組織變革及發(fā)展論文

1、l論企業(yè)管理中組織變革的若干問題l王一佼 盧志貞 牛焱琴l經(jīng)管空間 2010年 第10期l一、組織變革的現(xiàn)實意義l哈默和錢皮曾在再造公司一書中把顧客、競爭、變革看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成為了常態(tài)”。變革所涉及的不僅僅是一個組織的戰(zhàn)略、架構和業(yè)務，而且還要改變員工的認知、期望和行為表現(xiàn)，同時還要以讓他們保持專注且持久的方式來變革所有這些要素。而這才是變革所帶來的真正挑戰(zhàn)。l二、組織存在的各種問題l（一）組織變革的動力。推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素，包括：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境

2、的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。內部環(huán)境因素，包括：組織機構適時調整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。l（二）組織變革的類型和目標。1、組織變革的類型。按照組織變革的不同側重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革；結構性變革；流程主導性變革；以人為中心的變革。2、組織變革的目標。包括以下三個方面：使組織更具環(huán)境適應性；使管理者更具環(huán)境適應性；使員工更具環(huán)境適應性。l（三）組織變革與組織發(fā)展的阻力。1、個體層次。在中央集權的組織中，在其他所有事情均等，僅對權力進行分配的情況下，個人受到管理的程度越高，對變革表現(xiàn)出越強

3、的抵制。2、群體層次。強調維持現(xiàn)狀的群體在群體結構、組成和工作關系方面的許多內在因素都能引起阻力的產(chǎn)生。3、組織層次。在組織層次的分析上，產(chǎn)生阻力的各種相互關聯(lián)的因素，并且差異巨大。在其他因素中，組織結構、氛圍、文化和策略也被人認為會影響阻力的程度?？傊?，即使將這些因素分為組織、群體和個體的不同層次，也只是部分地簡化了影響因素之間復雜的相互作用。產(chǎn)生組織變革與組織發(fā)展的阻力原因有三點：變革是未知的，因而會給那些受到影響的人們帶來威脅感；變革會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，會因為維持當前平衡狀態(tài)的強大的既定利益的存在而受到抵制；對那些受到影響的人來說，變革常常意味著額外的工作量。l三、實施管理組織變革l在了解了企業(yè)

4、組織變革的基本含義；產(chǎn)生組織變革的動力和組織希望變革的類型和目標；也存在變革阻力之后。就要考慮具體組織變革的內容和過程了，以此理論系統(tǒng)化地解決以上組織變革中所遇到地問題。l（一）組織變革的內容。1、對人員的變革。指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關系并提高實際溝通的質量。2、對結構的變革。包括權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化。任務就是要對如何選擇組織設計模式，如何制定工作計劃，如何授予權力以及授權程度等一系列行動做出決策。管理者應該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些

5、組成要素。3、對技術與任務的變革。包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等。l二）組織變革的過程與程序。l1、組織變革的過程。為使組織變革順利進行，必須先對組織變革的過程有一個全面的認識，然后按照科學的程序組織實施。組織變革的過程包括解凍變革再解凍三個階段。（1）解凍階段。這是改革前的心里準備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再解凍。（2）變革階段。這是變革過程中的行為轉換階段。組織的改革行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，使變

6、革成為全體員工的共同事業(yè)。（3）再解凍階段。這是變革后的行為強化階段，目的是要通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。因此，應采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。否則，稍遇挫折，便會反復，使改革的成果無法鞏固。l2、組織變革的程序。l（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。通過搜集資料的方式，對組織的職能系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、決策系統(tǒng)以及內在關系等進行全面的診斷。組織除了要從外部信息中發(fā)現(xiàn)對自己有利或不利的因素之外，更主要的是能夠從各種內在征兆中找出導致組織或部門績效差的具體原因，并確立需要進行整改的具體部門和人員。l（2）分析變革因素，制定改

7、革方案。分析職能設置是否合理、決策中的分權程度如何、員工參與改革的積極性怎樣、流程中的業(yè)務銜接是否緊密、各管理層級間或職能機構間的關系是否易于協(xié)調等。在此基礎上制定幾個可行的改革方案，以供選擇。l（3）選擇正確方案，實施變革計劃。組織在選擇具體方案時要充分考慮到改革的深度和難度、改革的影響程度、變革速度以及員工的可接受程度和參與程度等等，做到有計劃、有步驟、有控制地進行。當改革出現(xiàn)某些偏差時，要有備用地糾偏措施及時糾正。l（4）評價變革效果，及時進行反饋。變革結束之后，管理者必須對改革的結果進行總結和評價，及時反饋新的信息。對于沒有取得理想效果的改革措施，應當給予必要的分析和評價，然后再做取舍

8、。l淺談新時期中小企業(yè)的組織變革l王 娟l企業(yè)管理l一、 家族制企業(yè)管理l一般認為 ,所謂家族制企業(yè)是指企業(yè)的所有權和經(jīng)營權全部或絕大部分歸一人或一個家族所有的企業(yè)模式。這包括所有權與經(jīng)營權合二為一的家族企業(yè);經(jīng)營權與所有權分離的家族制企業(yè);家族成員一般不參與日常經(jīng)營管理 ,由職業(yè)經(jīng)理群體掌管生產(chǎn)、 銷售、 財務、 人事等具體業(yè)務 ,且企業(yè)董事會、 監(jiān)事會、 股東會齊全 ,內部形成相互監(jiān)督的組織機制、 制度機制。其優(yōu)勢是能迅速做出決策 ,及時抓住商機 ,注重成本控制和資金的控制。但其決策具有獨斷性 ,可能導致企業(yè)走向衰亡。l二、 從“ 人治 ” 到“ 法治 ” 的過渡 ,要建章立制l中小企業(yè)建

9、立規(guī)章制度的過程 ,是逐步實現(xiàn)管理理性化、 制度化與科學化的過程。在初創(chuàng)階段和早期發(fā)展階段 ,中小企業(yè)從決策到管理都帶有很強的人治色彩 ,創(chuàng)業(yè)者和高層管理者往往憑直覺和經(jīng)驗進行管理。這種管理的隨意性也很強。中小企業(yè)在站穩(wěn)腳跟、 運轉正常之后要想擴張、 發(fā)展 ,必須根據(jù)實際并借鑒科學管理的理論和經(jīng)驗 ,逐步建立和完善各種制度。制度化之后 ,才能建立一個秩序 ,才能使管理有條不紊 ,才能使企業(yè)的資源配置合理化、 規(guī)范化 ,為長期發(fā)展奠定一個基礎。中小企業(yè)在成長階段治理結構的建立 ,應本著宜簡不宜繁的原則 ,適當保持創(chuàng)辦人與決策者的領導權威 ,使中小企業(yè)不被各種繁文縟節(jié)窒息了活力。當然 ,這種靈活性

10、與建立科學完善的治理結構的前提并不矛盾。l三、 中小企業(yè)的柔性化管理趨勢l首先 ,組織上的柔性化趨勢通常表現(xiàn)為臨時團隊、工作團隊和項目小組等形式。這種團隊形式是讓員工打破原有的部門界限 ,繞過原來的中間管理層次 ,直接面對顧客和向公司總體目標負責 ,從而以群體協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導地位。l團隊體現(xiàn)了它的機動性、靈活性 ,以及具有針對性強的優(yōu)勢。如臨時團隊往往與組織小型化相對應 ,是為了解決某種特定的問題而臨時組建的突擊隊。問題解決后 ,團隊即告解散。這是對等級分明、 層次多、 官僚主義嚴重的組織的一個沖擊。l工作團隊方式是一種通過改變傳統(tǒng)企業(yè)組織的高度集權 ,給員工一定的自主權 ,即把業(yè)務流程分

11、解成許多小段 ,每個人做其中一份工作的方式。團隊成員輪流擔任組長 ,使之能親自感受到自己的工作成果 ,以此提高員工對工作的滿意感和成就感。l項目小組是由各部門經(jīng)理與不同各種的若干工人組成 ,它是一個穩(wěn)定的組織機構 ,不隨某項任務的完成而撤消。其優(yōu)勢在于能發(fā)揮團結合作精神 ,縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)交貨時間 ,對消費者的需求能迅速做出反應 ,消除人浮于事的想象等。l其次是工作業(yè)務流程方面。一個先進和充滿活力的商業(yè)企業(yè)的組織結構和業(yè)務流程應該是:技術支持層作為企業(yè)管理的基礎 ,支持著企業(yè)的財務管理層 ,財務管理層又支撐著其他業(yè)務層 ,而倉儲層又是采購、銷售層面所必不可少的環(huán)節(jié)。決策層作為最高層次 ,在其

12、他資料和信息的基礎上 ,對企業(yè)的所以環(huán)節(jié)進行監(jiān)控 ,并依此作出各種相應的決策。各層次之間通過網(wǎng)絡信道 ,達到信息共享?？蛻艉凸桃部梢酝ㄟ^網(wǎng)絡與企業(yè)內部各層次發(fā)生關系 ,包括信息、 資金、 物資的流轉。l四、 某企業(yè)組織變革實踐l(1)銷售管理方面。該公司在銷售管理系統(tǒng)的指導思想是從客戶出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動 ,在大量的客戶、 市場信息的基礎上制定合理可行的銷售計劃。銷售部門和銷售人員由于接觸客戶多 ,也最了解客戶的需要 ,因此銷售計劃的制定應該建立在他們信息反饋的基礎上。同時這種信息反饋也是采購計劃和市場戰(zhàn)略的重要決策依據(jù)。l(2)客戶管理方面。該公司建立了一套科學完整的客戶管理體系 ,

13、通過建立詳細的客戶檔案 ,將分散的客戶與企業(yè)緊密連接為一個實體。公司通過各種方式來收集管理客戶的信息 ,并對客戶的購買力做出分析 ,確定消費能力強的群體 ,增加他們的忠誠度。通過對客戶綜合考評及歷史交易記錄 ,來評定客戶的信用等級 ,并據(jù)此確定其信用程度和信用期限 ,隨時跟蹤掌握客戶的應收帳款、 欲收帳款等企業(yè)所關心的問題。l(3)決策方面。該公司通過對信息的有效管理 ,使企業(yè)管理者可以隨時從資料庫中獲取最直接、 最準確的內部信息 ,還可以隨時掌握外部市場的變化 ,便捷地產(chǎn)生反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的業(yè)務分析報告及財務報告 ,年報、 季報、 月報、 日報可以適時生成。針對市場變化 ,做出及時調整

14、 ,隨時對經(jīng)營中的業(yè)務及費用的發(fā)生進行監(jiān)控指導 ,加速商品流通過程的暢通 ,以靈活合理的市場策略捕捉稍縱即逝的商機 ,使企業(yè)始終保持旺盛的生命力和強大的競爭力。l組織變革動因的淺議l鄧志鋒l經(jīng)營管理l分析組織變革的動因可以實際地指導組織變革的過程， 有極大的現(xiàn)實意義。這包括外因，內因和直接驅動力。l1.組織變革的外在動因：環(huán)境與組織的矛盾以及環(huán)境對組織的需求。l在現(xiàn)代社會中， 組織成功的概率與組織和環(huán)境之間的一致性程度成正比。 每個社會都有一些強烈影響社會中組織的性質及管理的基本因素，如價值觀、人、資源等等。每一個組織都想充分利用環(huán)境來維系自己的生存和發(fā)展，而環(huán)境的可利用總量又有限，于是便出現(xiàn)

15、競爭。這種競爭便形成環(huán)境對組織的“壓力”。既然環(huán)境與組織的矛盾是絕對地存在， 那么這種環(huán)境壓力便成為組織變革的最基本最經(jīng)常的外在動因。監(jiān)測環(huán)境、分析環(huán)境中的變化、 預測環(huán)境中的壓力以導入適當?shù)那辣愠蔀榻M織的重要工作。甚至可以講，組織對這種任務的重視是衡量組織功能合理進步的標準。這種任務的承擔者是諸如政府的信訪部門、企業(yè)的公共關系部門或市場調查部門。l2.組織變革的內在動因：組織所賴于存在的技術體系與組織模式的矛盾。l組織為了進行自己的工作， 必須采取一定的物質手段和方法，該技術體系是組織所采用的社會生產(chǎn)力。 一個組織擁有什么樣的技術，便會不得不采用適應于此技術的組織形式，從而生成組織的基本模

16、式。組織技術體系與組織模式之間的矛盾，實質是社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的矛盾在組織生活中的反映。 所以這個矛盾是第一位的。l為了應付環(huán)境的挑戰(zhàn)， 任何組織都必須考慮從社會中引進新技術。在新技術和新事業(yè)的發(fā)展中，組織的結構和運作過程必受其影響，從而實現(xiàn)變革。組織變革才是真正不可逆轉的。新的生產(chǎn)力體系必將支配和役使組織的各種因素， 使之協(xié)同運作，而形成新的有序化的結構。所以說，組織所采用的技術體系與組織模式之間的矛盾是組織變革的最根本的原因。 這個矛盾的發(fā)展是主線。l任何組織在改進設備、提高技術水平方面的努力，都會給組織帶來一系列的變化，從日常工作內容、責權關系、資源配置、聯(lián)系溝通渠道到人員心理、員工培

17、訓都有可能重新考慮。這種解釋對于生產(chǎn)組織來講較易理解，但對事業(yè)組織來講也是如此。評價事業(yè)組織有效性的標準同樣也是生產(chǎn)力標準即能否促進社會生產(chǎn)力的發(fā)展。事業(yè)組織也必須適時檢討自己的運作制度，以跟上時代的步伐。l3.組織變革在物質層面的直接動力是：組織管理和機構運作系統(tǒng)的進步。l組織的技術、人員及財政都是圍繞人的實踐活動而存在的。這種實踐活動其核心是管理和機構運作系統(tǒng)是組織的生存形式。管理是組織發(fā)展運動的關鍵所在。l特定社會環(huán)境對組織的目標和價值、結構、管理和成員心理都會產(chǎn)生直接和具體的影響。 而這種影響主要是由組織的管理和機構運作系統(tǒng)對外部信息的感知和處理，進而影響組織決策。組織內部的變革壓力首先自下而上傳遞， 然后在成為自上而下的改革動力，最后達于組織的基層單位和成員。l在組織的發(fā)展過程中， 會有適應一定生產(chǎn)力水平的組織關系和管理建制，包括人們的勞動組織形式和各種制度。謀求管理方式合理化的任何努力必然牽涉到職權、職位和結構的變化。就組織而言，這是組織變革的內容之一。但對組織整體而言，這又將成為組織變革的推動力，引起更大的變化。l4.組織變革在精神層面的直接動力：進取的組織氣候即組織。l成員的革新態(tài)度、對改革的欲望和朝向改革的氛圍組織氣候是由組織成員的態(tài)度、思想、情感所形成的或所