宜家的供應(yīng)鏈

1、宜家的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的家居商品的連鎖店,它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng),它維持了這個(gè)機(jī)構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價(jià)值鏈條,那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實(shí)的宜家。如果你不是一個(gè)“奢侈品消費(fèi)專業(yè)戶”,你就應(yīng)該逛過(guò)宜家(IKEA連鎖商店,從擺放在各類“樣板間”的家居用品里,挑選幾件價(jià)格便宜的商品,比如合金的CD支架或者白樺木的沙發(fā),回家花點(diǎn)時(shí)間把這些“平板包裝品”組裝起來(lái),只當(dāng)作是消遣。當(dāng)然,你也可以不買家居用品,在宜家餐廳里嘗嘗北歐風(fēng)格的小食品,或者干脆坐在BILLY沙發(fā)床上歇上幾個(gè)鐘頭。全球共有180家這樣的宜家連鎖商店,分布在42個(gè)國(guó)家,去年

2、它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過(guò)11億歐元的凈利潤(rùn)(如此高的凈利潤(rùn)率會(huì)讓所有的零售商驚訝和羨慕,雇傭了7萬(wàn)名員工,成為全球最大的家居商品零售商,還贏得了Interbrand營(yíng)銷研究機(jī)構(gòu)排列的全球100名最有價(jià)值品牌(第44名的榮譽(yù)。這個(gè)龐大的商業(yè)機(jī)構(gòu)創(chuàng)立于1943年。當(dāng)時(shí),年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德,有著薩姆·沃爾頓(WAL-MART創(chuàng)始人一樣的零售天分和激情,本著“想賺點(diǎn)零花錢”的初衷,從郵購(gòu)鉛筆開始,宜家蹣跚起步。如今,宜家的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發(fā)和BILLY書柜等家居商品的連鎖店,它的背后是一整套難以仿制的高效精

3、良的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng),它維持了這個(gè)機(jī)構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價(jià)值鏈條,那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實(shí)的宜家。管理內(nèi)核被英格瓦稱為“世界獨(dú)有”的宜家組織系統(tǒng),是這個(gè)機(jī)構(gòu)的核心。設(shè)置這個(gè)復(fù)雜機(jī)構(gòu)主要有兩個(gè)目的,一是保證宜家不從屬或受制于某個(gè)國(guó)家和政府,而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中,即便是政變和戰(zhàn)爭(zhēng)階段也是如此,因?yàn)橛⒏裢咭恢睂?duì)資本主義體系內(nèi)的那些不穩(wěn)定因素保持懷疑和警惕,包括股東之間的利益爭(zhēng)奪,資本市場(chǎng)的惡意收購(gòu),以及金融動(dòng)蕩帶來(lái)的不安,必須有一種組織確保公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)而不受干擾;二是宜家能夠享受到利益的最大化(比如稅收和更合適的外資企業(yè)政策。為達(dá)到這個(gè)目的,一大批來(lái)自不同國(guó)家的職業(yè)律師、會(huì)計(jì)師、稅務(wù)

4、專家每天為宜家工作,他們常?；ㄙM(fèi)巨額經(jīng)費(fèi),調(diào)查各國(guó)的稅收和貿(mào)易政策,他們會(huì)搶先在任何合適的地方注冊(cè)公司,一旦需要的時(shí)候宜家機(jī)構(gòu)就會(huì)在那里開一打兒商店。在歷史上,為躲開政治管制特別是經(jīng)濟(jì)約束(比如稅收政策,宜家由瑞典遷移到丹麥,后來(lái)又到了荷蘭,離開瑞典主要因?yàn)楫?dāng)?shù)氐你y行機(jī)構(gòu)表現(xiàn)得相當(dāng)吝嗇,而且稅收也很高昂,丹麥卻有相當(dāng)?shù)亩愂諆?yōu)惠,荷蘭則有著英格瓦認(rèn)為的最古老而完善的資本主義商業(yè)環(huán)境。考慮到遺產(chǎn)稅和家族資產(chǎn)的保護(hù),英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥,最后到了瑞士,現(xiàn)在他們是瑞士公民。這區(qū)別于很多跨國(guó)公司,比如IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資,但它的根基在美國(guó),還是被看作一家美國(guó)公司。說(shuō)實(shí)話,

5、沒有人說(shuō)得清楚,宜家到底是哪個(gè)國(guó)家的公司,它在歐洲許多國(guó)家都有在資本或管理上互相牽制的機(jī)構(gòu),從這個(gè)意義上講,宜家更像是一個(gè)“獨(dú)立于任何國(guó)家的公司”。設(shè)在荷蘭的雙重基金英氏-宜家基金(StichtingIngkaFundation,是宜家機(jī)構(gòu)的后臺(tái)老板,下設(shè)英氏控股集團(tuán)(IngkaHolding,其中所有者基金(英氏基金擁有英氏控股集團(tuán)所有的賬面價(jià)值,英氏基金由公益基金(宜家基金管理控制,但宜家基金的資金來(lái)源卻由英氏基金提供。在英氏-宜家基金和英氏控股集團(tuán)牢牢共同控制資本權(quán)力之外,兩個(gè)輔助集團(tuán)進(jìn)行實(shí)質(zhì)運(yùn)作:一個(gè)是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家服務(wù)集團(tuán)(IKEAService,它通過(guò)與英氏控股簽署協(xié)議,

6、執(zhí)行宜家機(jī)構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù),包括采購(gòu)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù);另一個(gè)是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司(InterIKEASystems。宜家機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)原則分為“有形的手”(一切看得見的商店、商品等和“無(wú)形的手”(經(jīng)營(yíng)理念和管理流程。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán),是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”(無(wú)形的手,它可以請(qǐng)任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門。這個(gè)復(fù)雜的所有權(quán)機(jī)構(gòu)的設(shè)置從1970年代開始實(shí)施,1980年代被完善起來(lái),它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密,所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純,員工們只需要努力按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就可以,而不是賣力地去創(chuàng)造“新玩意兒”?！坝行r(shí)

7、候,我們只需要站在指定的地方做指定的事情,我們的目標(biāo)被確定得非常清晰!”宜家中國(guó)總經(jīng)理IanDuffy說(shuō)因此,商店開到哪里,宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財(cái)務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律、社會(huì)環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個(gè)“大管家”的協(xié)助下,維持每天的運(yùn)轉(zhuǎn)。宜家支持機(jī)構(gòu)(INKEASupport Function則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持,包括IT、餐廳、設(shè)備供應(yīng)、原料采購(gòu)、目錄冊(cè)、配件供應(yīng)、貨運(yùn)方案、公務(wù)旅行等等。整個(gè)組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設(shè)計(jì),就要征求宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的意見;需要法律服務(wù)則由宜家

8、服務(wù)集團(tuán)安排;需要新的產(chǎn)品目錄冊(cè),就需要宜家支持系統(tǒng)幫助;需要商品,則由宜家貿(mào)易公司協(xié)助,當(dāng)然這一切交易都需要支付費(fèi)用。在宜家的管理系統(tǒng)中,設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售的每個(gè)環(huán)節(jié),都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易,但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國(guó)家協(xié)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)和合理避稅。在這種極度扁平和權(quán)利分散的管理架構(gòu)下,誰(shuí)也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣,更不要說(shuō)控制它了。供應(yīng)鏈條如此周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈,這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領(lǐng)域出色的特征之一。為了自己可以控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價(jià)權(quán),并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游(要知道,許多零售商店里堆滿

9、的商品都是來(lái)自不同的供應(yīng)商提供的品牌產(chǎn)品,它們想控制產(chǎn)品的價(jià)格通常不是那么容易,宜家一直堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有專利,所有的100多名設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的時(shí)候激烈競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)集中在同樣價(jià)格的產(chǎn)品“誰(shuí)的設(shè)計(jì)成本更低”,這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩,或者更經(jīng)濟(jì)地利用一塊塑料板等等。所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后,設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和宜家在全球33個(gè)國(guó)家設(shè)立的40家貿(mào)易代表處共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下,生產(chǎn)這些產(chǎn)品。2000多家供應(yīng)商會(huì)展開激烈競(jìng)爭(zhēng),得分高的供應(yīng)商將得到“大定單”的鼓勵(lì)。通常,宜家為更大量地銷售某種產(chǎn)品,會(huì)降低價(jià)格,這必然會(huì)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本,許多供應(yīng)商當(dāng)然也會(huì)

10、被迫提高生產(chǎn)效率,壓低生產(chǎn)成本。所以,勞動(dòng)力成本更加低廉的供應(yīng)商會(huì)大量出現(xiàn)在宜家的名單上,中國(guó)就是其一,它是宜家最大的采購(gòu)國(guó)(15%。宜家嚴(yán)格地控制著物流的每一個(gè)環(huán)節(jié),以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”,把所有的產(chǎn)品都做成顧客可以方便安裝的零部件,大大降低了運(yùn)輸成本和難度并且提高了運(yùn)輸?shù)男?而且節(jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本。為了進(jìn)一步降低運(yùn)輸成本,公司還不斷在產(chǎn)品上做文章,這包括適合貨盤大量運(yùn)輸?shù)谋?或者抽掉空氣的枕頭。宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉(cāng)庫(kù)大多集中在海陸空的交通要道,以便節(jié)省時(shí)間。所有商品被運(yùn)送到全球各地的中央倉(cāng)庫(kù)和分銷中心,宜家通過(guò)科學(xué)的計(jì)算,決定哪些產(chǎn)

11、品在本地制造銷售,哪些出口到海外的商店。同時(shí)每家“宜家商店”根據(jù)自己的需要向宜家的貿(mào)易公司購(gòu)買這些產(chǎn)品,通過(guò)與這些貿(mào)易公司的交易,宜家可以順利地把所有商店的利潤(rùn)吸收到國(guó)外低稅收甚至是免稅收的國(guó)家和地區(qū)。因此,整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn),從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始,反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu),再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)中心,直至轉(zhuǎn)回到商店。當(dāng)然這套供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn),是在宜家服務(wù)集團(tuán)的支持下才能完全奏效的?！靶录悠碌膩喬珔^(qū)IT中心,保證了整個(gè)地區(qū)的系統(tǒng)穩(wěn)定?！币思抑袊?guó)公司公關(guān)經(jīng)理許立德說(shuō)。銷售引擎很難確定是哪些因素讓越來(lái)越多的顧客走進(jìn)宜家的商店購(gòu)物,因?yàn)橐思矣泻芏嗟匿N售引擎。價(jià)格是這個(gè)致力于“為

12、大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對(duì)價(jià)格是天生敏感的,這可以解釋為什么英格瓦要做經(jīng)濟(jì)艙來(lái)中國(guó),還會(huì)在北京秀水街為一條100元的褲子討價(jià)還價(jià),這可不是“作秀”?！岸▋r(jià)”算得上是宜家的精髓,它直接決定銷售狀況。宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時(shí)降價(jià)促銷。所有的商品都是宜家自己專利并委托生產(chǎn)的,只要生產(chǎn)出來(lái),它永遠(yuǎn)都是宜家的資產(chǎn)了;沒有退貨的說(shuō)法,如果賣不掉,就只能計(jì)作損失。所以,合理的“定價(jià)”是確保銷售的核心手段。宜家的定價(jià)機(jī)制是“先設(shè)計(jì)價(jià)簽,再定產(chǎn)品”。宜家的設(shè)計(jì)人員參考了所有宜家商店的銷售記錄,以及同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的狀況,按照“價(jià)格矩陣”設(shè)計(jì)產(chǎn)品,并且保證這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是

13、最有利于銷售的,比如低于市場(chǎng)價(jià)格30%。在宜家的商店里,沒有“銷售人員”,只有“服務(wù)人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品,而是由顧客自己決定和體驗(yàn),除非顧客需要向其咨詢。它靠什么促進(jìn)銷售呢?宜家為每一件商品制定了精致的“導(dǎo)購(gòu)信息”,顧客可以自己了解每一個(gè)產(chǎn)品的幾乎所有信息(價(jià)格、功能、使用規(guī)則、購(gòu)買程序等等。商店還設(shè)立了各式的樣板間,把各種產(chǎn)品進(jìn)行組合。樣板間成為宜家的“產(chǎn)品模特”,它在銷售掉許多產(chǎn)品方面功不可沒。由于控制了銷售渠道,許多時(shí)尚消費(fèi)品公司看中了宜家,它們希望把自己的產(chǎn)品擺在宜家的全球商店的樣板間里進(jìn)行展覽,這包括蘋果電腦公司、飛利浦電子等著名公司的產(chǎn)品。這不但有利于宜家銷售自己

14、的家居產(chǎn)品,而且賺取了一筆可觀的收入。有消息稱,蘋果電腦希望在宜家的商店設(shè)立銷售專柜沃爾瑪和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了!另外的問題是,許多不買東西或者只買打折、甩賣產(chǎn)品的顧客光顧宜家并不是好消息:他們不能給商店帶來(lái)利潤(rùn),相反卻增加了商店的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)。索性放棄這些顧客嗎?當(dāng)然不是。宜家在所有的商店設(shè)立了餐廳,這些顧客很可能會(huì)消費(fèi)一把,宜家餐廳全球的年收入高達(dá)16億美元。另外,這些顧客客觀上幫助宜家進(jìn)行產(chǎn)品的銷售測(cè)試,因?yàn)橐思以S多擺放展覽產(chǎn)品在展覽時(shí)接受了電子檢測(cè)儀器的測(cè)試,記錄這種產(chǎn)品的抗疲勞能力,比如抽屜開關(guān)的次數(shù),沙發(fā)的承載受力等。由于集團(tuán)內(nèi)部管理權(quán)限的復(fù)雜,并為了保證對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、銷

15、售記錄以及專利權(quán)的維護(hù),宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品,堅(jiān)持由商店直銷,對(duì)大宗購(gòu)買客戶也不提供“讓利”服務(wù)。“中國(guó)的一些房地產(chǎn)公司希望大宗采購(gòu)宜家的產(chǎn)品,來(lái)獲取優(yōu)惠,被我們拒絕了!”許立德說(shuō)。據(jù)說(shuō)宜家也打算完善它的銷售手段,這包括網(wǎng)上銷售、大客戶一站式采購(gòu)、電話銷售、合作銷售等等方式,這可能會(huì)讓這臺(tái)“銷售機(jī)器”更加靈活。但是,宜家否認(rèn)它會(huì)憑借自己強(qiáng)勁的銷售渠道控制其他非家居產(chǎn)品的銷售。當(dāng)然,不少零售公司肯定認(rèn)為這將是“騙人的謊言”。這個(gè)全球最大的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球最大的家居產(chǎn)品渠道,最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店,更包括宜家專利的產(chǎn)品,以及宜家機(jī)構(gòu)的品牌。(請(qǐng)注意,沃爾瑪?shù)倪B鎖商店的

16、確很出名,但是“沃爾瑪牌”的商品可沒有那么撩人從這個(gè)意義上說(shuō),宜家是全球唯一這么干并且取得成功的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。另外,宜家也不僅僅是賣家居產(chǎn)品的公司,它還有金融、房地產(chǎn)和自己的鐵路公司,贏利狀況也都不錯(cuò)。誰(shuí)知道未來(lái)它的“胃口”有多大呢!其它經(jīng)營(yíng)零售生意的公司們要謹(jǐn)慎一些了。相關(guān)宜家的跨國(guó)戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō),唯一比拯救一家失敗的企業(yè)更為艱難的事情,是向一家成功的企業(yè)增加投資。海外零售運(yùn)營(yíng)商們對(duì)這一點(diǎn)體會(huì)更深切,宜家更是如此。在海外開連鎖店的時(shí)候,他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當(dāng)然,所有的企業(yè)全球化的時(shí)候,都會(huì)遇到這種困境,但是零售業(yè)更為突出,因?yàn)榱闶蹣I(yè)是一種最貼近客戶的生意。所以,零售運(yùn)營(yíng)商們必須

17、快速調(diào)整戰(zhàn)略,去適應(yīng)本地的特性。游戲的陷阱是,在本地化的同時(shí),不能改變那些讓我們成功的基石。宜家在全球取得了巨大的商業(yè)成功。其核心價(jià)值觀是:客戶是供應(yīng)商,為公司提供時(shí)間、經(jīng)理、信息和運(yùn)輸服務(wù);供應(yīng)商是客戶,公司需要為他們提供商業(yè)、技術(shù)服務(wù)。在多年的商業(yè)運(yùn)作中,宜家培養(yǎng)并強(qiáng)化了它的核心競(jìng)爭(zhēng)力:宜家不斷降低成本,在以便宜的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品上取得巨大成功;它在遠(yuǎn)離市中心的宜家專營(yíng)電里提供大量可供組裝的“平板包裝品”組件;它的2000多家供應(yīng)商遍布60多個(gè)國(guó)家,宜家和他們簽訂長(zhǎng)期的獨(dú)家經(jīng)銷合約,并向他們提供技術(shù)咨詢和設(shè)備租賃,以便控制供應(yīng)商,實(shí)現(xiàn)低成本的外包;獨(dú)特的擁有專利的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是宜家控制供應(yīng)商

18、們的另一件法寶;另外世界范圍內(nèi)的大規(guī)模銷售造成極具成本優(yōu)勢(shì)的大規(guī)模生產(chǎn)。宜家在全世界范圍內(nèi)取得巨大成功的原因還不僅僅在此。宜家在美國(guó)市場(chǎng)曾經(jīng)栽過(guò)跟頭。1985年,宜家在費(fèi)城郊區(qū)開了一家15,700平方米的家具店。剛開始的時(shí)候經(jīng)營(yíng)還不錯(cuò),但不久就出現(xiàn)問題了。在歐洲開一家宜家店,2到3年就可以盈虧平衡,但費(fèi)城這家店,開了4年還是虧損。其原因,似乎不能歸咎于經(jīng)濟(jì)低迷,家具市場(chǎng)蕭條。經(jīng)過(guò)調(diào)查,宜家發(fā)現(xiàn),很多顧客來(lái)家具店參觀,走的時(shí)候卻兩手空空(美國(guó)消費(fèi)者和中國(guó)不同,中國(guó)逛商店是一種娛樂,美國(guó)逛而不買的很少,美國(guó)顧客抱怨排隊(duì)太長(zhǎng),有的東西還經(jīng)常缺貨。這給模仿者帶來(lái)可乘之機(jī),他們迅速向市場(chǎng)推出宜家推廣的歐式風(fēng)格。最為糟糕的是,當(dāng)時(shí)宜家大部分產(chǎn)品來(lái)自瑞士,這直接造成成本攀升,破壞了宜家苦心經(jīng)營(yíng)的低成本家具品牌。發(fā)現(xiàn)原因后,宜家迅速做了美國(guó)戰(zhàn)略調(diào)整。在產(chǎn)品上迎合當(dāng)?shù)乜谖?在家具尺寸和風(fēng)格上做調(diào)整,優(yōu)化購(gòu)物的流程,避免客戶排隊(duì)等待時(shí)間,加大庫(kù)存,提高送貨的效率(次天送貨,組織本地生產(chǎn)等等。費(fèi)城宜家的運(yùn)作開始好轉(zhuǎn),1990年銷售翻了3倍并開始贏利。1991年宜家在洛杉磯收購(gòu)了4家模仿店,10月,宜家開了美國(guó)