民企子承父業(yè)最佳選擇

1、民企子承父業(yè)：最佳選擇？ 民營企業(yè)的權(quán)力交接包括企業(yè)財(cái)產(chǎn)在創(chuàng)業(yè)者后代之間的分配和企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移。其中企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移即繼任問題是指由誰來接替上一代管理者負(fù)責(zé)運(yùn)營整個企業(yè)，也就是通常所說的CEO、總裁和總經(jīng)理人選的確定。從國內(nèi)外的現(xiàn)實(shí)情況可以看出，繼任模式一般有兩種：一是“子承父業(yè)”模式，是指創(chuàng)業(yè)者退位時，由其后代（尤其是兒子）擔(dān)任繼任者來控制管理企業(yè)；二是兩權(quán)分離模式，是指由家族成員擁有所有權(quán)，而經(jīng)營權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人掌握，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離方式來治理企業(yè)。這兩種方式就其本身來說都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，理論工作者們在模式的選擇上也持不同的觀點(diǎn)。從中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接的民營企業(yè)來看，9

2、0%以上的企業(yè)都選擇了“子承父業(yè)”模式。為什么大量的創(chuàng)業(yè)者理性的選擇是這樣呢？說明民企繼任在中國目前的“土壤”上，更適合企業(yè)家們做出這樣的選擇。筆者認(rèn)為，選擇“子承父業(yè)”繼承模式在目前情況下優(yōu)于兩權(quán)分離模式主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （一）中國千百年積淀的“家文化”影響根深蒂固 中國的家文化屬于家長式的文化類型，其根源是中國幾千年的家族制度以及相應(yīng)的權(quán)力安排。這種家長式文化以親情為基礎(chǔ)，人與人之間的關(guān)系是以親情的遠(yuǎn)近確立的，家庭成員對于外人一般持不信任態(tài)度，并且有著子承父業(yè)的傳統(tǒng)。這決定了血緣高于能力的人才選用標(biāo)準(zhǔn)是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇。此外，看到與自己有血緣關(guān)系的后輩繼任者能夠讓企業(yè)持續(xù)生存，

3、甚至做大做強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)者能夠體會到生命和事業(yè)的延續(xù)，也符合人類天性的生理認(rèn)知。中國私營企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2002）中的數(shù)據(jù)顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，選擇從社會招募職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)也只占總數(shù)的36.2%。這表明，中國家族企業(yè)的親情關(guān)系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)作為一種文化信念或非正式約束，不是短時期內(nèi)可以消除的。正如諾斯所說：“非正式約束在制度的漸進(jìn)的演進(jìn)方式中起重要作用，因此是路徑依賴性的來源?！?（二）現(xiàn)階段民企的特征與“子承父業(yè)”模式具有內(nèi)在的相容性 一是從成長階段來看，中國民企都還處在創(chuàng)業(yè)第一代，走得遠(yuǎn)的也還處在第一代和第二代新老交替階段。德魯克關(guān)于企業(yè)應(yīng)該是在第二代和第三代繼續(xù)保持家

4、族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律是值得借鑒的。只有當(dāng)所有權(quán)不是集中在少數(shù)家族成員手中，而是經(jīng)過幾代繼承而極大分散之后，民營企業(yè)實(shí)行兩權(quán)分離的條件才有可能具備。二是從產(chǎn)生背景來看，中國民企多數(shù)是由創(chuàng)業(yè)者發(fā)起，在家族其他成員關(guān)注、支持、幫助，甚至親自參與下創(chuàng)立發(fā)展起來的。繼任者很可能目睹或經(jīng)歷了企業(yè)的由小到大、由弱到強(qiáng)，對企業(yè)比較了解，有親切感，容易自覺發(fā)揮其所有的精力和才華。三是從企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)來看，中國民企的規(guī)模普遍不是很大；勞動密集型產(chǎn)業(yè)占多數(shù)，技術(shù)資本含量不高；生產(chǎn)經(jīng)營呈專業(yè)化方向發(fā)展，分散、多角化程度低。這說明民企一般還沒有超越家族成員管理向職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)

5、變的臨界線。 （三）中國職業(yè)經(jīng)理人市場起步晚，尚處于初建階段 從兩權(quán)分離模式采用頻率比較高的國家和地區(qū)來看，職業(yè)經(jīng)理人市場相當(dāng)發(fā)達(dá)和完善。而中國目前的職業(yè)經(jīng)理人市場還遠(yuǎn)未發(fā)育成熟，表現(xiàn)在：一是職業(yè)經(jīng)理人很少是職業(yè)化或?qū)I(yè)化的。就是說，經(jīng)理人的目標(biāo)在很多情況下是游移不定的，他們經(jīng)常處于是作為創(chuàng)業(yè)者還是作為經(jīng)理人的相機(jī)選擇之中，專業(yè)水平和綜合素質(zhì)不高，面對情況各異的民營企業(yè)，作為企業(yè)的“空降兵”，缺乏對企業(yè)的整體把握和妥善處理與控制家族關(guān)系的能力。二是職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)管理尚未形成。中國現(xiàn)在還沒有成立全國性的、跨區(qū)域性的職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)組織；沒有配套的行業(yè)職業(yè)道德規(guī)范；也沒有建立起職業(yè)經(jīng)理人個人從業(yè)檔案

6、。所以，大多數(shù)被雇用的經(jīng)理人是通過獵頭公司、他人或自己推薦而進(jìn)入民企的，民企對他們的能力、道德水準(zhǔn)、已有的業(yè)績難以全面了解，民企選用人才缺乏完整的信息供給。職業(yè)經(jīng)理人有著強(qiáng)烈的家族主義取向，常把做經(jīng)理人看成是為他人做企業(yè)，加上我國目前整個社會誠信度不高，“保姆擠走太太”、“傭人挖空家底”的事件常常出現(xiàn)。昔日的小霸王公司高級策劃人段永平一夜之間帶走企業(yè)幾乎所有的中層干部，自立門戶成立現(xiàn)在的步步高公司，使小霸王公司遭到毀滅性打擊的事件，至今還令民企所有者在聘任經(jīng)理人時心有余悸。三是目前我國還沒有把職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范問題提到立法日程上。相關(guān)的法律只有1994年7月1日正式實(shí)施的公司法，而有效激勵和約束

7、職業(yè)經(jīng)理人的市場制度以及相應(yīng)的私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度等都很不健全、很不規(guī)范（盡管2004年憲法修正案明確提出保護(hù)公民合法的私有財(cái)產(chǎn)，但與憲法精神相配套的普通法還沒相應(yīng)地完善起來，憲法司法化的道路還較漫長），這直接導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人與所有者之間的權(quán)益糾紛不斷發(fā)生。 所以，基于中國家文化背景、現(xiàn)階段民企的特征、職業(yè)經(jīng)理人市場狀況、社會道德及法律水平，在短時期內(nèi)對中國一般民企而言，在繼任過程中不宜急于實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離， “子承父業(yè)”模式是創(chuàng)業(yè)者理性的選擇。然而，怎樣順利完成權(quán)力的過渡，讓“生死劫”的說法、“富不過三代”的魔咒成為謊言呢？筆者認(rèn)為、深刻分析“子承父業(yè)”繼任過程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)，并做

8、出針對性控制是大有裨益的。 二、“子承父業(yè)”繼任模式遭遇的風(fēng)險(xiǎn)分析 （一）能力匱乏的風(fēng)險(xiǎn) 中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的基本特點(diǎn)就是對優(yōu)秀企業(yè)家個人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)烈依賴，而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有的優(yōu)越性。企業(yè)家才能的不可替代性是企業(yè)換代之后能否繼續(xù)成長的關(guān)鍵因素。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經(jīng)濟(jì)同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學(xué)歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；對中國社會運(yùn)行的真實(shí)法則洞悉得非常清楚這批“草莽英雄”具備了中國社會背景下經(jīng)營民營企業(yè)所需的真正才能與素質(zhì)，因而能脫穎而出，把企業(yè)帶到今天的

9、境地。后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎(chǔ)等方面勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實(shí)彈”的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，社會理解不夠深刻，在EQ方面與前輩可能有差距。這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。 （二）權(quán)威失落的風(fēng)險(xiǎn) 老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望，他的這種權(quán)威是企業(yè)凝聚力的主要來源之一。他們憑借創(chuàng)立事業(yè)的資歷、在同齡人中突出的領(lǐng)導(dǎo)能力和家長般的權(quán)力，往往使人心服口服。而如果繼任者沒有商戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，能力平平，全憑其出身而得到企業(yè)權(quán)柄，那他在企業(yè)中的威信就可能會大打折扣。繼任者在接管企業(yè)時可能會遭遇到兩方面的不認(rèn)可：一是企業(yè)元老級人物的不信任、不認(rèn)同。元老級人物

10、是企業(yè)的締造者或“開國元勛”，為企業(yè)的創(chuàng)建立下了汗馬功勞，在企業(yè)資質(zhì)深厚、德高望重，他們一般處在權(quán)力的核心位置，甚至很可能是繼任者的長輩，其言行易引起企業(yè)其他員工的模仿，具有放大效應(yīng)，,所以他們認(rèn)可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執(zhí)行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。二是子輩同齡人的不認(rèn)同。上一代創(chuàng)業(yè)者也曾經(jīng)面對過同輩分家族成員認(rèn)可的問題，但他們無論從對企業(yè)的貢獻(xiàn)還是能力水平來講，都無法與創(chuàng)業(yè)者相比，在較長的企業(yè)的成長過程中也被創(chuàng)業(yè)者個人魅力所折服。在這方面，繼任者是沒法可比的，而且可能因?yàn)楣蓹?quán)的劃分和繼任者人選的確定使某些家族成員心存不滿。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認(rèn)同

11、和尊重。 （三）新舊文化、制度更替沖突的風(fēng)險(xiǎn) 隨著繼任者的出現(xiàn)，民營企業(yè)也必然會經(jīng)歷新企業(yè)文化、新企業(yè)制度的確立過程。上一代創(chuàng)業(yè)者的文化水平一般都較低，但敢吃苦，善于經(jīng)營，他們的企業(yè)家才能是在創(chuàng)業(yè)中形成的，其經(jīng)營的企業(yè)反映了以自身個性為主導(dǎo)的企業(yè)文化和企業(yè)制度；而第二代繼任者卻大多具有高學(xué)歷，其中不乏國外的博士和MBA精英，他們對行業(yè)技術(shù)、發(fā)展?fàn)顩r、管理模式都有比較深入的了解，他們基本沒有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識的含量更高。另外，民營企業(yè)的非制度管理將會更多地融入制度管理的成分，國內(nèi)發(fā)展較好的民營企業(yè)無一例外地朝著這個方向發(fā)展。這種成長歷程、企業(yè)發(fā)展背景的不同，兩代人所認(rèn)同的企

12、業(yè)文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度對企業(yè)的管理功能的產(chǎn)生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業(yè)就可能出現(xiàn)法不服眾、員工抱怨程度上漲、內(nèi)訌、經(jīng)營低下，嚴(yán)重的甚至可能導(dǎo)致企業(yè)分散、瓦解。 (四)資源分散、流失的風(fēng)險(xiǎn) 民營企業(yè)財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移是以財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)的。從家庭史看，中國是一個家族遺產(chǎn)均分制國家，所以企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移常常表現(xiàn)為在直系親屬中均分或大致均分，股權(quán)所有者呈分散化趨勢。而在“子承父業(yè)”模式中，繼任者一般只可能是親屬中的一兩位。這樣，部分股份持有者很可能因?yàn)閷^任者的選擇不滿意、對繼任者的能力不信任、

13、對企業(yè)發(fā)展有自己獨(dú)特的見解等諸多因素，要求從企業(yè)撤出自己的股份而使原來企業(yè)規(guī)模銳減；或拿著企業(yè)的核心技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等無形資源自立門戶，成為原企業(yè)最強(qiáng)勁的對手；或是出賣企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、關(guān)鍵技術(shù)謀求己利，損害整體利益。這些情況的出現(xiàn)對剛接手企業(yè)的繼任者的打擊是非常大的，它從企業(yè)內(nèi)部來瓦解企業(yè)，造成企業(yè)核心資源的分散、流失，給原企業(yè)以致命一擊。比如長沙的老字號老楊明遠(yuǎn)眼鏡店，就因?yàn)樗姓咧苁闲值芗娂娮粤㈤T戶，惡性競爭，使“楊明遠(yuǎn)”這一個有300多年歷史的老品牌在市場上的美譽(yù)度大大下降。 三、“子承父業(yè)”繼任模式遭遇風(fēng)險(xiǎn)的控制措施 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營權(quán)的順利交接，必須盡可能地控制、規(guī)避這一過程中可能出

14、現(xiàn)的以上風(fēng)險(xiǎn)。鑒于這類風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)制的復(fù)雜性、長期性的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為控制風(fēng)險(xiǎn)的舉措也應(yīng)該是長期的，在企業(yè)經(jīng)營權(quán)交接之前、當(dāng)中、之后都應(yīng)該有相應(yīng)的措施。從控制過程來看，就是必須制訂出合乎企業(yè)實(shí)情的繼任計(jì)劃，然后嚴(yán)格貫徹實(shí)施。從控制的手段看，主要包含以下這些內(nèi)容： （一）克服阻力，完成繼任計(jì)劃制訂 經(jīng)營權(quán)的交接是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，必須有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行，及時制訂出合乎企業(yè)實(shí)情的繼任計(jì)劃是控制一切風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。但是民營企業(yè)在制訂繼任計(jì)劃時會面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及外部其他阻力。為此，必須做好以下一些工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客

15、觀事實(shí)，明確制訂繼任計(jì)劃的必要性，主動發(fā)起繼任計(jì)劃制訂和實(shí)施行動。二是做通家庭成員的工作。長期家文化的影響，家庭成員容易認(rèn)為財(cái)富、職位、身份在家族中重新調(diào)整會導(dǎo)致親情的淡漠和家族結(jié)構(gòu)的瓦解。所以作為繼任計(jì)劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權(quán)力所承擔(dān)的困難和痛苦現(xiàn)身說法來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。企業(yè)管理者也會因一些私人感情問題以致抵制繼任計(jì)劃的制訂。要與他們公開、坦誠地談?wù)摾^任問題，把繼任問題與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，甚至可以增設(shè)一些激勵措施，鼓勵管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當(dāng)成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關(guān)鍵是動員董事會

16、成員支持繼任計(jì)劃的制訂和實(shí)施。這不僅是因?yàn)槎聲谥朴喞^任計(jì)劃時能夠提供非常需要的專業(yè)技能和觀點(diǎn)，更重要的是董事會有連續(xù)監(jiān)督的功能，可以監(jiān)督管理層的職責(zé)是否按照繼任計(jì)劃從一代人傳到下一代人。 （二）精心培養(yǎng)繼任者候選人 對繼任者候選人的培養(yǎng)是增強(qiáng)其能力，樹立其今后在企業(yè)中的權(quán)威地位的重要途徑。筆者認(rèn)為，從培養(yǎng)內(nèi)容上看應(yīng)該包括三方面：一是基本文化知識、經(jīng)營管理知識、社會法律道德意識、企業(yè)相關(guān)的基本技術(shù)等方面的學(xué)習(xí)。從實(shí)際看，廣東、江浙不少老一輩的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)意識到文化知識的重要性，越來越多的民營企業(yè)家族成員被送到好的學(xué)校，甚至國外接受良好的正規(guī)學(xué)校教育，在這方面的素質(zhì)普遍超出他們的前輩。二是良好的

17、意志品質(zhì)、職業(yè)偏好等。要努力培養(yǎng)家族后輩吃苦耐勞、勇于面對困境的精神；逐步使他們養(yǎng)成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征；引導(dǎo)他們對產(chǎn)品和市場產(chǎn)生興趣這些EQ上的良好品格是前輩創(chuàng)業(yè)者能從群雄逐鹿的市場中脫穎而出的本質(zhì)所在，也是兩代人之間最大的差距。所以，要有意識地利用、制造各類環(huán)境、各種機(jī)會、各個事件來訓(xùn)練、培養(yǎng)家族后輩，提高其EQ和個人魅力。三是經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技巧。要讓家族后輩以打工、到本企業(yè)做助手、獨(dú)立創(chuàng)辦或經(jīng)營子公司等形式，不斷參加企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐，在真槍實(shí)彈的商戰(zhàn)中摸索、總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營的技巧和經(jīng)驗(yàn)。香港很多企業(yè)家的子女進(jìn)入本企業(yè)接班之前在工作安排上都如出一轍?讓他們?nèi)ラ_辟公司的海外業(yè)務(wù)

18、，其中的秘密就在于一旦成功就積累了好的經(jīng)驗(yàn)，為日后順利接班打下根基；如果失敗，也能夠發(fā)現(xiàn)問題，吸取教訓(xùn)，而且海外業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，容易對公司其他人封鎖消息，使之有機(jī)會重新開始，這一點(diǎn)對國內(nèi)民企在培養(yǎng)接班人上有一定借鑒作用。 （三）擇優(yōu)選拔繼任者,同時適當(dāng)引入外來人才 “子承父業(yè)”繼任模式并不局限只在兒女之間傳接經(jīng)營權(quán)。為了既能發(fā)揮家族企業(yè)的優(yōu)勢，同時又能克服子女有可能能力不濟(jì)的缺陷，繼任者選拔的范圍可以擴(kuò)展到家族其他主要成員，如：弟妹、侄甥等。創(chuàng)業(yè)者可以先不動聲色地對家族后輩留心觀察，對他們各自的經(jīng)營才華、道德品質(zhì)、其他綜合素質(zhì)心里有“一本賬”。在完成了“相馬”這一步之后，創(chuàng)業(yè)者可以委派繼任者候選

19、人到本公司或下屬子公司擔(dān)任一定時期的要職，通過實(shí)踐“賽馬”進(jìn)一步來考核他們的能力，也為脫穎而出的繼任者日后接管企業(yè)樹立了權(quán)威。當(dāng)然“子承父業(yè)”繼任模式并非是封閉的用人模式。雖說一定時期內(nèi) “子承父業(yè)”繼任模式是當(dāng)今中國民企適宜的選擇，但隨著民企規(guī)模的擴(kuò)大，多元化經(jīng)營的推行，家族范圍不可能提供足夠多的人才供給。此外，人才市場的逐步完善；社會誠信度的加強(qiáng)；尤其是家族產(chǎn)權(quán)經(jīng)過傳承之后，家族意識逐步淡化，維系企業(yè)的利益紐帶增強(qiáng)，企業(yè)股權(quán)社會化趨勢加快，也為引入外來人才提供了可能。所以，為彌補(bǔ)繼任者可能的能力缺陷和不適應(yīng)性，也為迎合企業(yè)向現(xiàn)代公司發(fā)展的趨勢要求，在完善激勵約束機(jī)制的前提下，可以逐步引入外

20、來人才充實(shí)不同崗位。這種親賢并舉的用人模式通常有兩種具體的操作辦法，一是分層次的職位開放。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中管理層次的高低來決定開放程度，離最高決策層越遠(yuǎn)的職位，開放程度越高，外部人才的參與程度也就越高。二是有選擇的職位開放。即不是按照職位的層次來選擇開放，而是依據(jù)職位的重要程度不同、保密程度不同等情況來有選擇地決定職位開放的程度。 （四）在繼任者入主企業(yè)過程中做好幫扶工作 在繼任者即將入主企業(yè)之前和接管企業(yè)的過程中，上一代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護(hù)好企業(yè)的安定團(tuán)結(jié)。一是建立家族會議制度。由企業(yè)創(chuàng)始人主持，除家族主要成員參加外，可以邀請部分非家族利益相關(guān)者參加。綜合考慮各方面意見

21、，在體現(xiàn)公平性又兼顧利益相關(guān)者的利益的基礎(chǔ)上，從候選人中確定繼任者。這種家族會議還可以逐步完善成為協(xié)調(diào)家族矛盾、穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的長效機(jī)制。二是平衡家族成員的利益。非繼任家族成員主要要通過股權(quán)分配與安置其他管理崗位的途徑來平衡其利益。企業(yè)的核心資源，如品牌、商業(yè)機(jī)密要嚴(yán)格限制只能為本企業(yè)所用；股權(quán)轉(zhuǎn)讓要有年限要求，應(yīng)優(yōu)先考慮在原股東之間轉(zhuǎn)讓，盡量避免實(shí)物分割，為繼任者接管企業(yè)提供資源保障。三是通過創(chuàng)業(yè)者的行為來表達(dá)繼任者的一些改革思路。創(chuàng)業(yè)者通過與繼任者的溝通來了解企業(yè)今后的變化趨勢，在其離任之前適當(dāng)有點(diǎn)“動作”或語言表示，減少今后變革帶來的震動。另一方面要樹立繼任者的權(quán)威。一是在繼任者候選人培訓(xùn)期間，要提供繼任者施展才華的機(jī)會，如掌管子公司、負(fù)責(zé)總公司某一片業(yè)務(wù)，使其能干出實(shí)績以服眾。二是在繼任者接管企業(yè)之后，給予一定的輔導(dǎo)和幫助，促使其盡快上手。三是前輩創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該表現(xiàn)出離任者的應(yīng)有的形象。既然確定由繼任者接管企業(yè)，前輩創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智，不當(dāng)“太上皇”，不搞“垂簾聽政”，為其他即將離開管理崗