可口可樂的供應(yīng)鏈管理策略_圖文

1、 可口可樂的供應(yīng)鏈管理策略 可口可樂就是通過一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范,執(zhí)行對裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控,通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商,收集有關(guān)產(chǎn)品信息,并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況,指導(dǎo)經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營服務(wù),實(shí)現(xiàn)合作競爭的優(yōu)勢。經(jīng)過百年風(fēng)雨,可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇,雄居碳酸飲料行業(yè)之首。一個在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒有多少新點(diǎn)子問市的公司,為什在飲料經(jīng)營方面,如此引人注目?除了飲料的秘密配方外,可口可樂還有什么秘密競爭性武器呢?從可口可樂的成長歷程,考察其供應(yīng)鏈管理策略,便可知3種其發(fā)展奧秘。特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略直到20世紀(jì)80年代初,可口可樂仍然采

2、取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈,這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者所組成,形成一個由可口可樂控制濃縮液制造,其它鏈節(jié)根據(jù)市場調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下,公司的競爭實(shí)力與市場的競爭環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合,造就了可口可樂的知名品牌。在公司發(fā)展的起步和成長階段,一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò),打開產(chǎn)品銷路,擴(kuò)大市場份額,但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入,若資金投入不足,則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度?？煽诳蓸方?jīng)過深思熟慮,沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù),而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商,通過特許合同的方式,以固定的濃縮液供貨價格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營

3、的方式,將銷售的權(quán)限授予裝瓶商,借助裝瓶商的企業(yè)家才能,建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò),把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式,是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇,有了這種抉擇,可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上,成為出色的廣告商,將可口可樂推向市場。事實(shí)上,即使到了今天,可口可樂的廣告仍然相 當(dāng)出色。有了這種戰(zhàn)略定位,可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商,這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場,立下汗馬功勞,為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),節(jié)約了大量的資金,正是有了裝瓶商的密切合作,可口可樂才得以輕裝上陣,迅速成長,成為軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。控股經(jīng)營方式的供應(yīng)鏈管理策略隨著飲料市場競爭的加劇,競爭格局發(fā)

4、生了微妙的變化,以百事可樂為代表的競爭對手,采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場,如大型連鎖店,飯店等取得了競爭優(yōu)勢,另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場,競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利,在這種情形下,可口可樂只有奮起反擊,才能奪回失去的市場份額,扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。面對不利競爭,可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力,要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入,以強(qiáng)化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算,他們認(rèn)為飲料市場已趨于飽和,是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾,并控制著可樂的營銷網(wǎng)絡(luò),又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本,因此,對任何改變現(xiàn)狀的舉措,

5、要么否決,要么懷疑而不積極配合。就這樣,可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫,供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了改變這種被動的局面,可口可樂利用其開發(fā)的新品種,高糖玉米濃縮液上市契機(jī),同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面,如果新品種能夠順利替代原有濃縮液,就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本,但可樂不是獨(dú)享其成,而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會,條件是裝瓶商同意修改合同條款,并在部分條款上作出讓步,這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面,可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面,可口可樂通過特許權(quán)回購,購買控股的方式和提供中介和融資的策略,對裝瓶商的經(jīng)營活動施加影響,使裝瓶商接受可樂的管理理念,支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可

6、樂所提條件的裝瓶商,因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持,隨著市場競爭的加劇而江河日下。但是,對裝瓶商絕對控股的策略,又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度,擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模,增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險。這樣,改變公司的資本結(jié)構(gòu),并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略,又?jǐn)[在了公司面前。持股方式的供應(yīng)鏈管理策略公司的經(jīng)營目標(biāo)是股東財(cái)富最大化,但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié),其贏利能力是有差別的,大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié),將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。在供應(yīng)鏈管理上,可口可樂可謂游刃有余。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商,公司在采用特許權(quán)回購的收

7、購戰(zhàn)略之后,面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準(zhǔn)備之后,可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司,由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營活動,通過裝瓶商控股公司,可樂可以實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控,這只是可樂剝離絕對控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。 在成立裝瓶商控股公司后,可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況,審時度勢,抓住有利時機(jī),讓裝瓶商控股公司上市交易,利用資本市場,將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨,保留49%的相對控股權(quán)。通過這一系列策略選擇,最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善,資本密集程度的下降。有了國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn),并成為國內(nèi)飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后,可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo),成為全球知名的跨國公

8、司。早在二資世界大戰(zhàn)期間,可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海,在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂,在這些陌生而又新鮮的市場上,可口可樂有著悠久的歷史,只是公司的銷售渠道不暢,沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)同國內(nèi)一樣,需要大量資金,國際營銷環(huán)境又不同于國內(nèi)營銷環(huán)境,可口可樂意識到,可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中,與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?才能減少經(jīng)營風(fēng)險。穿舊鞋走新路,是再好不過的進(jìn)攻策略了。就這樣,可樂又使出了在國內(nèi)慣用的招數(shù),與國外大型骨干裝瓶商密切合作,由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn),由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家提供可樂飲料。隨著時間的推移,在全球飲料市場上,

9、可口可樂公司以計(jì)劃周密,控股或持股收購裝瓶商的模式,再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕?？煽诳蓸返墓芾韱⑹竟芾砉?yīng)鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器,否則對供應(yīng)鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力,更不會有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸返暮诵母偁幜驮谟谒拿孛芘浞?知名品牌和管理資源的與眾不同。公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競爭優(yōu)勢,只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),才能在效率和規(guī)模經(jīng)營上取得成效。當(dāng)可樂還處于起步和成長階段的時候,借助于裝瓶商的力量,建立營銷渠道,為可樂節(jié)約了大筆資金。可樂控制著廣告宣傳,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng),這兩方面的有效結(jié)合,使可樂以較低成本運(yùn)行著營銷網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù),

10、對接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對不同營銷環(huán)境,可口可樂采用了不同的接口管理策略,在起步與成長階段,公司以長期合同的方式對接口進(jìn)行管理,在成熟階段,則通過收購裝瓶商管理接口,根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化,再剝離裝瓶商,實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”展開。當(dāng)市場領(lǐng)先地位開始受到威脅時,可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級市場連鎖店。但這需要大筆資金的投入,裝瓶商不愿意這么做,可口可樂采取收購裝瓶商的策略,對供應(yīng)鏈進(jìn)行了卓有成效的調(diào)整。合作競爭是供應(yīng)鏈管理的主旋律,合作是供應(yīng)鏈管理的精髓,是達(dá)到雙贏和基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈上,不同的公司要扮演不同的角色,建立彼此間的長期伙伴關(guān)系。可口可樂以長期合同、控股或持股的方式管理供應(yīng)鏈,就是致力于建立長期的伙伴關(guān)系,有了這種長期伙伴關(guān)系,就可以提高供