寶潔告訴你什么是真正的創(chuàng)新_圖文

1、環(huán)球視野寶潔告訴你什么是真正的創(chuàng)新 文 | 【美】A.G 雷富禮 拉姆·查蘭 把創(chuàng)新看做一個(gè)整合的流程并且據(jù)此開(kāi)展創(chuàng)新,從而打破無(wú)差異化的桎梏,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)生性增長(zhǎng)這樣的公司為數(shù)不多,而寶潔就是其中之一。在大多數(shù)公司都可以看到這個(gè)完整流程的一些片段,例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程等,但是這些片段都是孤立的,彼此之間并無(wú)聯(lián)系,也沒(méi)有融入到常規(guī)業(yè)務(wù)管理和主要決策過(guò)程,例如預(yù)算編制和資源分配中去。寶潔在管理上的突破在于把消費(fèi)者當(dāng)做老板,并在此基礎(chǔ)上把創(chuàng)新看做一個(gè)完整的流程并據(jù)此開(kāi)展創(chuàng)新。寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者給公司設(shè)定的增長(zhǎng)目標(biāo),比行業(yè)和G D P的增長(zhǎng)率高出50%100%,甚至更多。宣布并且實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)雄

2、心勃勃的目標(biāo)需要勇氣,這種勇氣則來(lái)自他們對(duì)創(chuàng)新流程能夠得到落實(shí)的信心。如果只想著削減成本、提高生產(chǎn)率以及重組業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),這個(gè)目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的。我們?cè)诹私鈱殱嵤窃鯓哟蚍碚痰耐瑫r(shí),還有必要了解它有哪些事情是沒(méi)有做的。通常,當(dāng)一家大公司陷入困境時(shí),膝跳反應(yīng)般的對(duì)策就是重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整規(guī)模和梳理業(yè)務(wù),掌舵的則是財(cái)務(wù)人員。這些財(cái)務(wù)人員關(guān)注的通常是削減成本和收縮業(yè)務(wù)范圍。 單純削減成本可能有助于寶潔實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo),但是不可能讓它走上內(nèi)生性增長(zhǎng)之路。成本控制這一“屢試不爽”的方法忽略了重要的一點(diǎn)持續(xù)的創(chuàng)新能夠改變企業(yè)所處的情境?？此圃鲩L(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù),借助創(chuàng)新有可能成為一個(gè)增長(zhǎng)更快的機(jī)會(huì);不那么有吸引力的行業(yè),通

3、過(guò)創(chuàng)新有可能分解成若干非常有吸引力的細(xì)分市場(chǎng),從而為實(shí)現(xiàn)內(nèi)生性增長(zhǎng)鋪平道路。寶潔的領(lǐng)導(dǎo)人還讓這家公司的心智和工作方式發(fā)生了根本性的變化。寶潔的創(chuàng)新模式從技術(shù)推動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者拉動(dòng),這對(duì)于公司的工作方式來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)根本性的變革,而且這是建立在“消費(fèi)者是老板”這一新思維的基礎(chǔ)之上的。寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者證明了在創(chuàng)新上投資是能夠帶來(lái)可觀回報(bào)的,從而建立了可信度,獲得了繼續(xù)推進(jìn)這一方法的勢(shì)能。如今,創(chuàng)新已經(jīng)牢固地嵌入了寶潔的目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇、資源分配、評(píng)估體系以及關(guān)鍵人員的甄選、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)等重要事務(wù)中。論及把創(chuàng)新融入經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)方面的深入程度和系統(tǒng)性,能與寶潔匹敵的公司屈指可數(shù)。創(chuàng)新已成慣例用這句話來(lái)形容寶潔是

4、再貼切不過(guò)的。杰夫伊梅爾特在成為通用電氣公司的C E O之后,也相信創(chuàng)新能夠起到改變游戲的作用。通用電氣2001年度的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)1300億美元,而他的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入23倍于G D P增速的內(nèi)生性增長(zhǎng),同時(shí)還要保證預(yù)期的投資回報(bào)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。一時(shí),對(duì)伊梅爾特能力的質(zhì)疑之聲不絕于耳。然而,伊梅爾特及其團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)施“想象力突破”流程滿懷信心,因此自信地宣稱要把公司帶到一個(gè)新的高度。在過(guò)去的4年里,通用電氣和寶潔一樣,都實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。什么是真正的創(chuàng)新要真正理解創(chuàng)新,首先要弄清發(fā)明與創(chuàng)新的差別。發(fā)明通常是把一個(gè)想法轉(zhuǎn)化為具體的結(jié)果,例如一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)系統(tǒng)。創(chuàng)新則是把一個(gè)想法轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)。在

5、實(shí)驗(yàn)室里很美妙,在市場(chǎng)上卻一敗涂地的構(gòu)想,不能算是創(chuàng)新那充其量不過(guò)是好奇心的表現(xiàn)。正如伊梅爾特所說(shuō)的:“沒(méi)有客戶的創(chuàng)新是毫無(wú)意義的,那環(huán)球視野改變游戲帶來(lái)的好處越來(lái)越多,希望以防御求生的公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)則越來(lái)越大。就算與20年前相比,變化的速度也越來(lái)越快,“不創(chuàng)新就死亡”已經(jīng)成為游戲的規(guī)則。寶潔的核心產(chǎn)品受到零售商自有品牌的挑戰(zhàn)越來(lái)越大,不持續(xù)創(chuàng)新就會(huì)受到同質(zhì)化的威脅。同質(zhì)化會(huì)不斷壓低價(jià)格,通過(guò)創(chuàng)新取得差異化則會(huì)帶來(lái)溢價(jià)。此外,現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)前所未有的激烈,而且只會(huì)更加激烈。因特網(wǎng)的出現(xiàn),讓價(jià)格變得前所未有的透明,這會(huì)降低企業(yè)的利潤(rùn)。由于貿(mào)易變得更加開(kāi)放,運(yùn)輸變得更加經(jīng)濟(jì),地球因此變得更小;由于溝通

6、變得更加便利,再加上因特網(wǎng)的出現(xiàn),距離造成的障礙因此逐漸消失。風(fēng)險(xiǎn)資本的發(fā)展以及中國(guó)和巴西等國(guó)家新出現(xiàn)的雄心勃勃的投資者,讓市場(chǎng)上出現(xiàn)了一大批新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。保持領(lǐng)先的唯一途徑就是創(chuàng)新。創(chuàng)新為何重要?jiǎng)?chuàng)新正在改變著經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式,幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者突破陳規(guī),構(gòu)想出全新的戰(zhàn)略選擇方案,以收購(gòu)為例,大部分收購(gòu)案都是因?yàn)槟軌蚬?jié)約開(kāi)支或者資本成本而進(jìn)行的。例如有兩家醫(yī)藥公司之所以合并,就是因?yàn)榭梢栽谌蚍秶鷥?nèi)通過(guò)優(yōu)化降低管理費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)成本,而且可以通過(guò)合并兩家的銷售隊(duì)伍和研發(fā)實(shí)驗(yàn)室而節(jié)省開(kāi)支。然而,通過(guò)收購(gòu)來(lái)取得收益畢竟持續(xù)的時(shí)間有限;成本控制雖然完全有必要,但不過(guò)是一種防御之策。創(chuàng)新讓你以不同的視角來(lái)看待潛

7、在的收購(gòu),不僅從成本出發(fā)加以考慮,而且可以把它當(dāng)成加速盈利性營(yíng)收增長(zhǎng)、提高能力的一種手段。比如,寶潔的創(chuàng)新能力就因?yàn)槭召?gòu)吉列得到了提高,因?yàn)榧泄镜念I(lǐng)先品牌(諸如吉列、維納斯、歐樂(lè)-B和金霸王等成了寶潔日后創(chuàng)新的平臺(tái),而該公司在刀片和刀架、電子、機(jī)電和儲(chǔ)能方面的核心技術(shù),有力地?cái)U(kuò)充了寶潔的技術(shù)組合。創(chuàng)新還能讓一家公司更快、更深地切入新市場(chǎng)。寶潔之所以能夠深入經(jīng)濟(jì)增速兩倍于富裕國(guó)家的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng),在很大程度上正是因?yàn)樗讶粡?fù)蘇的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新還能讓公司主動(dòng)進(jìn)攻。我們只要想一想,寶潔和高露潔是怎樣借助持續(xù)創(chuàng)新把聯(lián)合利華趕出美國(guó)口腔護(hù)理市場(chǎng)的,你就會(huì)明白這一點(diǎn)。建立了創(chuàng)新文化的公司等于踏上了增長(zhǎng)

8、之路,無(wú)力創(chuàng)新的公司則無(wú)異于正在被淘汰出局。美國(guó)本土幾大汽車制造商以及凡世通、索尼和柯達(dá)等大公司,都曾是各自行業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)者,甚至處于支配性的地位,但如今都已被善于創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超,成為行業(yè)老二甚至更差。彼得德魯克說(shuō)過(guò),企業(yè)的目的就是“創(chuàng)造顧客”。諾基亞在印度就是通過(guò)創(chuàng)新創(chuàng)造兩億顧客,從而登上市場(chǎng)老大的寶座。該公司發(fā)現(xiàn)了印度消費(fèi)者,特別是農(nóng)村消費(fèi)者(印度人口大多住在農(nóng)村的獨(dú)特需求,從而以全新的方式進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,并且針對(duì)他們的獨(dú)特需求增加了一些新功能。在此過(guò)程中,它建立了一條全新的低價(jià)供應(yīng)鏈,使得公司仍能獲得預(yù)期的毛利率。因此,創(chuàng)新可以吸引新用戶、提高老用戶的忠誠(chéng)度,從而創(chuàng)造顧客。這已經(jīng)不簡(jiǎn)單,

9、但是創(chuàng)新的價(jià)值還遠(yuǎn)不止這些。把創(chuàng)新置于企業(yè)的中心,你不僅能達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo),而且能夠找到更好的經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)出更大、反應(yīng)更快、包容性更高、趣味性更強(qiáng);誰(shuí)都愿意為增長(zhǎng)做貢獻(xiàn),而不是無(wú)休無(wú)止地去削減成本。無(wú)論是理論還是實(shí)踐,創(chuàng)新文化在根本上不同于強(qiáng)調(diào)兼并收購(gòu)或者成本削減的文化,后兩種文化下的領(lǐng)導(dǎo)者,技能、性情和心理完全不同。購(gòu)并型領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)生意人,是以交易為導(dǎo)向的,做完這一樁生意,就開(kāi)始為下一樁做準(zhǔn)備。創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者,雖然未必是一個(gè)富有創(chuàng)造力的天才,但是擅長(zhǎng)激勵(lì)別人去掌握創(chuàng)建創(chuàng)新文化所需的技能。開(kāi)展創(chuàng)新,協(xié)作至關(guān)重要,失敗也是常有之事,但是創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于不確定性能泰然處之,而且思想開(kāi)放,能夠接受迥然不同

10、的想法。他們把創(chuàng)新變成了一個(gè)規(guī)范的、可以復(fù)制的過(guò)程,而且掌握了發(fā)現(xiàn)和管理創(chuàng)新固有風(fēng)險(xiǎn)的工具和技能。這些素質(zhì)不是誰(shuí)都能具備的,但是如果沒(méi)有培養(yǎng)出具備這些素質(zhì)的人才,企業(yè)就不可能建立創(chuàng)新文化。關(guān)于創(chuàng)新的神話創(chuàng)新這個(gè)概念充斥著很多神話。神話之一 是,創(chuàng)新就是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品當(dāng)然是一種創(chuàng)新,而且是重要的創(chuàng)新,但它不是創(chuàng)新的全部。如果一家公司把創(chuàng)新擺在一切活動(dòng)的中心,那么它會(huì)發(fā)現(xiàn),不僅在產(chǎn)品上能夠創(chuàng)新,而且在職能、物流、業(yè)務(wù)模式和流程等方面都可以進(jìn)行創(chuàng)新。像戴爾供應(yīng)鏈管理那樣的流程、豐田全球生產(chǎn)體系那樣的方法、沃爾瑪存貨管理那樣的實(shí)踐、谷歌用數(shù)學(xué)來(lái)改變媒體和傳播行業(yè)的行為,甚至星巴克重塑咖啡店那樣

11、的概念,都是改變了游戲的創(chuàng)新。創(chuàng)新是徹斯特弗洛伊德卡爾森(復(fù)印技術(shù)的發(fā)明者或者達(dá)芬奇那樣的天才的事情,這是關(guān)于創(chuàng)新的另一個(gè)神話。如果你認(rèn)為創(chuàng)新就是砸進(jìn)去一筆錢,任由研發(fā)實(shí)驗(yàn)室里那些怪人去花,然后坐等結(jié)果出來(lái),那你就錯(cuò)了。有人認(rèn)為只有讓一個(gè)孤僻的天才或者一個(gè)小團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離大家,躲進(jìn)一個(gè)車庫(kù)之類的地方,這樣才能有創(chuàng)新。其實(shí),這種想法會(huì)導(dǎo)致人們產(chǎn)生退縮心理,這對(duì)于創(chuàng)造創(chuàng)新型企業(yè)是一種致命的傷害。當(dāng)然,天才確實(shí)存在,而且確實(shí)能夠拿出產(chǎn)生巨額利潤(rùn)的發(fā)明(例如蘋果公司的史蒂夫喬布斯,但是消極等待有人喊出“找到啦”的企業(yè),有可能在等待中死去。而且你要記住,達(dá)芬奇雖然設(shè)計(jì)出一種可以飛行的機(jī)器,但以當(dāng)時(shí)的技術(shù)造不出

12、這架機(jī)器。真正的創(chuàng)新要在當(dāng)下產(chǎn)生影響,而不是幾個(gè)世紀(jì)之后才派上用場(chǎng)。同為天才人物的托馬斯愛(ài)迪生的想法卻非常正確。他在商業(yè)實(shí)驗(yàn)室里對(duì)助手說(shuō)道:“賣不出去的東西,我就不想去發(fā)明。銷售是有用的證據(jù),有用就代表著成功。我們不能像那些德國(guó)教授一樣,把畢生的精力用來(lái)研究蜜蜂身上的絨毛?！睂ふ覄?chuàng)意固然重要,但是除非我們有一個(gè)可以復(fù)制的流程把靈感轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),否則它就毫無(wú)意義。創(chuàng)新是一個(gè)社會(huì)過(guò)程若想成功地進(jìn)行創(chuàng)新,企業(yè)不能把創(chuàng)新看成是只有特殊的人員才能做的特殊的事情,而是要把它當(dāng)做已成常規(guī)事務(wù)有方法可循的事情,從而充分利用普通人,特別是那些被彼得德魯克稱為“知識(shí)工作者”的人的能力。你很容易忽視這一點(diǎn),因?yàn)槟?/p>

13、的報(bào)酬是按今天的業(yè)績(jī)確定的,因?yàn)檎麄€(gè)組織似乎既不支持也不重視創(chuàng)新,因?yàn)槟悴恢赖侥睦锶ふ覄?chuàng)意,因?yàn)閯?chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)或者創(chuàng)新不易衡量。然而,這些都是借口,而不是理由。我和雷富禮都對(duì)創(chuàng)新這個(gè)過(guò)程有過(guò)觀察和實(shí)踐,得出的結(jié)論是這個(gè)過(guò)程比人們想象的范圍更寬,覆蓋的人更多,發(fā)生的頻率更高,更加容易管理,是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都可以使用并且持續(xù)加以改進(jìn)的。讓創(chuàng)新成為常規(guī)需要人的參與。在現(xiàn)實(shí)生活中,好的創(chuàng)新不會(huì)自動(dòng)地從一個(gè)孤島流向另一個(gè)孤島。遠(yuǎn)離市場(chǎng)部門的某個(gè)人發(fā)明一種解決方案或者一種產(chǎn)品,然后提供到市場(chǎng)上去(或者被人遺忘,這其實(shí)是一個(gè)反復(fù)建立聯(lián)系的過(guò)程。對(duì)這些聯(lián)系進(jìn)行管理,是創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)新型組織的關(guān)鍵所在。也就是說(shuō),創(chuàng)新

14、是一個(gè)社會(huì)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程只有在人們做好那件簡(jiǎn)單但是意義深遠(yuǎn)的事情時(shí)才會(huì)打通,而那件事情就是大家通過(guò)相互聯(lián)系通報(bào)問(wèn)題、分享機(jī)會(huì)、共同學(xué)習(xí)。換句話說(shuō),誰(shuí)都能創(chuàng)新,但是誰(shuí)都不能獨(dú)自開(kāi)展創(chuàng)新。作為領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠理解這一點(diǎn),那么就能對(duì)這個(gè)社會(huì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、整理、管理、衡量和改進(jìn),從而形成一個(gè)穩(wěn)定的創(chuàng)新流偶爾還能推出幾個(gè)一鳴驚人的創(chuàng)新。創(chuàng)新不是什么神秘的行為,而是一個(gè)可以計(jì)劃和可以重演的過(guò)程。它耗費(fèi)時(shí)間,需要堅(jiān)定不移的領(lǐng)導(dǎo),需要在從預(yù)算到戰(zhàn)略到資本分配再到人員提拔等方方面面做出改變。它明確地要求把顧客放在最突出的位置,并且向外界,甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)放你的研發(fā)流程。另外,需要澄清的是:規(guī)模無(wú)關(guān)緊要。創(chuàng)新可以

15、在寶潔、百思買、通用電氣、霍尼韋爾、杜邦和惠普這樣創(chuàng)新可以在寶潔、百思買、通用電氣、霍尼韋爾、杜邦和惠普這樣的大公司里進(jìn)行,也可以在像我父親開(kāi)在印度的那家鞋店那么小的組織里進(jìn)行。環(huán)球視野的大公司里進(jìn)行,也可以在像我父親開(kāi)在印度的那家鞋店那么小的組織里進(jìn)行。至今我仍清楚地記得,我們一家人在酷熱的夏夜是怎樣坐在屋頂上乘涼,討論著應(yīng)該把哪些事情做得更好,以及怎樣才能做得更好。1948年,也就是我9歲那年,我們改變了住地和鞋店所在地哈普爾鎮(zhèn)鞋子生意的游戲規(guī)則。那時(shí)我們雖然對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有深刻的了解(實(shí)際上我們從來(lái)沒(méi)有使用“品牌”這個(gè)詞,但是我們給其中一批鞋子取名為“馬哈維爾”(我堂兄的名字,目標(biāo)顧客是

16、與當(dāng)?shù)毓任锝灰姿嘘P(guān)的“富人”,這個(gè)交易所是印度第二大谷物交易所。我們成功地說(shuō)服鞋商生產(chǎn)這批特別的鞋子,結(jié)果鞋店不出兩年就成了鎮(zhèn)上最大的鞋店。這次創(chuàng)新帶來(lái)的利潤(rùn),為我在印度接受的正規(guī)教育提供了資金。正確理解創(chuàng)新大家對(duì)創(chuàng)新的討論有如尼亞加拉河的水一般洶涌,創(chuàng)新對(duì)于未來(lái)的重要性也毋庸置疑,然而我接觸過(guò)的許多中層管理者對(duì)創(chuàng)新還是無(wú)動(dòng)于衷。他們認(rèn)為自己的升遷靠的是日常運(yùn)營(yíng)中其他一些重要事項(xiàng),例如做出業(yè)績(jī)或者削減成本,并且認(rèn)為把自己的未來(lái)押在創(chuàng)新上風(fēng)險(xiǎn)太大。有人對(duì)我抱怨說(shuō):“想去做些新的事情又有什么用呢?這里誰(shuí)也不會(huì)給我資源去做?！绷硗庖粋€(gè)人說(shuō):“我的話還沒(méi)說(shuō)完,就會(huì)有人開(kāi)始在上面捅口子?！边@些話在一定

17、程度上反映的是事實(shí),但是你要培養(yǎng)制勝未來(lái)的能力,就必須克服這些障礙。所有要對(duì)損益負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者,都必須開(kāi)展創(chuàng)新,哪怕你所在的公司里根本沒(méi)有創(chuàng)新的文化。如果你是一名中層管理者,那么我要問(wèn)你:你有沒(méi)有積極地參與至少一個(gè)以創(chuàng)新為中心、旨在推動(dòng)公司成長(zhǎng)的項(xiàng)目?如果沒(méi)有,那么你可得當(dāng)心,因?yàn)槟愕募寄芨碌貌粔蚩?有可能滿足不了未來(lái)的需要。沒(méi)有這種經(jīng)歷,你既不可能提高自己的能力,也無(wú)法學(xué)習(xí)怎樣應(yīng)對(duì)不確定性和管理風(fēng)險(xiǎn)。學(xué)會(huì)突破一個(gè)個(gè)的組織孤島做出決策,也就是把公司內(nèi)不同的人聚焦起來(lái)開(kāi)展創(chuàng)新,有助于你成為一塊做C E O的料。只要你屬于中層管理者,無(wú)論職責(zé)是什么,你都必須不斷地練習(xí)觀察顧客、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì),進(jìn)而掌

18、握這門藝術(shù)。在我看來(lái),創(chuàng)新之所以失敗,與其說(shuō)是因?yàn)閷ふ覄?chuàng)意的能力不足,還不如說(shuō)是沒(méi)有建立適當(dāng)?shù)穆?lián)系,沒(méi)有正確展開(kāi)對(duì)話。管理者們必須努力做到把創(chuàng)新放在自己思考和決策的中心,并且建立把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的組織機(jī)制。大家都知道,每一個(gè)公司都有一個(gè)編制預(yù)算的流程,年復(fù)一年地在不斷精細(xì)化,直到融入這家公司的D N A,而每一個(gè)管理者都會(huì)或多或少地參與到這個(gè)流程中去。但是,沒(méi)有幾個(gè)公司有類似的創(chuàng)新流程除了寶潔、霍尼韋爾、杜邦、通用電氣等領(lǐng)先企業(yè)。要想繁榮昌盛,企業(yè)就必須做好四件事情:培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人、提高生產(chǎn)率、執(zhí)行戰(zhàn)略、開(kāi)展創(chuàng)新。創(chuàng)新是把另外三件事情統(tǒng)一起來(lái)的黏合劑。如果不持續(xù)地開(kāi)展創(chuàng)新,沒(méi)有哪家公司能夠脫穎而出,甚至連生存都會(huì)成問(wèn)題。創(chuàng)新文化是可以創(chuàng)建出來(lái)的。但是,這并不是一勞永逸的。不過(guò)這不要緊,人類有發(fā)揮創(chuàng)造力的天性,我們都希望展示自己的創(chuàng)造力,只要重視創(chuàng)新,你就能激發(fā)大家內(nèi)心深處發(fā)揮聰明才智的愿望。毫無(wú)疑問(wèn),寶潔的員工今天比2000年的時(shí)候更加開(kāi)心一些,這不完全是因?yàn)樗麄兛吹缴庠诜€(wěn)步增長(zhǎng),公司股價(jià)在不斷上揚(yáng)(當(dāng)然這是原