食用菌蛋白項目薪酬制度參考

1、食用菌蛋白項目薪酬制度目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構成6三、 資金籌措方案6四、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標6五、 項目建設進度規(guī)劃7第二章 公司概況8一、 公司基本信息8二、 公司主要財務數據8第三章 項目背景分析10第四章 績效的內涵13一、 績效概念的沿革與發(fā)展13二、 績效的分類及性質19第五章 績效管理概述26一、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展26二、 相信正態(tài)分布曲線27第六章 績效輔導28一、 績效輔導的內容28二、 績效輔導及其意義29第七章 績效信息的收集31一、 績效信息收集的流程與方法31二、 績效信息的來源32第八章 績效反饋面談36一、 績效反

2、饋面談的目的與意義36二、 績效反饋面談過程中應注意的問題37第九章 績效診斷與改進41一、 績效診斷的含義41二、 績效診斷的方法41第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展43一、 全面薪酬戰(zhàn)略43二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略52第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述58一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配58二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素64第十二章 薪酬結構設計72一、 薪酬結構設計的目標72二、 薪酬結構設計的步驟73第十三章 寬帶薪酬76一、 寬帶薪酬的內涵76二、 寬帶薪酬結構的設計78第十四章 職位薪酬制度體系設計84一、 技能薪酬制度體系的設計流程84二、 技能薪酬制度體系的概念及特點85第十五章 薪酬制度設計概述87

3、一、 薪酬制度的含義及其設計目標87二、 薪酬制度設計的依據89第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（待定）4、項目聯系人：鐘xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神

4、和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。企業(yè)履行社會責任，既是實現經濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責

5、任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約13.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息

6、和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資6720.97萬元，其中：建設投資5410.01萬元，占項目總投資的80.49%；建設期利息60.57萬元，占項目總投資的0.90%；流動資金1250.39萬元，占項目總投資的18.60%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資6720.97萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）4248.71萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額2472.26萬元。四、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：12000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：9517.86萬元

7、。3、項目達產年凈利潤（NP）：1814.34萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.11%。5、全部投資回收期（Pt）：5.71年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：4932.29萬元（產值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：鐘xx3、注冊資本：680萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-2-177、營業(yè)期限：2013-2-17至無固定期限8、注冊地址：xx市

8、xx區(qū)xx二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額3040.432432.342280.32負債總額1820.701456.561365.53股東權益合計1219.73975.78914.80表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入5690.864552.694268.14營業(yè)利潤1294.271035.42970.70利潤總額1124.71899.77843.53凈利潤843.53657.95607.34歸屬于母公司所有者的凈利潤843.53657.95607.34第三章 項目背

9、景分析食用菌蛋白是從香菇、平菇、金針菇、蘑菇等食用菌中分離出的蛋白質。食用菌蛋白結構復雜，種類繁多，根據來源不同，食用菌蛋白可分為金針菇蛋白、杏鮑菇蛋白、香菇蛋白等，根據功能不同，食用菌蛋白又分為免疫調節(jié)蛋白、核糖體失活蛋白、抗病毒蛋白、凝集素以及其他蛋白。食用菌蛋白功能豐富，具有免疫調節(jié)、抗真菌、抗微生物、抗病毒、降壓等多種生物功能活性。食用菌蛋白資源豐富，目前我國已知食用菌種類超過800種，同時食用菌蛋白具有優(yōu)異的可降解性、水解性、穩(wěn)定性、安全性等，適合工業(yè)化生產。近年來，隨著蛋白資源日益緊缺，市場對新型蛋白資源開發(fā)需求增加，食用菌蛋白市場關注度提升。現階段，食用菌蛋白已廣泛應用到食品加工

10、、保健品、醫(yī)藥、農業(yè)、化學、紡織、生物傳感器等多個領域。在食品領域，作為新型蛋白資源，食用菌蛋白可用于制作肉類相似物、素食培根、天然食品添加劑等產品；在醫(yī)藥領域，作為多功能蛋白質，食用菌蛋白具有抗腫瘤、抗炎、抗高血壓等多種功效，可用于開發(fā)新型藥物；在農業(yè)領域，食用菌蛋白可用于生產飼料、天然殺蟲劑、天然農藥等產品。我國是食用菌養(yǎng)殖和消費大國，食用菌蛋白原料資源豐富，2020年，我國食用菌產量達到4100萬噸，由于消費以直接食用、初級加工為主，我國食用菌深加工程度較低。發(fā)展食用菌蛋白產業(yè)，不僅能提升食用菌產業(yè)深加工水平，促進食用菌產業(yè)提質增效，還能緩解蛋白資源緊缺問題。作為優(yōu)質植物蛋白，食用菌蛋白

11、市場發(fā)展?jié)摿薮螅芰己玫氖袌銮熬拔?，布局該市場的企業(yè)數量不斷增加，包括雪榕生物、Novozymes（諾維信）、方格公司等。雪榕生物是我國較早進行植物肉研發(fā)的企業(yè)之一，2020年7月，公司與未食達簽署相關協議，將共同開發(fā)以食用菌菇蛋白為植物基的“人造肉”餐食產品。食用菌蛋白市場發(fā)展?jié)摿^大，近年來，憑借功能多樣、資源豐富等特點，食用菌蛋白在食品、保健品、醫(yī)藥、農業(yè)、紡織等多個領域得到廣泛應用。我國是食用菌生產大國，但食用菌產業(yè)深加工程度低，導致行業(yè)效益水平不高，作為高附加值產品，食用菌蛋白有望為食用菌產業(yè)提質增效帶來新思路。在新的歷史時期，深圳必須始終堅持發(fā)展第一要務，牢牢把握戰(zhàn)略機遇期，堅

12、定不移地走質量引領、創(chuàng)新驅動的發(fā)展之路，釋放開放互動、綠色低碳的巨大潛能，匯聚協調均衡、共建共享的強大力量，在新一輪改革開放中率先突破，在應對國際競爭中占得先機，在服務發(fā)展大局中主動擔當，繼續(xù)種好國家改革開放的試驗田、打造創(chuàng)新發(fā)展的高地、成為包容發(fā)展的示范城市。第四章 績效的內涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛(wèi)氏辭典

13、將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業(yè)績和經營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統(tǒng)就

14、是以財務結果為主要評價內容。又如企業(yè)產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通?？梢赞D化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業(yè)產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及

15、經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。C

16、ampbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，

17、過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發(fā)現員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。

18、一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出?？冃Э梢愿鶕窘M織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€系統(tǒng)所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型

19、生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要

20、看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，

21、績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、

22、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業(yè)或經營領域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例

23、可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的分類及性質（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開

24、始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次

25、，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規(guī)定的工

26、作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現的，離開個人績效，也就無所謂組織

27、績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因

28、素包括社會環(huán)境、經濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考

29、核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯系，主要包括工作數量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯系，但是從更廣泛的組織運轉環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協調、紀律性、個人發(fā)展等內容。任務績效與關系績效之

30、間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區(qū)別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現構成了管理人員的管理績效。對于組織

31、績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務

32、。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因

33、也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。第五章 績效管理概述一、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關，第二部分和員工發(fā)展有關。之所以關注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不

34、僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕恕睆娬{大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內心地認為自己應該去做，要負全責，要發(fā)揮價值的使命，這兩個用詞的側重點是不一樣的。關于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設定行動計劃，并在每個行動計劃后設定清晰的衡量指標。這個流程保證了員

35、工的參與感，知道該做什么，如何做，認及是否在朝著既定的方向前進，進展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致。為了協調組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷虻那疤嵯鹿膭顔T工參與管理。員工可以就其承諾和經歷進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據需求設計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。微軟每年會有三個月的時間用來關注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有

36、關職業(yè)規(guī)劃方面的培訓，比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內部都不能實現的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。第六章 績效

37、輔導一、 績效輔導的內容績效輔導的內容應為對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導，指導員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導時，首先要對員工的工作方法、結果進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數據來對照目標進行反饋，提出這些行為、數據可能的影響與后果，在此基礎上進行輔導。對于職位較高的員工而言，這種輔導更多的是提出建設性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導途徑?？冃лo導是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導，因此，輔導的內容重點應放在對完成關

38、鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，放在指導員工能取得績效的關鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效?？冃лo導一般可分為日常工作輔導和階段性回顧。日常的工作輔導主要包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導是指對于那些具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討

39、論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標××階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃，通過對各部門進行質詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復，對完成情況進行總結，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成“x×階段回顧情況表”。二、 績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的

40、過程?？冃лo導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發(fā)現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統(tǒng)的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導

41、已在歐美企業(yè)界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內部推行教練計劃?？冃лo導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調一致。第七章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對績效信息

42、的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其

43、記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的

44、共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。二、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，

45、從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信

46、息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業(yè)將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織

47、和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻彩且粭l重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們

48、也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現的信息，這些信息對于判斷一個人實現績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的

49、。第八章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職

50、業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優(yōu)勢，改進不足；同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大，從而實現組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。二、 績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，

51、還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命

52、令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺

53、階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改

54、進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現很好就完事。三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現

55、。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情

56、被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。第九章 績效診斷與改進一、 績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就

57、是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施?？冃г\斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。二、 績效診斷的方法診斷績效的方法通

58、常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用