家樂福只是分享

1、家樂福簡介家樂福(Carrefour)成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是第 一歐洲大零售商，世界最大的食品零售商，世界上最大的國際化零售 企業(yè)，世界第二大國際化零售連鎖集團，中國最大外資零售商。現(xiàn)擁 有11,000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界 30個國家和地區(qū)。 集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此 外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2012年， 家樂福在財富雜志編排的全球 500強企業(yè)中排名第39位。家樂福采購家樂福貨品的新鮮是與其精細的商品采購營運制度分不開的， Re

2、teilisdetail （零售就是細節(jié)）就是形象的寫照。要做到這點并不容 易，需要采購、存貨、銷售等環(huán)節(jié)的密切配合，在營運過程的每個環(huán) 節(jié)都加一個控制點。采購和內(nèi)部監(jiān)控采購是保證生鮮食品質(zhì)量最重要的一個環(huán)節(jié)，家樂福對于生鮮食 品有嚴格的采購標準。這些標準基本上是通過嚴格的挑選，家樂福會 在當(dāng)?shù)亟⒎€(wěn)定的供應(yīng)鏈，有專門的供應(yīng)商及時供應(yīng)貨品。在內(nèi)部監(jiān) 控方面，家樂福中國區(qū)總部設(shè)有專人負責(zé)全國各分店商品的檢驗，每隔兩個月要對每個分店的商品質(zhì)量、庫房、賣場和服務(wù)等進行全面的 檢杳和分析。自有生鮮品牌的開發(fā)家樂福質(zhì)量體系”是家樂福生鮮自有品牌，該產(chǎn)品本著長期合作 的關(guān)系以確保在整個產(chǎn)品生命周期中符合特

3、定的質(zhì)量水準。產(chǎn)地和類型及可追溯性是供應(yīng)鏈的質(zhì)量主要體系。 已應(yīng)用質(zhì)量體系的定牌產(chǎn)品 有:豬肉、三文魚（鮭魚）、柚子、荔枝、蘋果、橙子。庫存控制庫存控制是生鮮食品管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)， 為了保證商品 的新鮮度，必須做到一次訂貨量要適當(dāng)，訂貨頻率要高。家樂福針對 不同的生鮮食品，設(shè)定不同的庫存量，當(dāng)天賣不出去就扔掉。即使有 的貨第二天可以賣，但這種貨不符合家樂福的存貨標準，一定要扔掉。訂貨每個店都根據(jù)電腦反映的銷量來訂貨，盡可能做到零庫存。同時, 家樂福盡可能通過加強內(nèi)部管理來最大限度減少缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，平時各門店都制定了相應(yīng)措施，及時反饋缺貨信息，此外還安排專人負 責(zé)賣場巡視，掌握存貨動態(tài)

4、。為確保安全庫存，家樂福盡可能選擇當(dāng) 地最優(yōu)秀的供應(yīng)商，使其能在規(guī)定的配送時間內(nèi)及時補貨。保鮮設(shè)備超市中的冷凍、冷藏設(shè)備在食品保鮮中發(fā)揮著很大作用，所以， 家樂福對制冷設(shè)備的要求很高。在選擇制冷設(shè)備時，家樂福要求廠家 必須有售后安裝和維修服務(wù)，對設(shè)備進行定期檢查，保證制冷系統(tǒng)晝 夜不停地工作，以保持商品的新鮮與質(zhì)量。家樂福配送目前家樂福的物流體系是，所有貨品由供貨商直接送達店面， 這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔(dān)。由 于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且, 家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔(dān)。 隨著中國零售市場白熱 化競爭的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域

5、物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快 店面更新速度，鞏固市場。而家樂福中國區(qū)正醞釀建立東北區(qū)、華東 區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，以后供應(yīng)商 只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送統(tǒng)一由物流中心來實 現(xiàn)。外資零售企業(yè)間早已流傳“只有家樂福盈利”的說法。究其原因是物流和管理成就了家樂福的盈利。家樂福的主要客戶是城市消費者中的中低消費能力人群，對于這些消費者來說低價可能是唯一可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。 家樂福此類大型連鎖超市 快速發(fā)展的基礎(chǔ)就是控制價格，向消費者讓利。而讓利的部分從哪里 來？首先，最重要的就是控制供應(yīng)價格，壓縮供應(yīng)商的利潤空間。另 一個很重要的方面就是控制物流成本。從2

6、006年底至今，雖然家樂福的供應(yīng)商們依舊誠惶誠恐地把貨 物直送到門店后倉，先是傳出家樂福在上海積極籌措建立地區(qū)性總 倉，后來天津家樂福又表現(xiàn)出收購家世界 DC的意向，最新的一種說 法是，家樂福試圖以天津河?xùn)|家樂福的倉庫為依托，建立輻射天津5個門店的總倉。一些跡象顯示，家樂福正希望從沃爾瑪?shù)目倐}制中汲取營養(yǎng)， 在 某種程度上舍棄堅持多年的"直供"配送體系。這是家樂福的唯一選擇 嗎？直供配送體系作為大賣場模式的首推者，“靈活”和“適應(yīng)” 一直被視為家樂 福成功改變中國人購物習(xí)慣的法寶。 同在北京市區(qū)，其雙井店和中關(guān) 村店在商品組合和店內(nèi)布局就截然不同。 這種"因地制宜

7、"的辦法，讓 其自營店的步速和盈利情況均走在行業(yè)前列。從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責(zé)制相輔相成的門店 直送，一直是家樂福"因地制宜"管理模式的成功體現(xiàn)。店長的"欽點"讓家樂福許多貨架上充盈著本地的產(chǎn)品。加上所開 門店位置多位于大中型城市，這讓門店直送方式有了很強的操作性。 家樂福不用多費心思經(jīng)營物流，只需讓供應(yīng)商們接上它的訂單生成系 統(tǒng)，再順手給個"deadline"（送貨的最后期限），一切就告萬事大吉。"小批量，多頻次"的訂貨原則，保證家樂福可以盡量減少門店庫 存。而使用時段限制，過期則不收貨

8、的"殘酷"手段，來保證供應(yīng)商的 準時到貨率，在中國也被認為是簡明有效的。 近乎于零的物流費用和 基本合格的配送質(zhì)量，曾讓家樂福人頗感自豪。真正傷腦筋的是供應(yīng)商們，本來利潤就不高，面對家樂福在物流 上的不作為，還得自己挖空心思節(jié)約成本。目前，家樂福的商品配送 分幾種情況，大部分情況是通過第三方物流實現(xiàn)的， 費用由供應(yīng)商承 擔(dān)。以北京地區(qū)為例，給家樂福做配送的主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā), 大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括可口可樂、寶潔和百事 可樂等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力?？醇覙犯Ｊ肇浲τ幸馑迹洪T店后排列著大中小型面包車、廂式貨 車，形狀各異、大小不一。司

9、機操著不同口音聊著天，談?wù)撝肇浿?度的嚴格和同驗貨人員的關(guān)系。最常聽到的話是："咱們廠三四天的量拉來都不見得有一個整車，太浪費了！"很明顯，這個市場需要整 合者。供應(yīng)商的"總倉"提到超市的配送，就不得不提到上海成協(xié)。多數(shù)供應(yīng)商愿意和這 家民營企業(yè)合作，因為價格便宜。在某品牌箱包全國超市配送的招標 中，其報價竟然比外國對手低了整一半。作為草根企業(yè)，成協(xié)在控制 成本上自有一套，而在整合了家樂福、沃爾瑪、樂購等多家超市的貨 物后，其運力和倉儲設(shè)備利用率更高。比如其在北京的倉庫既是沃爾 瑪?shù)耐鈧}，更是家樂福供應(yīng)商的 DC從業(yè)多年的經(jīng)驗，讓上海成協(xié)在到貨準時率、

10、差錯率、貨損方面 均有不錯的口碑。據(jù)了解，上海成協(xié)已經(jīng)占據(jù)家樂福長三角地區(qū) 50%- 60%勺配送份額，是其全國最大的配送商。家樂福與上海成協(xié)之間并無任何協(xié)議， 這種選擇完全出于供應(yīng)商 的自發(fā)。當(dāng)家樂福的供應(yīng)商接到數(shù)個門店下的訂單后， 他們會把貨匯 總送到上海成協(xié)設(shè)在上海、北京的倉庫，后者采取交叉理貨的方式把 去往同地的貨物歸類并在當(dāng)天發(fā)運。上海成協(xié)的倉庫有時也扮演著"總倉"的角色。比如，如果供應(yīng)商身在山東，而貨物需要頻繁送往全 國各地，上海成協(xié)會為此提供倉儲服務(wù)。供應(yīng)商在上海成協(xié)的倉庫中 保有一定的貨量，一旦家樂福向供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商會直接通過系 統(tǒng)把這些訂單第一時間轉(zhuǎn)

11、給成協(xié)，由其進行直接配送，而自己僅付倉 儲和運輸費用。這個屬于供應(yīng)商的"總倉",可以實現(xiàn)的功能還有很多。比如以上 海成協(xié)倉庫為基地，距離遠的供應(yīng)商通常把一部分貨量大、銷售快的 貨物儲存在倉庫，以防止意外造成超市的貨物短缺； 而在同城配送業(yè) 務(wù)中，上海成協(xié)則建議把流速慢的貨物做一些儲備， 因為不可能頻送， 那樣成本會太高。事實存在的”總倉”，將買賣雙方做了有效的粘合，不僅讓供應(yīng)商 受益，也間接提高了賣場的效益。在多年的接觸中，上海成協(xié)已經(jīng)和 許多家樂福門店相互熟絡(luò)。而這對供應(yīng)商們自然是個好消息，因為家 樂福長期放權(quán)，致使各個門店在收貨方面都有著千差萬別的要求。 一 單誤貨罰款

12、，各門店從200元到1萬元不等，這讓供應(yīng)商不得不找" 說得上話"的人，以求多些補單少些罰款。此外，對供應(yīng)商來說，當(dāng) 貨物出現(xiàn)破損和退換時，上海成協(xié)顯然要比在配載站找到的小公司要 有信用的多。同家樂福合作了 7年，只要有家樂福的地方，上海成協(xié)就有自己 的分公司，甚至包括烏魯木齊和海口。沒有物流體系的家樂福，卻始 終不缺與它一起成長的專業(yè)配送者。官方合作者家樂福并不滿足于現(xiàn)狀，在 2005將原來的"中國區(qū)總部-七大區(qū) 域-門店"的三級管理架構(gòu)，調(diào)整為"中國區(qū)總部-4個大區(qū)-15個區(qū)域- 門店"的四級管理架構(gòu)后，其中間層收權(quán)的形勢已越發(fā)明朗

13、。區(qū)域統(tǒng) 一采購、統(tǒng)一分撥模式的出臺也順理成章。 家樂福會拋棄原來賴以成 長的物流模式，而去追隨類似于沃爾瑪?shù)目倐}嗎？當(dāng)門店數(shù)量有限時，有時總倉的設(shè)置會讓貨物多走一段路， 使供 應(yīng)商的物流費用增加。沃爾瑪?shù)膶嵺`就是例證（參見本刊 2006年8 月號沃爾瑪中國畢業(yè)）。但當(dāng)門店數(shù)量和密度達到一定水平時， 總倉的設(shè)置對減少各個門店庫存就會起到積極作用。此外，總倉制與家樂福新設(shè)置的CCU架構(gòu)更為吻合。"采購被收回到CCU但收貨權(quán) 力還在門店，很容易想像會因此出現(xiàn)多少問題。"一位業(yè)內(nèi)人士指出。事實上，隨著在中國門店數(shù)量的不斷增多，家樂福早就開始蠢蠢 欲動。2005年，家樂福同一家名叫

14、銥力的外資物流公司簽訂了服務(wù) 合同，關(guān)系緊密到"把貨送到銥力設(shè)在上海的倉庫就視為交給了家樂 福"，而其每個門店也給該公司留下了綠色通道。供應(yīng)商不直接收訂 單，而是按要求把貨物送到銥力的倉庫中做儲備，以備家樂福隨時向銥力下訂單。這種模式是家樂福在中國的第一次嘗試，不過，他們遺 憾地發(fā)現(xiàn)，在提高貨品準確性、及時性的同時卻增大了倉儲成本。開始合作后，銥力操作的是些相對容易的進口貨物和定牌商品。 但由于操作成本高，而且只服務(wù)于家樂福一家，讓其價格明顯高過市 場水平。這讓許多供應(yīng)商不愿與其合作（成本是由供應(yīng)商負擔(dān)的）， 有的寧愿開罪家樂福，也要解除供貨合同。在走掉一些客戶后，銥力 物

15、流在系統(tǒng)、管理、操作上的高消耗問題進一步顯現(xiàn)，繼而形成惡性 循環(huán)。最后，銥力物流采取折衷方案，把貨物送到上海成協(xié)的上海總 倉，支付現(xiàn)金讓其負責(zé)門店配送，自己則喪失了遠程配貨能力。由于自己并無投入，家樂福并不在乎失敗，近期它又緊鑼密鼓地 同DHL物流接觸，希望取代銥力的尷尬位置。不過，DHL物流的"指定式合作"在德國零售巨頭麥德龍身上已經(jīng)有過失敗的先例。由于經(jīng) 驗不足且成本無法和草根企業(yè)抗衡，DHL物流為麥德龍操作時，好的 時候，一個月只能賺三五萬，最差曾經(jīng)一月賠進 30萬元。"放牛的怎 賠得起牛呢？"一位業(yè)內(nèi)人士不看好其與家樂福之間的合作前景。難以拿捏的

16、平衡點家樂福是一個大機構(gòu)，雖然看起來設(shè)立總倉已箭在弦上，但在實 際操作中，或許還要經(jīng)歷漫長的等待。而堅持與第三方物流商合作建 立總倉的思路，顯示出家樂福不會走沃爾瑪?shù)穆罚?而是要找到一條漸 進改革的路線。有人曾建議家樂福采取強硬手段，一次性要求供應(yīng)商全部進入自 己或合作伙伴的配送體系，以解決貨量之憂。但該意見沒有被采納， 家樂福某高管認為，中國供應(yīng)商對成本的升高很敏感，如果大面積采 取強制手段，很可能出現(xiàn)集體抵制的情況。當(dāng)然，如果只選取一部分 供應(yīng)商進體系作為”試點”，不但起不到考驗系統(tǒng)的作用，還有可能使 供應(yīng)商心理不平衡，而導(dǎo)致丟單。據(jù)了解，家樂福和DHL物流的談判很快就會有結(jié)果。業(yè)內(nèi)人士指

17、 出，如果DHL物流與此前一樣，只是為家樂福做系統(tǒng)和經(jīng)營倉庫，把 配送業(yè)務(wù)外包的話，看似可以解決貨量少、不專業(yè)方面的問題。但是, 轉(zhuǎn)手成本增加及與物流商之間的磨合必然都會成為擺在桌面上的問 題。還是麥德龍，此前已經(jīng)有過類似的教訓(xùn)。在 2000年時，麥德龍 將其所有物流業(yè)務(wù)交給一家中外合資公司，該公司自己控制訂單系 統(tǒng)，而將配送業(yè)務(wù)交由兩家本土配送商來負責(zé)。 運作不久問題就出現(xiàn) 了，系統(tǒng)和業(yè)務(wù)之間的倒手使差錯率增大， 加上利益分配問題使三方 均心存芥蒂。后來事態(tài)惡化，終以不歡而散，幾方都元氣大傷而收場。以上的擔(dān)心或許只是杞人憂天。 眼下，由于家樂福管理架構(gòu)的調(diào) 整只是剛剛開始，物流的改革位列門店

18、和采購之后， 家樂福更大的可 能是繼續(xù)保持直供的模式，只會在幾個門店比較集中的城市，通過外 包的形式做蜻蜓點水式的嘗試。而家樂福整個物流體系的轉(zhuǎn)變，要看 目前在采購和門店推行的收權(quán)行動的效果， 才能決定是否進一步深入 下去。家樂福配送中心選址問題（案例）根據(jù)經(jīng)典的零售學(xué)理論，一個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的 測算：第一，商圈里的人口消費能力。需要對這些地區(qū)進行進一步的 細化，計算這片區(qū)域內(nèi)各個小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征，計算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可 支配收入等等指標。家樂福的做法還會更細致一些， 根據(jù)這些小區(qū)的 遠近程度和居民可支配的收入，在劃定重要的銷售區(qū)域和普通的銷售 區(qū)域。第二，需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競爭情 況。設(shè)在上海的大賣場都非常聰明，例如，家樂福古北店周圍的公交 線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車點在一些固定的小區(qū)穿行， 方便這些離的較遠的小區(qū)居民上門一次性購起一周的生活用品。當(dāng)然未來潛在的銷售區(qū)域會受到很多競爭對手的擠壓， 所以家樂福 也會將未來所有的競爭對手計算進去。家樂福自己的一份資料指出，有60%的顧客在34歲以下，70%是 女性，有28%的