、、招投標管理的重心歸屬在區(qū)域公司 營銷方案、產(chǎn)品定價的決策權也在區(qū)域公司，集團的主管府總參與、監(jiān)督35 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project研發(fā)策劃、規(guī)劃設計功能配置分析研發(fā)策劃、規(guī)劃設計功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理規(guī)劃設計規(guī)劃設計研發(fā)策劃研發(fā)策劃關鍵管理關鍵管理功能功能開發(fā)業(yè)務價開發(fā)業(yè)務價值鏈值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研功能薄弱開發(fā)拿地以集團為主，多依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，組織支撐不夠集團高層審批

49、項目的策劃定位，并最終提出規(guī)劃設計需求，專業(yè)部門的參與和支撐不夠營銷客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設計的力度弱主持項目的策劃定位，報集團審批主持進行項目的規(guī)劃方案設計主導初步設計和施工圖設計，牽頭負責進行圖紙審核主導進行相關的報批、報建工作缺乏專業(yè)支撐，施工圖紙審核只限于簽字預決算部門施工圖階段進入成本控制，估算粗略，概算缺失，預算滯后集團總部集團總部研發(fā)策劃規(guī)劃設計36 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project施工管理、營銷客服功能配置分析施工管理、營銷客服功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷

50、分析人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理關鍵管理關鍵管理功能功能開發(fā)業(yè)務價開發(fā)業(yè)務價值鏈值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司審核總控計劃、參與竣工驗收，缺乏對項目進度計劃的統(tǒng)籌、監(jiān)控采用費率招標，缺乏對工程量的具體測算，開口合同，難以有效控制合同審核預決算，基礎體系沒有建立，只限于事后的帳面核算主持編制項目的總控計劃，報集團審核主持項目綜合驗收，邀請集團主管領導參與在集團統(tǒng)一的制度要求下，進行施工現(xiàn)場管理缺乏專業(yè)預決算人員，使得決算滯后自行負責項目品牌的推廣策劃活動主持制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價客戶服務功能外包給物業(yè)公司進行處理不參與項目前期策劃定位規(guī)劃設計規(guī)劃設計研發(fā)策

51、劃研發(fā)策劃集團總部集團總部缺乏集團整體的品牌建設和推廣方案、統(tǒng)一的媒介關系管理和統(tǒng)一的VI規(guī)范監(jiān)督區(qū)域公司的營銷方案，主管領導參與產(chǎn)品定價，有建議權，沒有審批權，停留在備案階段缺乏專門的客戶服務組織支持和客戶投訴處理制度施工管理營銷客服37 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project人力資源管理和財務管理功能配置分析人力資源管理和財務管理功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理關鍵管理關鍵管理功能功能開發(fā)業(yè)務價開發(fā)業(yè)務價值鏈值鏈區(qū)域

52、公司區(qū)域公司缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃功能、績效考評體系、招聘體系、員工關系管理體系等有統(tǒng)一的人事政策、薪酬政策，但按照職級一刀切，沒有體現(xiàn)專業(yè)價值對區(qū)域公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理有考評權，但考評體系沒有建立，只是注重銷售指標，缺少利潤指標和成本指標在集團制度框架下，可自行建立相關制度部門副職及以下區(qū)域公司自行決定任命總經(jīng)理擁有對副總、部門經(jīng)理（包括財務經(jīng)理）等的考評權、獎懲權在集團財務管理框架下，負責財務管理工作缺乏年度財務預算和資金使用計劃的制定財務經(jīng)理受區(qū)域公司總經(jīng)理和集團財務部門的雙層領導規(guī)劃設計規(guī)劃設計研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團總部集團總部人力資源管理財務管理制定了統(tǒng)一的財務制度、基本的會計核算準則

53、，但執(zhí)行不到位投融資、資本運營高度集權，但缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度計劃和稅務統(tǒng)籌集團層面的財務預算、合并報表和核算功能缺失任命區(qū)域公司財務經(jīng)理（總監(jiān)），但缺乏考核權缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和流程，流于形式38 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project從體系構建角度看，規(guī)范化的運作體系沒有建立，人治多于法制，從體系構建角度看，規(guī)范化的運作體系沒有建立，人治多于法制，組織力缺乏組織力缺乏存在問題分析存在問題分析組織架構組織架構缺乏明確的層級規(guī)范：組織層級關系沒有明確，部門間協(xié)作關系缺乏正規(guī)的運作模式, 隨機指派多 當前總體架構

54、設計采用的是分板塊的管理模式，實際運作中并沒有將功能完全分開，如對外投資功能崗位職責崗位職責各層級職責劃分不清：中、高級管理人員的職責雖然有大概劃分，但沒有成文的、明確的界定。部分功能存在重合交叉，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異不合理的人力資源配置：崗位角色不清晰，缺乏核心能力與作用的清晰定位，因人置事現(xiàn)象嚴重匯報關系匯報關系跨部門匯報關系模糊，沒有清晰界定 部分功能存在多層匯報關系，如財務體系的多頭領導數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析39 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此基礎上簽定集團

55、總部的業(yè)績合同在此基礎上簽定集團總部的業(yè)績合同權重權重集團利潤指標20%20%部門預算費用控制率10%10%研發(fā)計劃達成率20%20%重點工作目標30%30%客戶重復貢獻率10%10%員工培養(yǎng)10%10%一季度四季度12345678權重重點工作目標住宅和商業(yè)房地產(chǎn)模式研究創(chuàng)新房地產(chǎn)開發(fā)模式研究集團業(yè)務戰(zhàn)略制訂階段目標二季度三季度項目拓展產(chǎn)品標準化建設建筑設計院的戰(zhàn)略伙伴關系建設以部門費用預算為標準半年度年度指標財務XX集團研發(fā)策劃中心總監(jiān)2005年度目標契約書以員工培養(yǎng)計劃為考核標準營運見下05年集團計劃目標目標05年集團經(jīng)營計劃目標以部門費用預算為標準目標05年集團經(jīng)營計劃目標05年部門計劃

56、目標客戶員工05年集團計劃目標見下05年部門計劃目標僅為示意僅為示意40 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對子公司總經(jīng)理的考評適當增加相應的效益指標，并設計合理權重對子公司總經(jīng)理的考評適當增加相應的效益指標，并設計合理權重僅為示意僅為示意41 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標標A A業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議

57、會議業(yè)績審議會議B B 進行進行績效輔導績效輔導C C 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績報告績效輔導績效輔導行動計劃行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標相關的數(shù)據(jù) 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 制定初步解決方案 質詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅動力驅動力根本原因根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題42 2005 Capgemini All rights reservedMa

58、rch 2005 Lander Project人力資源管理體系框架建議總結人力資源管理體系框架建議總結勝任能勝任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展業(yè)績業(yè)績考評考評激勵激勵獎懲獎懲崗位崗位設計設計價值定位價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關系管理員工關系管理薪酬體系薪酬體系組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃員工發(fā)展員工發(fā)展- 進行職位序列設計，拓寬員工發(fā)展通道- 提出關鍵員工管理的建議崗位設計崗位設計- 崗位設計- 崗位職責界定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃- 根據(jù)戰(zhàn)略、管控和組織的要求，結合人力資源供給現(xiàn)狀，制定萊茵達的人力資源結構性規(guī)劃和開發(fā)計劃，其中重點關注關鍵員工規(guī)劃

59、績效管理績效管理- 分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設計集團與子公司的績效指標體系，完善績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案激勵獎懲激勵獎懲- 調(diào)查市場薪酬水平，結合萊茵達行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬策略和參數(shù)- 以職位價值評估為基礎，完善內(nèi)部公平性- 將薪酬與業(yè)績掛鉤，建立激勵機制- 設計中長期激勵方案價值定位價值定位- 確定員工與企業(yè)的關系- 確定萊茵達人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃- 明晰萊茵達戰(zhàn)略、業(yè)務組合及各階段發(fā)展目標、措施績效管理績效管理1、43 2005 Capgemini All rights reservedMarch 20

60、05 Lander Project運營系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結合萊茵達的實際需求和本次項目的情況運營系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結合萊茵達的實際需求和本次項目的情況，凱捷將從最急需改善的流程體系和計劃預算體系兩方面給出框架，凱捷將從最急需改善的流程體系和計劃預算體系兩方面給出框架性改善建議性改善建議 流程體系改善指向流程體系改善指向 計劃預算體系導入框架性建議計劃預算體系導入框架性建議運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織組織人力資源人力資源管控模式管控模式戰(zhàn)略戰(zhàn)略44 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project改善萊茵達流程體系，首先在明確戰(zhàn)略的基