市場(chǎng)鏈模式中的預(yù)算管理

1、市場(chǎng)鏈模式中的預(yù)算管理“市場(chǎng)鏈”管理模式的理論和實(shí)踐前 言一流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)“模式”、二流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)“品牌”、三流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)“服務(wù)”、四流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)“產(chǎn)品”?！笆袌?chǎng)鏈”管理模式是朱達(dá)明先生在總結(jié)航運(yùn)企業(yè)界管理理論的基礎(chǔ)上，最早于1998年初在南京遠(yuǎn)洋提出并開(kāi)始實(shí)施的，通過(guò)近十年的探索、實(shí)踐和創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的航運(yùn)企業(yè)管理模式。這套管理模式的運(yùn)行，使得南京遠(yuǎn)洋從一個(gè)小企業(yè)，逐步發(fā)展成為大中型地方遠(yuǎn)洋公司，獲得了巨大的成功。2006年末，我們?cè)谥爝_(dá)明先生的帶領(lǐng)下，通過(guò)近一年的時(shí)間，建立了新的航運(yùn)投資平臺(tái)，至今已經(jīng)完成了新公司的籌建、構(gòu)架，使公司逐步轉(zhuǎn)入正常運(yùn)行的軌道。2007年6月初，公司

2、股東會(huì)確定公司宗旨為：通過(guò)設(shè)立公司組織形式，與航運(yùn)界同仁緊密合作，合理整合航運(yùn)業(yè)資源，打造航運(yùn)投資平臺(tái)，通過(guò)完善“市場(chǎng)鏈”管理模式，促進(jìn)公司高效運(yùn)作，創(chuàng)新中小航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和公司股東價(jià)值最大化。我們應(yīng)該站在一個(gè)全新的起點(diǎn)上，樹(shù)立更高的目標(biāo)，讓我們一起努力奮斗，勾畫(huà)公司雄偉的藍(lán)圖。結(jié)合本公司的實(shí)際，繼續(xù)“市場(chǎng)鏈”管理模式的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)，將是我們推動(dòng)公司不斷發(fā)展和實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的基石。“市場(chǎng)鏈”管理模式一、“市場(chǎng)鏈”管理模式理論基礎(chǔ)正如前言中所說(shuō)，“市場(chǎng)鏈”管理模式是朱達(dá)明先生在總結(jié)航運(yùn)企業(yè)界管理理論的基礎(chǔ)上，最早于1998年初在南京遠(yuǎn)洋提出并開(kāi)始實(shí)施的，其實(shí)，“市場(chǎng)鏈”管

3、理模式有著堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。1、 公司治理宗旨對(duì)于企業(yè)而言，誰(shuí)是出資者或者說(shuō)企業(yè)歸誰(shuí)所有并非是最終目標(biāo)，最終目標(biāo)應(yīng)該是：如何使企業(yè)具有更高的效率與效益，從而為企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出更大的貢獻(xiàn)。公司治理的宗旨是如何謀求更大的、持續(xù)性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)一切管理的首要目標(biāo)。公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得，取決于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理資源配置的高效率性，特別是決策的高效率性與執(zhí)行的高效率性。而能在公司內(nèi)部最大程度地激發(fā)人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，協(xié)調(diào)處理好公司、股東與職工的權(quán)責(zé)利關(guān)系，則是其中的關(guān)鍵。2、供應(yīng)鏈理論供應(yīng)鏈（supply-chain）概念是在20世紀(jì)80年代末提出的，近年來(lái)隨著全球制造的

4、出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，已成為一種新的管理模式。供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)模式。廣義的供應(yīng)鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來(lái)追求和分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)。通過(guò)Internet、電子商務(wù)把過(guò)去分離的業(yè)務(wù)過(guò)程集成起來(lái)，包括原材料供應(yīng)、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運(yùn)輸、批發(fā)、零售、倉(cāng)儲(chǔ)和客戶服務(wù)等，覆蓋了從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)過(guò)程。3、邯鋼管理經(jīng)驗(yàn)邯鋼人落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的措施是舉國(guó)聞名的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”。其要點(diǎn)是，將先前多年不變的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格調(diào)整為相對(duì)穩(wěn)

5、定的現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格，使之成為各分廠之間物料與勞務(wù)往來(lái)的結(jié)算依據(jù)。各分廠依此計(jì)算分解出具體指標(biāo)，納入對(duì)責(zé)任者的考核范圍。在這里，確定具體指標(biāo)并將其落實(shí)到責(zé)任者頭上是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。具體指標(biāo)既不能脫離客觀實(shí)際又不能不傳遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對(duì)象主要是企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力，創(chuàng)造條件去克服差距。只有在對(duì)比分析的基礎(chǔ)上確定的具體考核指標(biāo)，才能做到先進(jìn)合理。既不遷就落后，更不鼓勵(lì)脫離實(shí)際的高標(biāo)準(zhǔn)以杜絕弄虛作假。最后，做到了“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，2.8萬(wàn)名職工肩上分擔(dān)了10萬(wàn)

6、多個(gè)具體的成本指標(biāo)。使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做細(xì)、做實(shí)。邯鋼也是國(guó)有企業(yè)，同樣面臨著國(guó)有企業(yè)所存在的種種問(wèn)題，但是由于邯鋼人在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定了正確的企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化了企業(yè)管理，使得邯鋼能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫穎而出，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的一流佳績(jī)。另外，航運(yùn)業(yè)分工日趨細(xì)化，在國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)專業(yè)化分工中，除貨運(yùn)航線經(jīng)營(yíng)外，船舶管理、船員勞務(wù)、船舶服務(wù)、船舶租賃都是航運(yùn)鏈專業(yè)分工中的重要組成部分。也為“市場(chǎng)鏈”管理模式提供了客觀基礎(chǔ)。二、“市場(chǎng)鏈”管理模式基本思路毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開(kāi)市場(chǎng)。我們必須圍繞市場(chǎng)需求來(lái)組織生產(chǎn)，以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)來(lái)拉動(dòng)（運(yùn)輸）生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)?！笆袌?chǎng)鏈

7、”管理模式是將航運(yùn)企業(yè)四大職能部門(mén)組成“鏈”的一種模式：船員部 船員 船技部（海務(wù)） 船舶 航運(yùn)部 銷售 市場(chǎng)這就是“市場(chǎng)鏈”模式的圖形表現(xiàn)。這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)與垂直型的組織結(jié)構(gòu)相比，具有職責(zé)明確、中間環(huán)節(jié)少的特點(diǎn)，更符合市場(chǎng)的要求?！笆袌?chǎng)鏈”管理模式的實(shí)質(zhì)是從“生產(chǎn)銷售”的船舶營(yíng)運(yùn)管理，結(jié)合理論基礎(chǔ)部分，我們可以看出，“市場(chǎng)鏈”管理模式是將供應(yīng)鏈中供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換為航運(yùn)企業(yè)相關(guān)聯(lián)的四個(gè)部門(mén)，由它們組成一個(gè)有機(jī)的、整體的結(jié)構(gòu)模式；同時(shí)將這四個(gè)部門(mén)模擬市場(chǎng)化，按照市場(chǎng)化的指標(biāo)水平進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，充分調(diào)動(dòng)公司人力資源的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

8、仔細(xì)分析上面的“市場(chǎng)鏈”管理模式。航運(yùn)部，是整個(gè)管理鏈的龍頭，可以把他作為準(zhǔn)租船人。每年年初，我們可以根據(jù)市場(chǎng)變化，給每艘船制定了符合實(shí)際的日租金指標(biāo)，并以此為依據(jù)進(jìn)行考核。完成這個(gè)指標(biāo)的關(guān)鍵之處是，航運(yùn)部必須隨時(shí)了解航運(yùn)市場(chǎng)的行情，針對(duì)不同時(shí)期、不同類型船舶的市場(chǎng)銷售特點(diǎn)制定有效的營(yíng)銷策略，還要加快船舶周轉(zhuǎn)速度，降低船舶運(yùn)營(yíng)成本，提高航運(yùn)生產(chǎn)效率。此外，還必須要求船舶管理部門(mén)船技部（包括海務(wù)部門(mén)）提供足夠的技術(shù)支持。作為船舶管理部門(mén)的船技部（包括海務(wù)部門(mén)），必須向航運(yùn)部提供合適的船舶供其開(kāi)展航運(yùn)生產(chǎn)。市場(chǎng)對(duì)于“合適”船舶自有其一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)包括安全管理、質(zhì)量管理、成本管理等各個(gè)方面

9、。這就要求船舶管理部門(mén)為船舶提供足夠的技術(shù)指導(dǎo)和支持，保證船舶設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、保證航行安全等等，以免造成不必要的損失。為此，公司也給船技部制定了有關(guān)機(jī)務(wù)管理（包括海務(wù)管理）成本和船舶適航天的指標(biāo)，根據(jù)船舶技術(shù)狀況確定船舶的機(jī)務(wù)管理成本和適航天，要求船技部在適當(dāng)?shù)臋C(jī)務(wù)成本范圍內(nèi)有較高的船舶的適航天。同樣，作為船舶管理部門(mén)的船技部（包括海務(wù)部門(mén)）也要求船員部提供合格船員供其選用，以保證船舶的設(shè)備得到正常維護(hù)和航行安全。對(duì)于“合格船員”，市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)敬業(yè)、服從管理、持證、合格、健康等。船員部必須按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。這要求船員部要對(duì)船員進(jìn)行必要的培訓(xùn)、教育，使船員獲得國(guó)際海事組織和國(guó)家主管機(jī)關(guān)規(guī)定的適任證書(shū)，

10、才能符合市場(chǎng)的需要。對(duì)于船員部，制定相關(guān)的考核協(xié)議，公司為每艘船舶確定一定的船員成本，船員部必須在提供合格船員的基礎(chǔ)上完成這個(gè)指標(biāo)。從上述分析不難看出，事實(shí)上，公司內(nèi)部的四大管理部門(mén)已經(jīng)依據(jù)市場(chǎng)的原則成為一條“管理鏈”，從航運(yùn)部到船技部（包括海務(wù)部門(mén)）再到船員部，層層關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)緊扣，每個(gè)環(huán)節(jié)之間都有一套嚴(yán)格管理標(biāo)準(zhǔn)加以制約。企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源整合要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，首先要設(shè)定和整合企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源。主要包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)信息資源和管理資源等。作為一個(gè)航運(yùn)企業(yè)，我們的管理主體是企業(yè)的員工，管理客體是每一艘船舶及資金、技術(shù)、市場(chǎng)、信息等，我們的管理目

11、標(biāo)是通過(guò)每一位管理人員的高效管理，特別是高效率的決策與執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)資金和每一艘船舶的最大可能的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的實(shí)現(xiàn)。1、提供優(yōu)秀的人力資源現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)以人為本的思想，認(rèn)為企業(yè)最重要的資源是人、人才。實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)要依靠全體人員的敬業(yè)和智慧。人力資源管理最重要的任務(wù)就是調(diào)動(dòng)和運(yùn)用員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，集合成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)式的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。目前，我公司高級(jí)管理、技術(shù)人才較為缺乏，公司將陸續(xù)引進(jìn)了一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)精英，逐步建立自己的船員隊(duì)伍，為公司的發(fā)展提供人力資源上的可靠保證。同時(shí)，逐步建立企業(yè)的整體利益與人的個(gè)體利益間的依存互動(dòng)機(jī)制，并依此為基礎(chǔ)，組織安排好對(duì)等權(quán)力的

12、配置與責(zé)任的制衡機(jī)制。2、建立有效的組織保障組織結(jié)構(gòu)是為制度服務(wù)的，適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)能夠較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在設(shè)置機(jī)構(gòu)的時(shí)候，既要能實(shí)現(xiàn)其功能，充分發(fā)揮作用，也要使其具有平衡權(quán)利（力）的功能，同時(shí)，還必須盡可能地避免重疊和扯皮。我們將逐步調(diào)整和理順機(jī)關(guān)管理部門(mén)，形成航運(yùn)部、船技部、海監(jiān)室和船員部四大職能部門(mén)，賦予每個(gè)職能部門(mén)以專門(mén)的管理職能。通過(guò)這些管理部門(mén)的持續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)促進(jìn)航運(yùn)生產(chǎn)的高效運(yùn)行。同時(shí)，圍繞“市場(chǎng)鏈”管理模式的運(yùn)行，也應(yīng)該建立相應(yīng)的保證措施或制度，例如人事制度、考評(píng)機(jī)制和獎(jiǎng)罰制度等。3、管理資源的整合現(xiàn)代企業(yè)管理認(rèn)為，科學(xué)管理的目的是提高組織的工作效率，為此，要求企業(yè)按管理的規(guī)律

13、辦事。計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、分析、控制都有一套科學(xué)運(yùn)作的規(guī)則，企業(yè)研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷售、人力資源管理、財(cái)務(wù)、設(shè)備及物資管理也都有一套科學(xué)的方法。要使企業(yè)的管理效率得以提高，主要在于要使企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等合理流通，各個(gè)崗位、管理環(huán)節(jié)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。也就是說(shuō)，要對(duì)企業(yè)資源加以有效整合，合理分配。作為航運(yùn)企業(yè)，首先應(yīng)建立安全管理體系（SMS），貫徹執(zhí)行“保證安全，保護(hù)環(huán)境，以人為本，科學(xué)管理”的方針，以實(shí)現(xiàn)“保證海上安全、防止人員傷亡、避免對(duì)環(huán)境，特別是對(duì)海洋環(huán)境造成危害和對(duì)財(cái)產(chǎn)造成損失”這一總體目標(biāo)。同時(shí)，我們還應(yīng)該建立全面的預(yù)算管理體系和企業(yè)信息管理體系。這三塊管理資源分別歸屬與企業(yè)的體系辦、財(cái)

14、務(wù)部和辦公室三個(gè)職能部門(mén)，應(yīng)由這三個(gè)部門(mén)監(jiān)督實(shí)施。全面預(yù)算管理體系一、全面預(yù)算管理的作用“市場(chǎng)鏈”管理模式的目的是要使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)效率最高，產(chǎn)生的價(jià)值最大，就是要通過(guò)對(duì)市場(chǎng)鏈各職能部門(mén)之間信息流、物料流和資金流的管理來(lái)獲得最大的市場(chǎng)鏈盈利?！昂苌儆衅髽I(yè)計(jì)劃去失敗，而許多失敗的企業(yè)都是因?yàn)闆](méi)有計(jì)劃。”企業(yè)全面預(yù)算作為管理層設(shè)定的對(duì)未來(lái)一個(gè)時(shí)期的數(shù)量表述，可以促使計(jì)劃的編制和執(zhí)行，促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)全面預(yù)算是保證企業(yè)沿著管理鏈的正確方向運(yùn)行的重要因素，在整個(gè)管理鏈的管理中也變得尤為重要。它有助于管理當(dāng)局表達(dá)使增值作業(yè)最大和非增值作業(yè)最小的管理思想。企業(yè)全面預(yù)算能使管理者著眼于

15、未來(lái)，以前瞻性的視野讓企業(yè)有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)全面預(yù)算是不可多得的有效企業(yè)管理手段之一，也是“市場(chǎng)鏈”管理模式得以有效運(yùn)行的最重要的企業(yè)內(nèi)部管理資源。我們知道，“兩高兩低”也是朱達(dá)明著名的航運(yùn)管理理論之一，即：要全力實(shí)現(xiàn)船舶適航率高、租金率高和管理成本低、技術(shù)成本低。而高和低的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是在國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)的平均值?！皟筛邇傻汀睒?biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的高度濃縮，它可以使航運(yùn)企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這不是一個(gè)航運(yùn)企業(yè)的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，而是獲得競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久大計(jì)。需要說(shuō)明的是，技術(shù)成本低，并不是不重視技術(shù)投入，反而在船舶定期檢修時(shí)，需要充分的投入，只有這樣，才能保證在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，技術(shù)成本可控?！?/p>

16、兩高兩低”標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)全面預(yù)算的高度提煉下的核心預(yù)算指標(biāo)。要做到“兩高兩低”標(biāo)準(zhǔn)，依靠的是把公司內(nèi)部管理推向“市場(chǎng)”。船員部充當(dāng)準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本就是這個(gè)部的收入，船員的一切支出都要記在它的賬下；把船技部視為準(zhǔn)管理公司，其消耗公司的技術(shù)成本，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)標(biāo)定的船舶適航率；航運(yùn)部則是準(zhǔn)租船人，市場(chǎng)的平均租金率就是它的凈收入指標(biāo)。三個(gè)部門(mén)分兵把守“兩高兩低”，不僅形成了一條市場(chǎng)化的管理鏈，也使企業(yè)建立起適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的應(yīng)變機(jī)制。二、全面預(yù)算管理的概念1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理企業(yè)財(cái)務(wù)是指企業(yè)在再生產(chǎn)過(guò)程中客觀存在的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。企業(yè)財(cái)務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中客觀存在的財(cái)務(wù)

17、活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)取決于企業(yè)目標(biāo)，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作步驟與一般程序包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析五個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)的管理。2、全面預(yù)算體系全面預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內(nèi)，全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算和輔助預(yù)算，其中財(cái)務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算體系的重心，是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)決策的具體化，是控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)。三、財(cái)務(wù)預(yù)算、控制和分析1、財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果

18、，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。在企業(yè)進(jìn)行單項(xiàng)固定資產(chǎn)投資決策時(shí)，我們需要進(jìn)行固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目預(yù)算，財(cái)務(wù)部在船技部對(duì)船舶技術(shù)狀況、航運(yùn)部對(duì)未來(lái)市場(chǎng)行情判斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算，編制出預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，計(jì)算項(xiàng)目?jī)?nèi)含收益率，與項(xiàng)目投資人的期望值進(jìn)行比較，提供給企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行項(xiàng)目的取舍。我們目前采用的財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法是定期零基預(yù)算，在編制的過(guò)程中，不考慮以往所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目和金額，而是一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期（日歷年度）內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用內(nèi)容開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算。在條件允許

19、的情況下，我們可以嘗試采用逐季滾動(dòng)預(yù)算。逐季滾動(dòng)預(yù)算的好處一是可以結(jié)合公司季度管理評(píng)審或經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議，使公司管理人員始終能夠從動(dòng)態(tài)把握企業(yè)近期規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略布局，提高預(yù)算的透明度；二是可以根據(jù)各種因素的變動(dòng)影響，及時(shí)調(diào)整和修訂近期預(yù)算，從而使預(yù)算更加切合實(shí)際，能夠充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用；三是能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由于不在受日歷年度的限制，能夠確保企業(yè)管理工作的完整性與穩(wěn)定性。財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程包括：船舶日租金預(yù)算、營(yíng)運(yùn)天預(yù)算、銷售（營(yíng)運(yùn)收入）預(yù)算、運(yùn)輸成本預(yù)算、機(jī)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、船員費(fèi)用預(yù)算、保險(xiǎn)費(fèi)用預(yù)算、海務(wù)/通訊/淡水三項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、船舶共同費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算，最終是

20、現(xiàn)金預(yù)算和編制預(yù)算報(bào)表。2、財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制是按照一定程序和方法，確保企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)和人員全面落實(shí)及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過(guò)程。財(cái)務(wù)控制在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)控制系統(tǒng)中最具有連續(xù)性、系統(tǒng)性和綜合性的子系統(tǒng)。為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，我們模擬按照以下步驟和方法進(jìn)行財(cái)務(wù)控制：（1）明確責(zé)任中心。為保證預(yù)算的貫徹落實(shí)和最終實(shí)現(xiàn),必須把財(cái)務(wù)預(yù)算中確定的目標(biāo)和任務(wù)，按照責(zé)任中心逐層進(jìn)行指標(biāo)分解，形成責(zé)任預(yù)算，使各個(gè)責(zé)任中心據(jù)以明確目標(biāo)和任務(wù)。責(zé)任中心就是承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，就航運(yùn)企業(yè)而言，責(zé)任中心就是各個(gè)職能部門(mén)，尤其是“市場(chǎng)鏈”中的四大職能部門(mén)。根據(jù)本公司實(shí)際情況，我們把責(zé)任中心分為投資中心、收入

21、中心、成本中心和利潤(rùn)中心四大類。（2）制定考核指標(biāo)。公司針對(duì)每個(gè)責(zé)任中心，指定相應(yīng)的考核指標(biāo)，考核的重點(diǎn)是可控項(xiàng)目，即可以預(yù)計(jì)、計(jì)量，各責(zé)任中心可以通過(guò)自身行為施加影響和落實(shí)責(zé)任的項(xiàng)目。各責(zé)任中心主要考核以下指標(biāo)：收入中心考核指標(biāo)：船舶日凈租金；成本中心考核指標(biāo)：成本費(fèi)用變動(dòng)額和成本費(fèi)用變動(dòng)率；利潤(rùn)中心考核指標(biāo)：公司凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率；投資中心考核指標(biāo)：股權(quán)投資收益率、項(xiàng)目投資利潤(rùn)率；公司責(zé)任中心和考核指標(biāo)參見(jiàn)附表一。（3）編制責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控收入、成本、利潤(rùn)和投資等為對(duì)象編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)一，是財(cái)務(wù)預(yù)算的具體化，確保企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，責(zé)

22、任預(yù)算為控制和考核責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供依據(jù)。結(jié)合公司實(shí)際情況，在單項(xiàng)目投資中決策時(shí)，財(cái)務(wù)部提供的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測(cè)，通過(guò)管理當(dāng)局的批準(zhǔn)，其中包含項(xiàng)目的收入、成本和利潤(rùn)，就成為相應(yīng)的項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算。公司按季度或年度的編制的財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)過(guò)公司股東會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施后，其中包含項(xiàng)目的收入、成本和利潤(rùn)，也成為相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算。（4）編制責(zé)任報(bào)告責(zé)任報(bào)告是根據(jù)公司單項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算或公司財(cái)務(wù)決算，以各項(xiàng)指標(biāo)完成的實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)對(duì)比，反映責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異的財(cái)務(wù)報(bào)告，并據(jù)此進(jìn)行責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核。（5）業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核是以責(zé)任報(bào)告為依據(jù)，分析評(píng)價(jià)各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考

23、核各責(zé)任中心工作成果，實(shí)施獎(jiǎng)罰，促使各責(zé)任中心積極糾正行為偏差。公司將按季度編制責(zé)任報(bào)告，并通過(guò)每季度的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核，據(jù)此制定季度或年度考核獎(jiǎng)金。3、財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析以企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告及其他相關(guān)資料為主要依據(jù)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和剖析，反映企業(yè)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的利弊得失、發(fā)展趨勢(shì)，從而為改進(jìn)企業(yè)管理工作和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)決策提供重要的財(cái)務(wù)信息。通過(guò)財(cái)務(wù)分析，可以掌握各項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)狀況，研究和掌握企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)律性，改善財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算和控制，改善企業(yè)管理水平。財(cái)務(wù)分析既是對(duì)已經(jīng)完成的財(cái)務(wù)活動(dòng)的總結(jié)，又是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的前提，在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中起著承上啟下的作用。公司財(cái)