工程項目管理的重點和難點

1、工程項目管理的重點和難點、工程項目管理的背景1. 圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看：合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的 成本（效益最大化原則）是工程項目管理的重點，是項目管理的綱。從字面意義來 理解:工程重點，就是項目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長的項目。 而技術(shù)含量高、施工難度大的項目就會有各種風險 ，所以對項目的風險管控是難 點。2. 隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，21世紀知識經(jīng)濟、管理時代的來臨，市場 競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題 ：工程項目管理者將如 何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代，立于不敗之地。面對市場的“雙面效應(yīng)”給工 程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步

2、降低，暴利、超額利潤的時代已不復(fù)存 在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進入一個微利時代 ，這將要求項目管理者必 須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量、工程進度、工程成本三大目標的控 制，加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理 轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點，是項目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。3. 管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、 組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié) 調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程 上

3、的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才 能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項 目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應(yīng)用項目的約束條件，而又不超越這些條件 的前提下，完成既定任務(wù)，達到預(yù)期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管 理即告失敗。它具有一次性管理的特性，是一個項目生命過程，它不同于其它工業(yè) 產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。所以在整個工程項目管理運作 過程中一旦出現(xiàn)差錯，就難有糾錯的機會，它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性，只有遺憾而 已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，

4、取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，既能在利己的同時，又 更好地利國、利他，取得一種動態(tài)的平衡，達到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn) 場成本管理，財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。、工程項目管理的重點1. 工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié)，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主 要包括施工項目組織機構(gòu)的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范 實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。 在市場經(jīng)濟中，項目的編輯doc成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用 因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要，

5、是工程項目管理的重點。2. 在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完 成一個任務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對 管理的成本，財務(wù)和質(zhì)量做一個仔細的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行 為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過 程中,不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當時 主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)。現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳 統(tǒng)的思維固定，現(xiàn)在項目管理光聽話不行，還要不斷地堅持按合同辦事，真可謂 “能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立”。意思就是

6、說，無 論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預(yù) 測意識要建立，養(yǎng)成習慣。這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才，不能單懂技 術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、 會管理、善經(jīng)營,這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量、進度、 成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市 場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。3. 工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的 成本目標,并盡

7、可能地降低成本費用，實現(xiàn)目標利潤最大化，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的 一種科學的管理活動。長期以來，多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的 辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng) 濟效益,而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付 出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高， 但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本 ，既增加了成 本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。4. 工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段 ，業(yè)主或項目組織 者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，

8、其中主 要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施 工程項目，其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。 在市場經(jīng)濟中，項目的成本 控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因 此,注重工程項目施工成本控制尤為重要。5. 工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是 取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證期往往會引起成本 的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少 進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。6. 一般來說,工期越短，工期措施成本越小；但當工期

9、短至一定限度時，工期 措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失 額度相應(yīng)較小，通常情況下得不到賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予 考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等,隨著時間的 推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本 為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。三、工程項目管理的難點1. 管理是一個系統(tǒng)工程，它對施工工期、質(zhì)量、費用和安全的控制起到至關(guān) 重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門，項目各參與方內(nèi)部 各參與方之間，參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風險等；工程項目各參與人

10、員的工作能 力、辦事效率、責任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風險 管控是項目管理難點。2. 工程風險才是傳統(tǒng)意義上的風險。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高；施工環(huán) 境、條件、不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的難度。 工程風險,指工程項 目在決策、設(shè)計、施工、試生產(chǎn)、移交運行各個階段可能遭受的風險。因此，風險管理成為項目各參與方保護自身利益，提高項目建設(shè)成功率的關(guān)鍵因素之一。 工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度、投資大小、工期長段等，由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化， 使得工程項目運行過程中的不確定性增加，風險也隨之而來，風險對工程質(zhì)量、工 期、費用及安全造成潛在的損失。風險是由于可能發(fā)生的事件，

11、導(dǎo)致實際結(jié)果與主觀預(yù)料之間的差異，并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風險具有不確定 性,這種不確定性表現(xiàn)在風險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上，風險的不確定性還表現(xiàn)在風險事件本身發(fā)生的機會上。3. 工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額 大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益 的多寡。建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多，與時間相關(guān)的外界 因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方 式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤； 工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者

12、返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影 響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以,對工程項目施工進程中風 險問題的分析和控制研究，具有重要意義?，F(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預(yù) 見的風險因素，因此,利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是 由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，企業(yè)和決策。4.索賠是項目風險管理很重要的一環(huán),從而達到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一，掌握好雙贏索賠，才能更好生存、競爭、求發(fā)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制 展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索 賠。索賠應(yīng)在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”；施工過 程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己的權(quán)益。索賠的原則就 是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖向甲方索賠。5.甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠 ，因 而施工方項目管理要