第三代知識管理顛覆傳統(tǒng)價值鏈

1、第三代知識管理顛覆傳統(tǒng)價值鏈    第三代知識管理顛覆傳統(tǒng)價值鏈         作者：李仁芳（臺灣）    轉(zhuǎn)貼自：中國學習型組織網(wǎng)    點擊數(shù)：10    更新時間：2005-4-26    文章錄入：admin          &

2、#160; 自有企業(yè)以來，知識管理就非新鮮事。數(shù)百年來工藝大師不辭辛苦將技藝（Craftsmanship）教給學徒；家族企業(yè)業(yè)主將產(chǎn)業(yè)智能（Industry Recipe）傳給子孫衣缽傳人；工人在工作現(xiàn)場互相交換技能與想法這其間都可以追索到知識管理實務的軌跡。        精實生產(chǎn)擊垮大量生產(chǎn)如果排除前現(xiàn)代時期，第一代知識管理典范出現(xiàn)在Federick Taylor的科學管理時代：企業(yè)蓄積產(chǎn)業(yè)智能的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為知識工作者），作業(yè)核心的人則不與聞（是為勞力工作者）。兩種階層的區(qū)分是極為嚴格的，Taylo

3、r認為產(chǎn)業(yè)智能的開發(fā)、蓄積與應用是前一階層的使命，作業(yè)核心只負責執(zhí)行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規(guī)范。        第一代知識管理典范的覆亡始于60年代，而于80年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的精實生產(chǎn)（Lean Production）知識管理新典范徹底擊垮了北美科學管理大量生產(chǎn)（Mass Production）舊典范。        精實生產(chǎn)型的企業(yè)全員均為知識工作者，再無兩種勞動階層的劃分。豐田內(nèi)部不只工程師，連生產(chǎn)線工人都投身于

4、6，800個品管圈活動中，這群高中/高工教育程度的作業(yè)核心被訓練成本能地對任何實務現(xiàn)場的工作問題，連問五層為什么，以魚骨圖/因果鏈綴連現(xiàn)場開發(fā)出來的工作知識（Working Knowledge）并應用這些工作知識，在90年代平均每年提出2，076，077個改善提案。        換言之，這群高中/高工程度的產(chǎn)業(yè)部隊成員平均每人每年向豐田公司提出35.6個工作知識的結(jié)晶（每人每月3個），而公司也接受并獎勵了98%的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發(fā)部隊，既Work Hard也Work Sma

5、rt的動人景象，豐田仰賴這樣的全員知識開發(fā)部隊，提升品質(zhì)、降低成本、縮短周期時間，強固了公司更卓越的競爭優(yōu)勢。        豐田的口號是卓越思考？卓越產(chǎn)品。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區(qū)（Thinking Institute & Learning Community）。工作改善與產(chǎn)品創(chuàng)新的知識在這個社區(qū)內(nèi)像青春之泉（Spring of Knowledge）般永續(xù)不斷地噴涌而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智能的彩虹，閃耀在全球汽車產(chǎn)業(yè)疆場的上空   &

6、#160;    第二代知識管理典范徹底擊垮第一代（這場典范之戰(zhàn)的第一役民生電子工業(yè)北美被日本族誅滅種了，第二役 DRAM之戰(zhàn)，Intel揮淚退出戰(zhàn)局，第三役汽車之戰(zhàn)打到90年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業(yè)內(nèi)部的全員知識開發(fā)，而是生產(chǎn)合作網(wǎng)絡的全員知識開發(fā)。        根據(jù)哈佛大學企管所Kim Clark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發(fā)新車時所需新零件，供貨商與中央車廠共同協(xié)力開發(fā)的比重，在北美是15%，在日本是52%.換言之，第二代知識管理的典范

7、，所謂學習型社區(qū)，知識流通、連結(jié)（Knowledge Flow & Linkage）的疆界是以整個合作生產(chǎn)網(wǎng)絡為單位，而不只是局限于單一企業(yè)內(nèi)部。        第二代知識管理擊敗第一代，在于前者的知識引擎（發(fā)動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（Distributed & Embedded）而非集中的（Centralized）。GM所以戰(zhàn)敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內(nèi)部

8、加十萬協(xié)力體系）。        價值星系顛覆價值鏈兩種典范大戰(zhàn)的結(jié)果，在整個80年代與90年代初很多人都在說金陵（北美）紫氣黯然收頗有王氣東來之嘆。但是風水輪流轉(zhuǎn)，90年代中期開始，北美孕育出第三代知識管理典范，展現(xiàn)出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風云變色，戰(zhàn)局大逆轉(zhuǎn)。        第三代知識管理典范（這次是北美領(lǐng)風騷）是創(chuàng)新、價值（與顧客）的共同開發(fā)（Co-development）、是價值星系（Value Constellation）顛覆了（哈佛

9、Porter的）價值鏈（Value Chain），是互動的知識流量（Knowledge Flow）補強了靜態(tài)的知識庫藏（Knowledge Stock），也是使市場從一個價值交換的場所（Market as value Exchange Place）蛻變成星系各成員對話的論壇（Market as Dialog Forum）。        微軟開發(fā)Window 2000，至少動員公司外400，000名客戶為其作測試，免費為微軟除錯，提供產(chǎn)品改善建議。只要每位工資估1，000美元，微軟就節(jié)省了4億美金產(chǎn)品創(chuàng)新投資資金。微軟以吸星

10、大法之姿，吸收諸位買爺心甘情愿貢獻的知識內(nèi)力后，再將集大家內(nèi)力大成之產(chǎn)品賣給各位買爺，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現(xiàn)金，一手領(lǐng)回自己貢獻創(chuàng)新知識有份的產(chǎn)品。        市場的定義改變了，經(jīng)濟學教科書要重寫了。顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典范中的供貨商一樣參與產(chǎn)品創(chuàng)新流程，被整編入知識創(chuàng)造的價值星系中。        市場不再只是買（的采購部門）賣（的業(yè)務部門）雙方價值交換的場所，市場更是合作網(wǎng)絡各成員（包括顧客、供貨商、通路、學研機構(gòu)）多元交

11、流，知識流通與加值的對話論壇。        這就是第三代知識管理典范，而以第三代知識管理典范為經(jīng)營策略主軸的經(jīng)濟體就稱作新經(jīng)濟。        運用第三代知識管理的新經(jīng)濟是90年代中期以后北美生產(chǎn)力大躍進，競爭力大勃興背后的秘密，當然也是日本產(chǎn)業(yè)一時之間難望項背的困境所在。        買賣間疆界模糊化了第三代知識管理也好，新經(jīng)濟也好，均不能與所謂高科技畫等號。呆伯特的創(chuàng)造者史考特？

12、亞當斯（加州大學柏克萊MBA）以17年上班族生涯體驗創(chuàng)造呆伯特后現(xiàn)代職場荒誕場景與異言堂，在全球40國、1，500家報紙登載，每天有150，000，000讀者爭相閱讀。史考特開設網(wǎng)址scot-tadams ，每天收到全球讀者的評論回饋與心情故事。史考特同樣以吸星大法匯納百川，醞釀加值后再出書賣給原始IDEA貢獻者。        在好幾家平面與空中媒體開設Life Style專欄/節(jié)目的韓良憶，10月份在法國東北部的洛林與阿爾薩斯游覽時，收到讀者給她的電子郵件：我和好友到法國自助旅行時，印象中好象在羅亞爾河流域的布洛瓦附近，

13、意外在糕餅店中，發(fā)現(xiàn)一種外表比一般蛋塔大一點，嘗起來卻是咸咸的，烘焙的蛋中有火腿和綠蔥花，隱約還有起士的香濃?？上У氖?，當我們嘗到美味時，已是在通往普洛旺斯的火車上了        韓良憶頭一回吃到這種法式咸點Quiche Lorraine是在紐約上西區(qū)一家咖啡館里。這一回到了洛林，又接到讀者請教食譜的e-mail，當然少不得多嘗嘗原產(chǎn)地口味。        既然是適合午間享用的法式糕餅，韓良憶很自然地聯(lián)想到她在午后時分很愛聽的法國作曲家德布西牧神的午后前奏曲，在優(yōu)美的長笛獨奏后，有一連串神秘而夢幻的曲調(diào)        就這樣結(jié)合了Quiche美食和德布西音樂，她寫了一