第二章戰(zhàn)略性薪酬管理

1、第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理 Compensation Management框 架 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略 第二節(jié)第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略 1.1.戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理 2.2.組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的匹配組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的匹配1.戰(zhàn)略性薪酬管理 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來思考和設(shè)計(jì)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來思考和設(shè)計(jì)以及管理企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一種新理念，它著眼以及管理企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一種新理念，它著眼于薪酬的戰(zhàn)略支持功能。于薪酬的戰(zhàn)略支持功能。戰(zhàn)略性

2、薪酬管理的核戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策，以，以幫助組織幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于戰(zhàn)略的薪酬管理基于戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理涉及的主要決策 1.1.薪酬管理的目標(biāo)是什么？薪酬管理的目標(biāo)是什么？薪酬如何支持企業(yè)薪酬如何支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略？的經(jīng)營戰(zhàn)略？ 2.2.薪酬支付的依據(jù)是什么？（職位薪酬支付的依據(jù)是什么？（職位/ /技能技能/ /績效）績效） 3.3.薪酬水平如何確定（領(lǐng)先薪酬水平如何確定（領(lǐng)先/ /落后落后/ /跟隨）？跟隨）？ 4.4.薪酬結(jié)構(gòu)如何確定？薪酬結(jié)構(gòu)如何確定？ 5.5.薪酬組合方式和支付方式的選擇？薪

3、酬組合方式和支付方式的選擇？北理工珠海學(xué)院的人才培養(yǎng)目標(biāo)與發(fā)展定位 人才培養(yǎng)目標(biāo)人才培養(yǎng)目標(biāo)培養(yǎng)志向高遠(yuǎn)、基礎(chǔ)扎實(shí)、體培養(yǎng)志向高遠(yuǎn)、基礎(chǔ)扎實(shí)、體魄強(qiáng)健、心境恬美，具有創(chuàng)新精神和國際視野的魄強(qiáng)健、心境恬美，具有創(chuàng)新精神和國際視野的復(fù)合型、應(yīng)用型人才。復(fù)合型、應(yīng)用型人才。 發(fā)展定位發(fā)展定位立足珠海、服務(wù)廣東、面向全國、立足珠海、服務(wù)廣東、面向全國、放眼世界的辦學(xué)宗旨，努力創(chuàng)建應(yīng)用型名牌大學(xué)。放眼世界的辦學(xué)宗旨，努力創(chuàng)建應(yīng)用型名牌大學(xué)。戰(zhàn)略性薪酬管理的意義 強(qiáng)化薪酬管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系；強(qiáng)化薪酬管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系； 吸引和保留核心員工吸引和保留核心員工，從而使企業(yè)保持核心能，從而使企業(yè)保持

4、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 激勵(lì)員工激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度與行為，使其與組織，改變員工態(tài)度與行為，使其與組織期望保持一致，期望保持一致，達(dá)到達(dá)到“激勵(lì)相容激勵(lì)相容”的目標(biāo)的目標(biāo)。激勵(lì)相容 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng)；一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng)；如果能有一種制度安排，使個(gè)人追求個(gè)人利益如果能有一種制度安排，使個(gè)人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)的期望和目標(biāo)相吻合的行為，正好與企業(yè)的期望和目標(biāo)相吻合，這，這一制度安排，就是一制度安排，就是“激勵(lì)相容激勵(lì)相容”。2.組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的匹配

5、（1 1）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 （2 2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 （3 3）人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略）人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（1）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 1 1）成長戰(zhàn)略）成長戰(zhàn)略 2 2）穩(wěn)定戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略 3 3）收縮戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略1）成長戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。 薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同舟共濟(jì)，共享未來的成功。 具體方案：較低的固定薪酬，較高的可變薪酬以及股票期權(quán)、持股計(jì)劃2）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略。 薪酬戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性、薪酬管理的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化 薪酬策略：薪酬決策集中度

6、比較高；基本薪酬和福利所占比重大；薪酬水平不低于市場(chǎng)平均水平；薪酬確定的基礎(chǔ)主要是工作本身。3）收縮戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略主要為經(jīng)營面臨嚴(yán)重困難的企業(yè)所采用，往往與裁員、剝離、清算等聯(lián)系在一起。 薪酬戰(zhàn)略：將員工的收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤?；?qū)嵭袉T工股份所有權(quán)計(jì)劃，共擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 1 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 2）差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略）差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略 3 3）客戶中心戰(zhàn)略）客戶中心戰(zhàn)略1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品。 該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力成本控制。在薪酬水平方面，密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平；在薪酬構(gòu)成方面，傾向于提高可變薪酬的比例；通過收益分

7、享計(jì)劃等措施提高效率，節(jié)約成本。2）差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略 差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新性與獨(dú)特性。 薪酬策略：基本薪酬領(lǐng)先于市場(chǎng)水平，以獲取和留住具有創(chuàng)新精神和能力的員工；廣泛采用績效加薪政策，承認(rèn)員工過去令人滿意的工作行為；重視長期激勵(lì)計(jì)劃，以及非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的支付。3）客戶中心戰(zhàn)略 客戶中心戰(zhàn)略是一種通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略?？蛻魸M意度是企業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵指標(biāo)。 薪酬策略：根據(jù)員工向客戶提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來提供薪酬，或者根據(jù)客戶的評(píng)價(jià)來支付薪酬；重視可變薪酬的應(yīng)用。（3）人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 美國學(xué)者斯奈爾認(rèn)為評(píng)價(jià)組織人力資本的美國學(xué)者斯奈爾認(rèn)為評(píng)價(jià)組

8、織人力資本的標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)值價(jià)值和和稀缺性稀缺性。根據(jù)這兩個(gè)維度可。根據(jù)這兩個(gè)維度可將組織的人力資源分為四類。將組織的人力資源分為四類。企業(yè)人力資本體系結(jié)構(gòu)（斯奈爾，企業(yè)人力資本體系結(jié)構(gòu)（斯奈爾，20022002）唯一性唯一性普遍性普遍性 高價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值低價(jià)值核心人才通用人才獨(dú)特人才 輔助性人才人力資源的基本類型 核心人才：價(jià)值很高，稀缺而獨(dú)特，不易獲得。核心人才與企業(yè)的核心能力直接相關(guān) 通用人才：價(jià)值較高，與企業(yè)核心能力相關(guān)。知識(shí)技能容易學(xué)習(xí)，不具獨(dú)特性。市場(chǎng)供應(yīng)量較大 獨(dú)特人才：戰(zhàn)略價(jià)值較低，稀缺而獨(dú)特。如專業(yè)咨詢師、法律顧問、高級(jí)會(huì)計(jì)師 輔助人才：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值較低，容易獲取案例：海

9、爾名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度 海爾發(fā)展三階段：海爾發(fā)展三階段： 1984-1991，名牌戰(zhàn)略階段，開創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌 1992-1998，多元化擴(kuò)張階段 1998年以后，國際化戰(zhàn)略階段 在名牌戰(zhàn)略階段，海爾推行了全面質(zhì)量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質(zhì)品牌。海爾把重點(diǎn)放在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上。因此，薪酬管理制度也就以工作質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是為了改變員工的質(zhì)量觀念。薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在質(zhì)量考核上。 當(dāng)時(shí)海爾建立了“質(zhì)量價(jià)值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺(tái)產(chǎn)品，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品。海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理、分析匯編成冊(cè)，針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢

10、、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收，每個(gè)缺陷扣多少分全都印在質(zhì)量手冊(cè)上。對(duì)操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券分紅券和黃券，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，而黃券則用于處罰。 質(zhì)量價(jià)值券在生產(chǎn)過程中的實(shí)行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個(gè)工人都把下道工序當(dāng)作用戶，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略 1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略 2.全面薪酬戰(zhàn)略 3.全面報(bào)酬戰(zhàn)略1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略 1）基本薪酬的角色與作用 體現(xiàn)特定工作的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平性與體現(xiàn)特定工作的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平性與一致性一致性

11、 2）加薪的角色與作用 加薪主要取決于晉升、績效加薪和生活成本加薪。加薪主要取決于晉升、績效加薪和生活成本加薪。加薪與績效關(guān)聯(lián)性弱。獎(jiǎng)金也是如此加薪與績效關(guān)聯(lián)性弱。獎(jiǎng)金也是如此 3）福利的角色與作用 福利對(duì)企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不大，強(qiáng)調(diào)平均分福利對(duì)企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不大，強(qiáng)調(diào)平均分配配2.全面薪酬戰(zhàn)略 1）基本薪酬的角色與作用 強(qiáng)調(diào)技能與能力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪酬強(qiáng)調(diào)技能與能力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪酬 2）可變薪酬的角色與作用 注重可變薪酬的激勵(lì)性及對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)注重可變薪酬的激勵(lì)性及對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn) 3）福利的角色與作用 彈性福利彈性福利（個(gè)性化、靈活性，提升激勵(lì)效果）（個(gè)性化、靈活性

12、，提升激勵(lì)效果）3.全面報(bào)酬戰(zhàn)略 韜睿公司（Towers Perrin）的全面報(bào)酬體系框架 合益公司（Hay Group）的全面報(bào)酬體系模型 美國全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的模型 中華薪酬網(wǎng)http:/ 1）薪酬：包括固定薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)和長期獎(jiǎng)勵(lì) 2）福利：社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)、帶薪非工作時(shí)間 3）工作和家庭的平衡（work-life） 彈性工作時(shí)間彈性工作時(shí)間 遠(yuǎn)程辦公遠(yuǎn)程辦公 公司托兒中心公司托兒中心 鍛煉和鍛煉和保健保健. 4）績效管理與賞識(shí)和認(rèn)可 5）職業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展“知識(shí)型員工” 全面報(bào)酬戰(zhàn)略的重要背景之一是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。員工的重要性和主體性凸顯。 “知識(shí)型員工”是美國學(xué)者彼得德魯克發(fā)

13、明的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！敝R(shí)型員工的特征知識(shí)型員工的特征較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)獨(dú)立性和自主性獨(dú)立性和自主性流動(dòng)意愿強(qiáng)流動(dòng)意愿強(qiáng)工作過程難以直接監(jiān)控工作過程難以直接監(jiān)控蔑視權(quán)威蔑視權(quán)威勞動(dòng)成果難以衡量勞動(dòng)成果難以衡量主要主要特征特征知識(shí)型員工的激勵(lì) 在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中，德魯克指出，知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者，他們是企業(yè)的資產(chǎn)而不是成本，對(duì)他們的激勵(lì)應(yīng)該注重給與他們?cè)诠ぷ髦袑W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，使知識(shí)型員工在工作中發(fā)揮主動(dòng)性，使他們具有主人翁的責(zé)任心。 案例分析：“海底撈”的秘密武器（p59） 1.1.“海底撈海底撈”的人力資源管理實(shí)踐中體現(xiàn)了

14、哪些的人力資源管理實(shí)踐中體現(xiàn)了哪些全面報(bào)酬的思想？全面報(bào)酬的思想？ 2.2.有人說，有人說，“顧客是上帝顧客是上帝”；也有人說，；也有人說，“員工員工第一，顧客第二第一，顧客第二”。結(jié)合該案例談?wù)勀愕目捶?。結(jié)合該案例談?wù)勀愕目捶āＮ覀冋疹櫤脝T工，他們就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好我們的利潤。 2003年度年度“亞洲最佳雇主亞洲最佳雇主” UPS（聯(lián)邦快遞）亞洲區(qū)總裁（聯(lián)邦快遞）亞洲區(qū)總裁 “我認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個(gè)網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會(huì)開心。而客戶們那些鼓勵(lì)的言語，鼓勵(lì)的話，又會(huì)讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展?！?案例分析 孫經(jīng)理白手起

15、家，自創(chuàng)事業(yè)，從代理銷售做起孫經(jīng)理白手起家，自創(chuàng)事業(yè)，從代理銷售做起，開辦了一家貿(mào)易公司。公司建立之初，為了盡快，開辦了一家貿(mào)易公司。公司建立之初，為了盡快發(fā)展，孫經(jīng)理除了代理費(fèi)及產(chǎn)品進(jìn)貨成本之外，幾發(fā)展，孫經(jīng)理除了代理費(fèi)及產(chǎn)品進(jìn)貨成本之外，幾乎把所有資金都投入到對(duì)銷售人員的激勵(lì)中，對(duì)銷乎把所有資金都投入到對(duì)銷售人員的激勵(lì)中，對(duì)銷售人員給予高額的銷售提成。這種做法雖然冒險(xiǎn)，售人員給予高額的銷售提成。這種做法雖然冒險(xiǎn)，但還是起到了作用，產(chǎn)品銷售量很快提升，公司總但還是起到了作用，產(chǎn)品銷售量很快提升，公司總算順利周轉(zhuǎn)、運(yùn)作起來。算順利周轉(zhuǎn)、運(yùn)作起來。 三年的時(shí)間，他總算打拼出了自己的一片天地三年的

16、時(shí)間，他總算打拼出了自己的一片天地，在業(yè)內(nèi)做出了一定的名堂，公司穩(wěn)固發(fā)展，也雇，在業(yè)內(nèi)做出了一定的名堂，公司穩(wěn)固發(fā)展，也雇用了更多的人員，包括管理、輔助等崗位。用了更多的人員，包括管理、輔助等崗位。 但是，隨著公司的壯大，銷售量的攀升，他發(fā)現(xiàn)但是，隨著公司的壯大，銷售量的攀升，他發(fā)現(xiàn)銷售人員提成費(fèi)用不斷攀升，在成本中所占比例銷售人員提成費(fèi)用不斷攀升，在成本中所占比例越來越大，似乎不太合理。另外，管理人員、輔越來越大，似乎不太合理。另外，管理人員、輔助人員怨聲載道，抱怨工資低。他們說：助人員怨聲載道，抱怨工資低。他們說：“看銷看銷售人員都不用天天上班，靠著原來的客戶，輕輕售人員都不用天天上班，靠

17、著原來的客戶，輕輕松松就能拿高薪，而我們每天處理各種事務(wù)，忙松松就能拿高薪，而我們每天處理各種事務(wù)，忙個(gè)不停，工資與銷售人員相比卻一個(gè)天上，一個(gè)個(gè)不停，工資與銷售人員相比卻一個(gè)天上，一個(gè)地下！地下！” 案例分析：IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（p53） IBMIBM原有薪酬體系特點(diǎn)原有薪酬體系特點(diǎn)： 1 1）強(qiáng)調(diào)薪酬內(nèi)部一致性（職位薪酬體系），）強(qiáng)調(diào)薪酬內(nèi)部一致性（職位薪酬體系），忽視外部競(jìng)爭(zhēng)性。忽視外部競(jìng)爭(zhēng)性。 2 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化：系統(tǒng)中包括）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化：系統(tǒng)中包括50005000多種職位和多種職位和2424個(gè)薪酬等級(jí)。個(gè)薪酬等級(jí)。 3 3）管理人員給下屬加薪的權(quán)限很小

18、；員工的）管理人員給下屬加薪的權(quán)限很??；員工的薪酬收入主要來自基本薪酬。不能有效反映個(gè)薪酬收入主要來自基本薪酬。不能有效反映個(gè)人績效與貢獻(xiàn)人績效與貢獻(xiàn) 郭士納的組織變革郭士納的組織變革：使：使IBMIBM實(shí)現(xiàn)從笨重的巨人實(shí)現(xiàn)從笨重的巨人向輕巧的勝利者的轉(zhuǎn)變，包括：向輕巧的勝利者的轉(zhuǎn)變，包括： 更少的管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化；更少的管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化； 更快的市場(chǎng)反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，以及與客戶更快的市場(chǎng)反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，以及與客戶更加緊密的聯(lián)系；更加緊密的聯(lián)系； 新的組織文化：勝利、執(zhí)行、速度和更好、更新的組織文化：勝利、執(zhí)行、速度和更好、更快、更富有競(jìng)爭(zhēng)力?？?、更富有競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬變革 （1 1）市場(chǎng)規(guī)則：改變單一的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)不）市場(chǎng)規(guī)則：改變單一的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)不同職位族建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)同職位族建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性性 （2 2）少數(shù)職位差別評(píng)價(jià)薪酬寬帶。報(bào)酬）少數(shù)職位差別評(píng)價(jià)薪酬寬帶。報(bào)酬要素簡化；薪酬等級(jí)減少；職位數(shù)量減少要素簡化；薪酬等級(jí)減少；職位數(shù)量減少 （3 3）管理者實(shí)施管理。強(qiáng)化薪酬與績效之間）管理者實(shí)施管理。強(qiáng)化