360度績(jī)效評(píng)估論文

1、1 緒論1.1 選題的背景和意義現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展， 要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、 組織文化不斷調(diào)整， 以適應(yīng)這種變化；只是經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來， 要求企業(yè)快速建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍， 而扁平化結(jié)構(gòu)、矩陣式管理、參與式管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展、注重客戶滿意度等等新管理理念和管理方式， 使得傳統(tǒng)人力資源的自上而下的單向業(yè)績(jī)考核方式和結(jié)果導(dǎo)向不再適應(yīng)當(dāng)今的人力資源管理的需要。 而 360 度績(jī)效考核方法的出現(xiàn)正好彌了傳統(tǒng)績(jī)效考核的缺勢(shì)，對(duì)今后企業(yè)的績(jī)效考核起到不容忽視的作用。自上世紀(jì) 90 年代初開始，西方跨國公司就非常流行 360 度反饋評(píng)估。迄今為止，將近 100的財(cái)富 500 強(qiáng)企業(yè)，包括 GE、寶

2、潔、惠普、 3M 、北方電訊、杜邦、摩托羅拉和福特等公司， 都已采用 360 度評(píng)估。據(jù)早前一項(xiàng)對(duì)美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示， 65以上的公司在 2000 年采用了這種多面評(píng)估的評(píng)定體系，比 1995 年的調(diào)查結(jié)果 40上升了許多。 所謂 360 度績(jī)效評(píng)估就是指幫助一個(gè)組織的成員 ( 主要是管理人員 ) 從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程， 這些信息的來源包括： 來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級(jí)同事的反饋；來自內(nèi)部的本人反饋；以及來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。 當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。這種績(jī)效反饋過程與傳

3、統(tǒng)的績(jī)效反饋和評(píng)價(jià)方法不同， 它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績(jī)效信息的唯一來源， 而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體 ( 其中也包括員工本人 ) 作為對(duì)員工績(jī)效的不同方面提供反饋的信息來源。360 度績(jī)效反饋計(jì)劃自90 年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財(cái)富500 強(qiáng)中的著名企業(yè)，如美國電報(bào)電話公司、通用電氣公司、殼牌石油公司等等。 360 度績(jī)效反饋計(jì)劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競(jìng)爭(zhēng)所帶來的壓力和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。20 世紀(jì) 80 年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務(wù)并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿

4、足消費(fèi)者不斷變化的需求。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢(shì)，老的官僚化層級(jí)式組織被扁平化的組織所取代。這種風(fēng)險(xiǎn)越來越高的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的1變化對(duì)企業(yè)提出兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)， 一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)， 更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵(lì)普通員工 ( 有時(shí)甚至包括外部客戶和供應(yīng)商 ) 對(duì)管理過程的積極參與。而 360 度績(jī)效反饋計(jì)劃本身恰恰既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過程，同時(shí)也是一個(gè)幫助管理人員開發(fā)技能的過程。首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個(gè)人績(jī)效的全面而誠實(shí)的反饋，所以很難形成對(duì)自己的準(zhǔn)確認(rèn)知。 而在把來自他人的匿名反饋與管

5、理者個(gè)人的自我評(píng)價(jià)放到一起來對(duì)比的時(shí)候， 管理者可能就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于其本人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的更為現(xiàn)實(shí)的全面圖景。 如果績(jī)效反饋中所反映出來的缺點(diǎn)是管理者過去沒有意識(shí)到的， 那么，反饋無疑會(huì)促進(jìn)管理者的行為改變， 尤其是當(dāng)這種變化是受到組織鼓勵(lì)和支持的時(shí)候。其次， 360 度績(jī)效反饋計(jì)劃的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)一個(gè)部門能夠通過正規(guī)的 360 度績(jī)效反饋或者自下而上的反饋來強(qiáng)化管理者的自我意識(shí)， 那么它的企業(yè)文化就會(huì)變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對(duì)內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應(yīng)。 而這最終會(huì)導(dǎo)致信任水平的提高以及加強(qiáng)管理者和他們身邊的人所進(jìn)行的溝通， 減少員工的抱怨和不

6、滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神?？傊陙?360 度績(jī)效反饋無論在學(xué)術(shù)界或是實(shí)務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。它是一種“多元來源回饋” ( Multiple source feedback) ，是針對(duì)特定的個(gè)人 ( 通常是主管 ) ，由包括受評(píng)者自己在內(nèi)的多位評(píng)估者來進(jìn)行全方位評(píng)鑒并給予回饋的績(jī)效評(píng)估體系。它是一個(gè)“系統(tǒng)工程” ，包括確定評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)方式，進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)， 多源評(píng)估和收集評(píng)價(jià)信息， 進(jìn)行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)， 各環(huán)節(jié)之間又是互動(dòng)的。從其輸出結(jié)果來看， 360 度績(jī)效反饋過程更加注重員工發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。1.2 主要內(nèi)容與研究方法在

7、當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取決于人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，如何做好人力資源管理，提升組織和人力資源競(jìng)爭(zhēng)力， 是制勝的關(guān)鍵。 在眾多的人力資源管理中，績(jī)效評(píng)估可謂是重中之重績(jī)效評(píng)估不僅是對(duì)員工完成工作目標(biāo)任務(wù)實(shí)績(jī)的認(rèn)同，也是對(duì)員工個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)的系統(tǒng)總結(jié)； 績(jī)效評(píng)估不僅為人事部門升遷、調(diào)換、獎(jiǎng)懲等決策提供了較為公正客觀的依據(jù)，更能給員工提供回饋并確認(rèn)員工訓(xùn)練與職業(yè)發(fā)展的需要；績(jī)效評(píng)估可以幫助企業(yè)診斷組織存在的問題，成為企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)最重要的維2系機(jī)制。本文通過對(duì) M 公司運(yùn)用 360 度績(jī)效評(píng)估做了詳盡的闡述，并在其實(shí)際應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。 通過查閱中外文獻(xiàn)， 及對(duì)中國文化環(huán)境與外國文化相對(duì)比，找出 360 度績(jī)

8、效評(píng)估從外國引進(jìn)后應(yīng)用過程中的水土不服狀況。 對(duì)此種種問題發(fā)生的原因進(jìn)行探析， 進(jìn)而找出相應(yīng)策略進(jìn)行改進(jìn)與完善， 使之適應(yīng)我們中國發(fā)展現(xiàn)狀和風(fēng)土人情。 擬通過這種改進(jìn)的考核制度提高部門領(lǐng)導(dǎo)能力， 推動(dòng)部門文化變革和提高部門員工的工作滿意度與參與度， 使 360 度績(jī)效評(píng)估能更好的為中國企業(yè)的人力資源管理服務(wù)。32 相關(guān)理論綜述2.1 360 度績(jī)效評(píng)估的基本內(nèi)容度績(jī)效評(píng)估的概念360 度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法， 是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息， 以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過程。 這些信息的來源包括： 來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而

9、下的反饋 ( 上級(jí) ) 、來自下屬的自下而上的反饋 ( 下屬 ) 、來自平級(jí)同事的反饋 ( 同事 ) 、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋 ( 支持者 ) 、來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋 ( 服務(wù)對(duì)象 ) 、以及來自本人的反饋。該方法綜合運(yùn)用了心理學(xué)、 管理學(xué)、社會(huì)學(xué)等學(xué)科的理論知識(shí)和先進(jìn)的技術(shù)手段，從被考評(píng)者的多個(gè)視覺來對(duì)其進(jìn)行考評(píng)， 這就克服了以往單一評(píng)價(jià)源導(dǎo)致的暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)效應(yīng)、趨中效應(yīng)、成見效應(yīng)等缺陷，使得考評(píng)結(jié)果更加全面、客觀、公正和準(zhǔn)確。同時(shí)被考評(píng)者本人參與對(duì)自己的考評(píng)，體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念和“社會(huì)人”的假設(shè)，將有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和責(zé)任感。然而由于 360 度績(jī)

10、效評(píng)估涉及的面廣、人多，用該方法考評(píng)花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)、成本大，因此，這種評(píng)估模式適用于規(guī)模較大、實(shí)力雄厚的企業(yè)。度績(jī)效評(píng)估的圖示解析度績(jī)效評(píng)估示意圖：4度績(jī)效評(píng)估的操作流程：（1）準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要， 它影響著評(píng)估過程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評(píng)估者與受評(píng)者， 以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360 度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。（2）評(píng)估階段組建 360 度績(jī)效反饋隊(duì)伍。 必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意，這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行 360 度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。 為避免

11、評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行 360 度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)， 使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。 此外，理想情況下， 企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì) 360 度反饋問卷。實(shí)施 360 度評(píng)估反饋。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估過程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式， 必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性， 大量研究表明， 在匿名評(píng)估的方式下， 人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360 度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者

12、匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以3-5 人為底限；如果某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3 人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問題制定相應(yīng)措施。（3）反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。 通過來自各方的反饋 （包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及客戶等） ，可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施 360 度評(píng)估和反饋項(xiàng)目時(shí)， 最好請(qǐng)專家或顧問開展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話， 以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、 解釋以及

13、充分利用 360 評(píng)估和反饋報(bào)5告。另外，請(qǐng)外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與受評(píng)者深入交流。2.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國外研究現(xiàn)狀360 度績(jī)效考評(píng)方法， 產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 40 年代，最初被英國軍方所用， 從 50年代起又被應(yīng)用到工商企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，它主要用于工作崗位分析和對(duì)管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置；到了20 世紀(jì) 80 年代，由美國 Edwards 和 Ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究中日臻完善，目前，在財(cái)富雜志評(píng)選出的排名在前 1000 位的企業(yè)中，有近 90%已將 360 度績(jī)效考評(píng)方法用于人力資源管理和開發(fā) , 其中包括 I

14、BM 、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等。360 度績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中的意義體現(xiàn)在兩個(gè)方面 : 一是對(duì)組織而言可以建立正確的導(dǎo)向； 二是對(duì)組織成員而言可以促進(jìn)成員個(gè)人的發(fā)展， 但由于其在應(yīng)用過程中缺乏考核指標(biāo)， 可操作性不強(qiáng)， 考核人數(shù)受限等因素的限制， 為了有效提高績(jī)效評(píng)估管理工作，需要注意以下原則：（1）準(zhǔn)確評(píng)估和預(yù)測(cè)原則；在實(shí)施360 度績(jī)效管理方法前需要確定工作績(jī)效評(píng)估目標(biāo)， 對(duì)管理工作進(jìn)行任務(wù)的詳細(xì)分解，確定任務(wù)的復(fù)雜度， 做好充分的評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的不確定影響因素。（2）全員參與原則；單位人事主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參與績(jī)效考核工作，負(fù)責(zé)360度評(píng)估體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施

15、， 以保證重要決策的合理性， 并參與決策和提供建議與幫助，讓這些人參與能夠確保評(píng)估有一個(gè)公平、客觀、積極的反饋環(huán)境，從而有利于 360 度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。（3）標(biāo)準(zhǔn)化原則；為保證績(jī)效反饋渠道的暢通有效，應(yīng)編制一套標(biāo)準(zhǔn)化的 360 度反饋評(píng)價(jià)問卷 , 這要求考評(píng)者明確分析擬評(píng)價(jià)對(duì)象的工作， 抽取出典型的工作行為， 編制評(píng)價(jià)問卷， 對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理， 并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋，確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與組織發(fā)展的總體思路以及發(fā)展目標(biāo)相一致。（4） 客觀性原則；在運(yùn)用 360 度績(jī)效考評(píng)時(shí)必須客觀認(rèn)真地分析評(píng)估數(shù)據(jù)，要針對(duì)不同方面考慮不同數(shù)據(jù)來源的權(quán)重， 并使那些受過專門評(píng)估培訓(xùn)的管理人

16、員直接參與到方案實(shí)施中來， 在綜合各考評(píng)表得分的基礎(chǔ)上， 得出考評(píng)結(jié)論，并對(duì)考評(píng)結(jié)論的主要內(nèi)容進(jìn)行分析。6（5）反饋真實(shí)原則。 360 度反饋評(píng)價(jià)最后能不能改善被評(píng)價(jià)者的業(yè)績(jī)，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。及時(shí)真實(shí)地通報(bào)考評(píng)結(jié)論， 可以使本人知道組織對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)以及對(duì)所作貢獻(xiàn)的承認(rèn)程度，認(rèn)識(shí)到組織的期望目標(biāo)和自己的不足之處，從而確定今后需要改進(jìn)的方向。國內(nèi)研究現(xiàn)狀360 度考核能夠從多個(gè)角度來反映員工的工作，使考評(píng)結(jié)果更加客觀，全面和可靠，并更加注重反饋。 它的優(yōu)勢(shì)在于一方面能夠較為客觀的評(píng)價(jià)員工， 提供較為全面的反饋信息， 有助于被考核者多方面能力的提升。 從另一方面來說， 該方法在

17、一定程度上增強(qiáng)了員工工作自主性和對(duì)工作的控制， 使工作豐富化， 從而增強(qiáng)了員工對(duì)組織的忠誠度和工作滿意度。 其劣勢(shì)在于考核成本比較高， 需要更多的人進(jìn)行考核， 浪費(fèi)的時(shí)間多。 并且由于考核者更多， 就需要培訓(xùn)更多的考核者如何正確的考評(píng)員工，考核培訓(xùn)的難度增大。一般來說，公司處于初創(chuàng)期間是不宜采用 360 度考評(píng)方法的， 因?yàn)檫@樣增加了考核成本。在實(shí)際應(yīng)用中，可以針對(duì)不同的企業(yè)，不同的崗位，不同的企業(yè)文化和被考核者，采取 90 度考核、 180 度考核、 270 度考核等等。另外一點(diǎn)， 360 度績(jī)效評(píng)估是近年流行于西方企業(yè)的先進(jìn)的人力資源管理工具。近年來，該方法在我國也開始被越來越多的企業(yè)采用

18、， 但由于其本身存在的一些缺陷和中西方文化差異等原因，很多企業(yè)在使用這一工具時(shí)效果并不理想。有鑒于此，企業(yè)要正視 360 度績(jī)效評(píng)估存在的各種實(shí)施障礙 , 積極對(duì)其進(jìn)行本土化改造 , 掌握正確的使用方法和使用范圍 , 創(chuàng)造合適的企業(yè)文化環(huán)境。73 M 公司應(yīng)用360 度績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀分析3.1 公司簡(jiǎn)介M 公司是由某發(fā)展有限公司、 中國糧油食品進(jìn)出口總公司及某茶廠共同投資興建的大型飲料生產(chǎn)企業(yè)，其中某發(fā)展有限公司是由香港英資太古飲料有限公司、中國國際信托投資公司、 美國可口可樂公司合資合作經(jīng)營(yíng)的。M 公司于 1989年 10 月 8 日正式開業(yè)，占地面積 7 萬余平方米 (其中開發(fā)區(qū)占地面積

19、5 萬余平方米 )注冊(cè)資金 2000 萬美元，現(xiàn)有員工 600 多人，平均年齡 32 歲。公司擁有可灌裝 200 毫升、 250 毫升玻璃瓶， 0.5 升、 1.25 升、 2 升塑料瓶， 355 升易拉罐等飲料生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達(dá) 6000 萬標(biāo)準(zhǔn)箱，生產(chǎn)及銷售高質(zhì)量，多口味的可口可樂公司品牌飲料，包括暢銷全球的“可口可樂” 、“雪碧”、“芬達(dá)”以及“飛雪”礦物質(zhì)飲料和“陽光”果汁系列等。 1997 年 7 月又推出可口可樂公司專為中國消費(fèi)者開發(fā)的“天與地”飲料系列。 1996 年飲料銷售收入 46.950 萬元，實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn) 4157 萬元。公司堅(jiān)持以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，公司

20、曾獲全國消費(fèi)者質(zhì)量可靠飲料評(píng)選金杯獎(jiǎng)并獲碳酸飲料第一名，以及可口可樂公司總裁品質(zhì)大獎(jiǎng)等一系列產(chǎn)品質(zhì)量和銷售獎(jiǎng)， 九五年入選中國工業(yè)企業(yè)綜合評(píng)比最優(yōu) 500 強(qiáng)。一九九六年十月二十八日， 該食品有限公司開發(fā)區(qū)廠落成投產(chǎn)。 該公司在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資一億六千萬興建這個(gè)廠。 引進(jìn)了兩條世界一流技術(shù)的飲料生產(chǎn)流水線， 使公司的生產(chǎn)能力有了成倍的增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。該公司自 1993 年以來引進(jìn)了第三文化，實(shí)施跨文化管理，企業(yè)效益和規(guī)模不斷提高和擴(kuò)大， 這也為公司的人力資源管理提出了新的問題： 一方面公司對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、升遷、調(diào)配、確定勞動(dòng)報(bào)酬應(yīng)有一個(gè)客觀的依據(jù)，另一方面公司實(shí)施“人才庫” 工程，如

21、何對(duì)不同的員工實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)， 也關(guān)系到公司培訓(xùn)工作的成敗。這一切都取決于公司的績(jī)效考評(píng)， 而公司目前所采用的考評(píng)方法仍然是上級(jí)直接對(duì)下級(jí)考評(píng)的單一方法， 所采用的考評(píng)表是在英資太古集團(tuán)提供的績(jī)效考核表上作文字上的修訂而成， 所選考核指標(biāo)體系混亂， 并且將績(jī)效和能力相混淆，不能真實(shí)她反映員工的績(jī)效水平，已不適應(yīng)公司新的形勢(shì)需求。目前，美國的許多大型公司在績(jī)效考評(píng)上新近采用了360 度績(jī)效反饋方法，從上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)和被評(píng)人自己全方位的角度去考評(píng)被評(píng)人，使績(jī)效考核全面、8客觀、及時(shí)，效果良好。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)干部績(jī)效考評(píng)內(nèi)容選定上，王重鳴、楊華軍等 (1996)經(jīng)過研究提出應(yīng)從職能管理成效、 工

22、作關(guān)系處理成效、 時(shí)間管理成效、團(tuán)隊(duì)管理成效、 態(tài)度成效、 企業(yè)總體績(jī)效六個(gè)維度上去考慮， 這樣使干部績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系更加完善，也使干部績(jī)效考評(píng)反映了當(dāng)今世界管理發(fā)展的新趨勢(shì)。基于以上原因， 公司為了提高人力資源管理的效能， 在人事管理上與國際接軌，決定采用 360 度績(jī)效考評(píng)方法， 而中層干部作為公司的管理中堅(jiān)力量， 則成為本次考評(píng)的首選實(shí)施對(duì)象。3.2 M 公司應(yīng)用 360 度績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀公司的考評(píng)方案的主要內(nèi)容(1) 考評(píng)目的：根據(jù)考評(píng)結(jié)果，對(duì)公司管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰、調(diào)整和聘免等。(2) 考評(píng)內(nèi)容：主要涉及德、能、勤、績(jī)和廉五個(gè)方面，考評(píng)結(jié)果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職 4 個(gè)檔次。

23、(3) 考評(píng)方法：從全公司范圍內(nèi)的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)三個(gè)角度進(jìn)行匿名打分評(píng)價(jià)，具體的評(píng)價(jià)者及評(píng)價(jià)權(quán)重見下表：上級(jí)同級(jí)下級(jí)評(píng)價(jià)者公司領(lǐng)導(dǎo)其他部門區(qū)域、分公司本部門員其他部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人工員工權(quán)重40%20%15%15%10%（ 4）考評(píng)實(shí)施：人力資源部召集、組織所有參加考評(píng)的人員聚集在一起，將考評(píng)表下發(fā)給大家?？荚u(píng)人員填寫完考評(píng)表后，將其投入考評(píng)箱。M 公司績(jī)效評(píng)估的流程圖評(píng)估培訓(xùn)提供反饋意見匯總反饋意見評(píng)估會(huì)議認(rèn)可事業(yè)發(fā)展計(jì)劃評(píng)估結(jié)果反饋公司運(yùn)用 360 度績(jī)效評(píng)估中產(chǎn)生的矛盾9M 公司領(lǐng)導(dǎo)在面對(duì)考評(píng)結(jié)果時(shí)，卻遇到了麻煩，因?yàn)橛行﹩T工反映這種考評(píng)很不公平，理由概括起來為以下兩點(diǎn)：(1) 打分評(píng)價(jià)

24、的方式本身就具有很強(qiáng)的主觀性， 據(jù)此得出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果只能主觀反映被評(píng)價(jià)者的人際關(guān)系情況， 不能對(duì)工作能力、 工作行為、 工作績(jī)效等進(jìn)行全面、客觀地反映。(2) 考評(píng)得分低的不一定全是工作能力、工作業(yè)績(jī)低的員工，因?yàn)楣緳C(jī)關(guān)工作氛圍比較差， 人際關(guān)系較復(fù)雜， 那些堅(jiān)持原則工作的員工更容易得罪人， 考評(píng)得分也可能比較低。 考評(píng)得分比較高的不一定全是工作能力、 工作業(yè)績(jī)高的員工，做事圓滑、擅于“和稀泥”型的員工或者不做事的員工，考評(píng)得分也可能比較高。3.3 對(duì) M 公司該現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)公司運(yùn)用 360 度績(jī)效評(píng)估的優(yōu)勢(shì)(1) 提高考核的全面性和公正性。對(duì)一些工作而言 , 有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)

25、較少 , 而下屬彼此間較多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多,彼此之間的溝通也非常少的情況下, 上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反地 , 下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng), 所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。 此時(shí) , 他們之間的互評(píng) ,反而能比較客觀。 因此 , 在考評(píng)中加入同事和下屬的意見顯得更合理。(2) 多角度集中反饋信息。這種被認(rèn)為是對(duì)被考核人全方位的評(píng)估方式，即“ 360 度績(jī)效評(píng)估制度”。通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、 長(zhǎng)處與發(fā)展需求， 使以后的職業(yè)發(fā)展更為順

26、暢， 從而使得個(gè)人職業(yè)規(guī)劃更好地與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。(3) 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理?？蛻舻脑u(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。 因?yàn)槲┯锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。(4) 多方面獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響。通過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。 同時(shí)可以提高員工的參與感，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。10公司運(yùn)用 360 度績(jī)效評(píng)估中存在的劣勢(shì)(1) 評(píng)價(jià)目標(biāo)不明確。對(duì)于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)分的可信度和準(zhǔn)確度產(chǎn)生差異。從外國引進(jìn) 360 度績(jī)效評(píng)估法， 我們中國企業(yè)往往只看到表層而忽略了實(shí)質(zhì)，績(jī)效評(píng)估的目的就是

27、給不同員工給予公正的評(píng)價(jià)， 對(duì)其工作給與肯定， 并找出他們工作過程中存在的問題，讓員工認(rèn)識(shí)到自己的缺陷，從而不斷改進(jìn)。(2) 文化因素的影響。在個(gè)人主義和集體主義不同的文化背景下，評(píng)價(jià)效果不同。此法源于西方， 西方國家個(gè)人主義為上， 員工把工作關(guān)系看做單純的工作關(guān)系，即使是上下級(jí)，也會(huì)很客觀的給與評(píng)價(jià)，因而更加實(shí)用；而在中國，集體主義更為根深蒂固， 企業(yè)強(qiáng)調(diào)群體，更加注重人與人的關(guān)系， 還有彼此之間“面子”上的問題，因而往往會(huì)在評(píng)價(jià)過程中加入過多的情感因素， 導(dǎo)致結(jié)果有失準(zhǔn)確性和公正性。此外，上下級(jí)之間評(píng)價(jià)的真實(shí)性也會(huì)因?yàn)樯霞?jí)權(quán)威受到影響。(3) 360 度績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用必須要有強(qiáng)大的反饋系統(tǒng)

28、， 只有有效反饋， 才能將評(píng)估的結(jié)果傳達(dá)給被評(píng)估者， 同時(shí)保證被評(píng)估者愿意接受該評(píng)估結(jié)果或?qū)υu(píng)估結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑和詢問，是過程結(jié)果更加透明，結(jié)果更加有評(píng)價(jià)和提升績(jī)效的效果。相對(duì)于傳統(tǒng)單向績(jī)效考核來說比較麻煩，較耗費(fèi)人力物力。114 M 公司應(yīng)用 360 度績(jī)效評(píng)估存在問題分析4.1 M 公司在 360 度績(jī)效評(píng)估應(yīng)用中的問題一是將 360 度績(jī)效考核等同于傳統(tǒng)的績(jī)效考核。 很多企業(yè)在實(shí)踐過程中只是將 360 度績(jī)效考核收集到的信息與員工的獎(jiǎng)懲或者晉升聯(lián)系在一起， 而不是將未來的績(jī)效改善作為關(guān)注點(diǎn)， 結(jié)果造成了提供績(jī)效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。二是考核結(jié)果區(qū)分度不大。 一方面對(duì)

29、于特定的被考評(píng)者其各個(gè)指標(biāo)的考核結(jié)果差異不大；另一方面各被考評(píng)者之間的總體考核結(jié)果差距不大， 且都處于中等偏上水平。正如杰克韋爾奇在他的自傳中所述， 就像任何需要同事間評(píng)估的措施一樣， 360 度反饋工具實(shí)施久了就會(huì)走樣，員工會(huì)互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好。三是許多員工的考評(píng)會(huì)帶有情感因素。 在同一公司工作的員工既是合作者又是競(jìng)爭(zhēng)者，考慮到各種利害關(guān)系，評(píng)價(jià)者有時(shí)還會(huì)故意歪曲對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。比如可能會(huì)給跟自己關(guān)系好的被評(píng)價(jià)者以較高的評(píng)價(jià)， 給跟自己關(guān)系不好的被評(píng)價(jià)者以較低的評(píng)價(jià)。四是 360 度績(jī)效考核在執(zhí)行的時(shí)候沒有清晰界定目的及執(zhí)行細(xì)節(jié)。 很多企業(yè)在沒有完全理解

30、這種考核和本企業(yè)的結(jié)合時(shí)就匆匆推行， 結(jié)果造成了獲得績(jī)效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下盲目去處理個(gè)人所獲得的績(jī)效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過程結(jié)束之后并沒有制定出績(jī)效改善的目標(biāo)和行動(dòng)方案。五是忽略了 360 度績(jī)效考核的溝通環(huán)節(jié)。 考核之后沒有將考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者。許多企業(yè)在進(jìn)行完考核后不但不對(duì)員工進(jìn)行反饋， 反而極力將其結(jié)果隱瞞或者束之高閣， 僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來進(jìn)行， 結(jié)果造成了管理人員和普通員工對(duì)這種管理方式的誤解。4.2 案例中存在問題的原因分析從績(jī)效管理的角度來看， 這是典型的 360 度績(jī)效評(píng)估反饋法在績(jī)效管理實(shí)踐中的應(yīng)用。 360 度考評(píng)被業(yè)界

31、認(rèn)為是最公正、最全面的考評(píng)方法，但是面對(duì)考評(píng)結(jié)果，為什么還有員工認(rèn)為不公平？12經(jīng)過對(duì)該公司存在問題狀況分析， 不難發(fā)現(xiàn)案例中員工提出 “不公平” 問題的關(guān)鍵點(diǎn)在于， 由于受人的主觀因素影響， 與不做事的 “人際關(guān)系型” 員工相比，考評(píng)結(jié)果對(duì)在工作過程中容易得罪人的“事業(yè)型”員工不公平?？荚u(píng)主體的選取缺乏針對(duì)性案例中人人都是匿名考評(píng)主體， 雖然用權(quán)重對(duì)他們進(jìn)行了區(qū)分， 但這種依照等級(jí)的“一刀切” 區(qū)分沒有多大實(shí)際意義。 很多考評(píng)主體對(duì)被考評(píng)者的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作效果等情況并不是十分清楚， 只能憑借個(gè)人的主觀判斷對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)，自然而然“人際關(guān)系型”員工會(huì)獲得較高的評(píng)分。考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過于籠統(tǒng)案

32、例中對(duì)所有的考評(píng)對(duì)象都從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)角度進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，這種看似全面實(shí)則平均的傳統(tǒng)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)得顯然不合理：一是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以客觀量化，考評(píng)者不得不予以主觀判斷； 二是不同的考評(píng)對(duì)象因工作的內(nèi)容和性質(zhì)不同，考評(píng)指標(biāo)應(yīng)有所側(cè)重。例如，市場(chǎng)人員的“績(jī)”更能體現(xiàn)工作成效，而行政人員的“能”可能更重要?？荚u(píng)實(shí)施的過程太隨意案例中的考評(píng)者被集中在一個(gè)會(huì)議室，由考評(píng)組織者宣讀注意事項(xiàng)并發(fā)放考評(píng)表，開始考評(píng)后會(huì)有人陸續(xù)上交考評(píng)表。但當(dāng)考評(píng)者的評(píng)價(jià)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過正常人的閱讀速度時(shí)，考評(píng)過程就被很多考評(píng)者簡(jiǎn)化成為一種根據(jù)個(gè)人對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的理解任意劃鉤的游戲。 其結(jié)果不言而喻， 考評(píng)組織者精心設(shè)計(jì)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)幾乎

33、成了擺設(shè)，這種考評(píng)過程得到的結(jié)果根本代表不了一個(gè)人的真實(shí)績(jī)效。4.3 從案例引出360 度績(jī)效評(píng)估在中國環(huán)境中存在的問題任何一種績(jī)效工具的運(yùn)用都有其一定的前提條件?！伴偕茨蟿t為橘 , 生于淮北則為枳，葉徒相似，其實(shí)味不同。所以然者何？水土異也?！?60 度績(jī)效評(píng)價(jià)方法是西方人力資源管理技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，是和西方文化環(huán)境相兼容的。 國內(nèi)不少企業(yè)往往熱衷于追捧國際最新的理念和方法，而不考慮該理論和方法與本國文化的兼容性和于企業(yè)的適用性。與中國傳統(tǒng)觀念相沖突西方文化與中國傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義， 重視自13由、平等與開放，崇尚競(jìng)爭(zhēng)與激進(jìn)。西方員工思想開放，敢于冒險(xiǎn)，敢于創(chuàng)新，勇

34、于自我否定；待人坦誠、直白、能直言不諱地批評(píng)別人，也善于聽取來自各個(gè)方面的意見。歐美企業(yè)不太贊成在工作單位結(jié)成人與人之間的親密關(guān)系， 他們把上下級(jí)關(guān)系看成純粹的工作關(guān)系。 因此西方企業(yè)員工可能更加從工作角度上考慮和參與 360 度反饋評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)公正性有保障。但在中國，傳統(tǒng)儒家文化的影響根深蒂固。 儒家文化強(qiáng)調(diào)群體至上 , 重視群已和諧，崇尚中庸與穩(wěn)定。 中國員工思想保守， 安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)，害怕變革；老好人思想嚴(yán)重，不愿意批評(píng)別人，也不能接受別人的批評(píng)；做事含蓄，不太愿意袒露自己的真實(shí)想法。 中國員工對(duì)這種評(píng)價(jià)方式在心理上難以接受， 即使采取評(píng)價(jià)的匿名制和嚴(yán)格的保密措施， 在企業(yè)推行阻力仍很

35、大。 即使企業(yè)引進(jìn)了這種評(píng)價(jià)方法，在評(píng)價(jià)過程中， 員工往往不愿對(duì)同事作出會(huì)損害人情關(guān)系的評(píng)價(jià)， 尤其是作同級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)，大多數(shù)都是老好人，所謂“你好、我好、大家好” ，無論采取什么樣的培訓(xùn)， 結(jié)果往往都是一樣。 如此一來， 嚴(yán)重影響了評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。中國傳統(tǒng)文化西方企業(yè)文化權(quán)力距離大：對(duì)上司畢恭畢敬?。簩?duì)上司不卑不亢個(gè)人主義 - 集體主義集體主義強(qiáng)，員小個(gè)人主義強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人工之間依賴性大的自由發(fā)展，承擔(dān)責(zé)任對(duì)機(jī)密性的態(tài)度懷疑態(tài)度較強(qiáng)開放、信任機(jī)密性表達(dá)職業(yè)生涯的形式含蓄、隱晦直接、準(zhǔn)確中西文化對(duì)照表權(quán)力距離過大導(dǎo)致下級(jí)評(píng)價(jià)流于形式權(quán)力距離是一種文化與另一種文化相區(qū)別的第一個(gè)維度，指社會(huì)對(duì)權(quán)力

36、在社會(huì)或組織中不平等分配的接受程度。研究表明，美國、丹麥、澳大利亞等均是低權(quán)力距離國家，人們認(rèn)為人與人是平等的，等級(jí)制度不過是所任職務(wù)不同而已，而且職務(wù)是可以變換的。 在企業(yè)中則表現(xiàn)為上下級(jí)感情差距小，下屬很容易接近并敢于反駁上司， 上司并沒有高高在上的優(yōu)越感。在這種前提下， 西方企業(yè)員工能較平等地參與對(duì)上級(jí)和同事的績(jī)效評(píng)價(jià)和接受別人的評(píng)價(jià)結(jié)果。14而中國權(quán)力距離指標(biāo)數(shù)值達(dá)到80( 滿分值為 100) ，屬于高權(quán)力距離國家， 有嚴(yán)格的等級(jí)觀念， 在企業(yè)中表現(xiàn)為管理者與下屬之間感情差距很大，上司具有較大的權(quán)威，且不易接近；下級(jí)對(duì)上級(jí)有一種畏懼的心理，員工不敢得罪上級(jí)，對(duì)上級(jí)多是采取順從和迎合的態(tài)

37、度，對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)都是好的方面， 盡管采用了匿名的形式，也很少有人敢于或愿意客觀評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的不足。如此 360 度評(píng)價(jià)中的下級(jí)評(píng)價(jià)就流于形式，形同虛設(shè)。而另一方面，在傳統(tǒng)的考核方式中，考核是上級(jí)的特權(quán)，下級(jí)只有被考核的份。 360 度讓下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓下級(jí)同樣擁有了這種權(quán)力。受中國傳統(tǒng)的權(quán)力等級(jí)觀念的影響， 大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為這是自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，在心理上難以接受來自下屬的監(jiān)督與批評(píng)， 在實(shí)施過程中，往往會(huì)設(shè)置重重障礙進(jìn)行阻撓。內(nèi)團(tuán)體偏差現(xiàn)象表現(xiàn)尤為明顯內(nèi)團(tuán)體也稱 “我們的團(tuán)體”，與其對(duì)應(yīng)的是外團(tuán)體， 或他人團(tuán)體或別人團(tuán)體。內(nèi)團(tuán)體偏差是指?jìng)€(gè)人將自己與他人的關(guān)系進(jìn)行歸類后， 所作的一種

38、后續(xù)的行為反應(yīng)，給予“我們的團(tuán)體”較好的評(píng)價(jià)，而對(duì)他人團(tuán)體則作負(fù)面的評(píng)價(jià)。內(nèi)團(tuán)體偏差現(xiàn)象在古今中外任何國家和社會(huì)都存在， 已被證明是一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的現(xiàn)象， 而且具有跨文化的普遍性。 中國傳統(tǒng)非常重視人情關(guān)系而忽視制度規(guī)范， 內(nèi)團(tuán)體偏差現(xiàn)象表現(xiàn)尤為明顯。 這種人情化的思維模式勢(shì)必影響著考核者對(duì)其上級(jí)、 下級(jí)或同事的績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性和可信度。 因此，在中國傳統(tǒng)文化的影響下 360 度績(jī)效評(píng)估已嚴(yán)重扭曲變形，在實(shí)施過程中往往會(huì)流于形式，預(yù)期目的難以達(dá)到。缺乏反饋360 度績(jī)效評(píng)價(jià)，其英文名稱為 360-degree feedback( 360 度反饋 ) ，反饋的重要性可見一斑。 但在國內(nèi)，許多企業(yè)只

39、重視績(jī)效評(píng)價(jià)而并不重視績(jī)效反饋這一重要環(huán)節(jié)。有的企業(yè)在評(píng)價(jià)完畢后， 即認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)整個(gè)過程已經(jīng)結(jié)束， 將所有文件表格資料束之高閣不再予以理睬； 有的企業(yè)對(duì)每個(gè)員工的 360 度反饋評(píng)價(jià)只是為了讓管理者掌握員工的情況， 不把評(píng)價(jià)結(jié)果向員工進(jìn)行及時(shí)的反饋， 更談不上績(jī)效輔導(dǎo)，被考核者無從知道自己哪些方面需要改進(jìn)， 如何做才能使績(jī)效得到提高。這等于對(duì)被評(píng)價(jià)者的學(xué)習(xí)提高沒有起到應(yīng)有的作用， 僅為考核而考核， 也就失去了引進(jìn) 360 度反饋評(píng)價(jià)的初衷。 久而久之，員工就會(huì)司空見慣， 績(jī)效評(píng)價(jià)就會(huì)變成走過場(chǎng)。155 M 公司改進(jìn) 360 度績(jī)效評(píng)估策略根據(jù) 360 度績(jī)效評(píng)估的本質(zhì)和優(yōu)缺點(diǎn)， 結(jié)合 360

40、 度績(jī)效評(píng)估法在公司績(jī)效考評(píng)中反映出來的問題，對(duì)以上存在的各種問題，給出以下策略：5.1 明確直接考評(píng)者的權(quán)利和責(zé)任360 度績(jī)效評(píng)估的本質(zhì)是考評(píng)對(duì)象績(jī)效信息的全方位反饋，其最大的優(yōu)點(diǎn)是全面、公正。實(shí)踐中，人們把信息的全方位反饋曲解成了考評(píng)得分的全方位反饋，人人都享有匿名考評(píng)權(quán)，而不用承擔(dān)考評(píng)責(zé)任，這顯然是不對(duì)的。因此，要明確考評(píng)權(quán)利和考評(píng)責(zé)任?？荚u(píng)權(quán)利和考評(píng)責(zé)任由考評(píng)對(duì)象的直線領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)， 或者由直接領(lǐng)導(dǎo)及與考評(píng)對(duì)象工作相關(guān)性較高的間接領(lǐng)導(dǎo)共同組成， 其他與考評(píng)對(duì)象工作相關(guān)的人員僅具有匿名提供績(jī)效信息的權(quán)利和責(zé)任， 與考評(píng)對(duì)象工作低相關(guān)或無關(guān)的人員不進(jìn)入考評(píng)范圍。直線領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)中就含有對(duì)下屬

41、監(jiān)督考評(píng)的權(quán)利及培養(yǎng)提升的責(zé)任，考評(píng)對(duì)象的直線領(lǐng)導(dǎo)可以全方位對(duì)反饋的績(jī)效信息進(jìn)行綜合分析， 尤其是對(duì)反饋回來截然相反或者高度一致的信息作出深入地甄別和判斷， 避免出現(xiàn)由于信息提供者的主觀因素導(dǎo)致的考評(píng)偏差。這樣明確責(zé)任的考評(píng)既可以避免以直線領(lǐng)導(dǎo)的偏好對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)， 又可以充分發(fā)揮 360 度反饋信息的全面性和真實(shí)性， 還可以促進(jìn)和監(jiān)督考評(píng)對(duì)象針對(duì)自己的績(jī)效做出改進(jìn)行動(dòng)。5.2 科學(xué)、合理設(shè)計(jì)信息反饋指標(biāo)確保考評(píng)信息的真實(shí)性和有效性， 關(guān)鍵在于考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和考評(píng)過程的控制。鑒于 360 度反饋法的特點(diǎn)是信息而不是考評(píng)得分的全面反饋， 在制定績(jī)效考評(píng)方案時(shí)，首先，要設(shè)計(jì)信息反饋指標(biāo)。從被考

42、評(píng)者的崗位分析出發(fā)，與被考評(píng)者及其工作相關(guān)人員共同制定信息反饋指標(biāo)項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)， 以確保信息反饋者能夠清晰、明確自己所承擔(dān)的信息反饋責(zé)任。其次，提取關(guān)鍵信息反饋指標(biāo)。 信息反饋指標(biāo)不宜過多， 太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度， 影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。 要根據(jù)崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、 公司文化導(dǎo)向等因素， 確立關(guān)鍵信息反饋指標(biāo)， 同時(shí)將關(guān)鍵信息反饋給相關(guān)部門。16最后，要將結(jié)果定量與過程定性兩種信息反饋相結(jié)合。 對(duì)于工作業(yè)績(jī)結(jié)果的信息反饋宜用定量衡量， 例如財(cái)務(wù)成果、 考勤情況等； 對(duì)于工作行為過程的信息反饋宜用定性描述，例如溝通能力、工作態(tài)度等。5.3 建立考評(píng)反饋和申訴機(jī)制

43、績(jī)效考評(píng)的目的是促進(jìn)被考評(píng)者改進(jìn)績(jī)效， 如果沒有考評(píng)反饋或者反饋不到位，員工不知道自己在工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向， 績(jī)效考評(píng)工作將無法達(dá)到改進(jìn)管理績(jī)效的目的。 績(jī)效考評(píng)反饋應(yīng)由被考評(píng)者的直線領(lǐng)導(dǎo)即考評(píng)責(zé)任人實(shí)施，考評(píng)者向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)結(jié)果， 與員工探討取得成績(jī)的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，并制定改進(jìn)和培訓(xùn)計(jì)劃，并提供可能的幫助和建議。認(rèn)知差異和工作特質(zhì)等方面的不同， 難免會(huì)影響績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。 為了減少這種偏差的產(chǎn)生， 要允許員工對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行申訴。 員工可以對(duì)反饋信息中存在的問題予以解釋和澄清， 經(jīng)過考評(píng)責(zé)任人認(rèn)定后， 對(duì)信息偏差及時(shí)修正， 提高績(jī)效考評(píng)的可信度。5.4 及時(shí)溝通績(jī)效考核

44、不是由考核主體一人進(jìn)行的，它是由考核主體、 考核對(duì)象、 考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、考核程序等組成的相互聯(lián)系的整體。在績(jī)效評(píng)估中，要遵循溝通的原則，不能搞家長(zhǎng)制，允許員工有提出問題、解釋問題和提出建議的機(jī)會(huì)，要和員工平等溝通、 互相交流，讓員工參與整個(gè)評(píng)估活動(dòng)。 如果績(jī)效評(píng)估中沒有對(duì)評(píng)估指標(biāo)的具體內(nèi)容和評(píng)估依據(jù)等向員工作充分說明，而且不給員工參與的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿， 所以必須建立雙向的溝通機(jī)制，主管和員工共同制定績(jī)效指標(biāo)， 對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)估分析并提出改進(jìn)的方法，這樣才能使員工認(rèn)為績(jī)效考核是公開、 公平的，員工才會(huì)對(duì)考評(píng)結(jié)果理解、 接受并改進(jìn)自己的不足之處。5.5 設(shè)置恰

45、當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期所謂評(píng)價(jià)的周期， 就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià)。 有些企業(yè)是一年進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，也有些企業(yè)是一個(gè)季度或者半年進(jìn)行一次評(píng)價(jià)， 還有些企業(yè)是一個(gè)月評(píng)價(jià)一次。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)， 可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)， 大多數(shù)職能管理人員可以采取半年或一年評(píng)價(jià)一次的做法， 而對(duì)于一些帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員， 則可以縮短評(píng)價(jià)周期，17以便及時(shí)對(duì)他們的工作進(jìn)行認(rèn)可，但是對(duì)于一些難以在短期內(nèi)看到業(yè)績(jī)的工作，以半年或年度作為一個(gè)考核周期可能更為合理。對(duì)行為績(jī)效的指標(biāo)， 則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 例如半年或一年， 因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性， 需要較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論， 不過應(yīng)該在平時(shí)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單

46、的行為記錄作為評(píng)價(jià)時(shí)的依據(jù)。18結(jié)束語360 度績(jī)效考核在我國尚處于摸索階段，盲目的照搬國外經(jīng)驗(yàn)或是沒有與組織自身情況相結(jié)合， 都可能導(dǎo)致與預(yù)期結(jié)果相悖的的不良后果，不僅浪費(fèi)了人力物力，而且打擊了人力資源部門的創(chuàng)造性和員工的積極性。 因此，研究 360 度績(jī)效考核在運(yùn)用中存在的問題， 有選擇的借鑒其它公司的成功經(jīng)驗(yàn)， 對(duì) 360 度績(jī)效考核的實(shí)施具有重要意義。筆者認(rèn)為，要想讓 360 度反饋法在績(jī)效考核中獲得成功應(yīng)用有幾個(gè)關(guān)鍵成功因素：一是要取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持；二是要選擇合適的考核內(nèi)容、考核人，設(shè)計(jì)合理的權(quán)重。需要針對(duì)不同的考核對(duì)象和考核目的設(shè)計(jì)不同的考核內(nèi)容并進(jìn)行考核內(nèi)容的權(quán)重設(shè)計(jì)， 需要根

47、據(jù)被考核人的身份明確哪些人參與考核，以及這部分人的考核權(quán)重設(shè)計(jì)；三是要有一定的考核過程管控措施。如個(gè)人總結(jié)、述職、組織考核以及考核責(zé)任的落實(shí)等。360 度績(jī)效評(píng)估法完全可以在績(jī)效考核中大放異彩，成為 HR 們手中的好工具。有的學(xué)者提出 , 為了能夠西為中用 , 國內(nèi)企業(yè)除了建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化接納360 度績(jī)效評(píng)估之外 , 還可以對(duì)其進(jìn)行本土化改造 , 使其更符合中國企業(yè)文化要求。其中最現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)是從改造績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系入手 , 使績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更適合中國國情；另外 , 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況 , 為適用于不同的崗位 , 可以變 360 度為 90 度評(píng)價(jià)、180 度評(píng)價(jià)、 270 度評(píng)價(jià)等等 , 把

48、一些易流于形式或影響到評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性的評(píng)價(jià)維度取消。另外，在使用初期 , 可以采用“雙軌制” ，即在采用 360度績(jī)效評(píng)估模式的同時(shí)輔之其它的績(jī)效考評(píng)手段。 對(duì)于我國的企業(yè)來說， 完善員工的績(jī)效考核體系， 是提高員工工作積極性， 提高工作績(jī)效的必然選擇， 企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該重視對(duì)績(jī)效考核體系的建設(shè)， 通過必要的跟蹤調(diào)查， 使得績(jī)效考核指標(biāo)體系能夠?yàn)閺V大的員工擁護(hù)，從而促進(jìn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸增強(qiáng)。19致 謝在畢業(yè)論文即將完成之際， 首先要感謝我的指導(dǎo)老師。 我的畢業(yè)論文從選題、大綱的擬定到最后的定稿，都得到了* 老師的精心指導(dǎo)，他淵博的學(xué)識(shí)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度深深的令我折服，在此我表示深深

49、的敬意和感謝。在本文的寫作過程中 , 感謝 *給了我大量的幫助，保證了我寫作論文期間需要的資料。 感謝 *，他們富于啟發(fā)的教學(xué)指導(dǎo)使我在學(xué)習(xí)研究方面取得了一定的進(jìn)步， 他們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度為我樹立了人生的楷模，是我終生學(xué)習(xí)的榜樣。此外，我還要感謝所有幫助過我的老師和同學(xué)，感謝你們對(duì)我的關(guān)心，支持和鼓勵(lì)。20參考文獻(xiàn)1張玉會(huì)，石磊. 淺談 360 度績(jī)效考核 J. 經(jīng)營(yíng)管理 , 2007.10 : 94-95.2葉星宇 . 360度績(jī)效評(píng)價(jià)在我國企業(yè)實(shí)施中的問題與對(duì)策J . 人力資源管理 , 2008.4:11-12.3 鄭建峰. 淺析企業(yè) 360 度績(jī)效考核中存在的問題與對(duì)策J. 科技情報(bào)開發(fā)與

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