預(yù)算管理中的行為問題 - 亞太管理網(wǎng)

1、預(yù)算管理一點(diǎn)通VCD教程內(nèi)容摘要-預(yù)算管理中的行為問題 【主講專家】曾建斌 【內(nèi)含產(chǎn)品】全套共4張光盤，提供電子版學(xué)員手冊【全套定價(jià)】 500元 【咨詢電話課程提綱】第一講：預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理產(chǎn)生的背景預(yù)算管理基礎(chǔ)觀念預(yù)算管理基礎(chǔ)體系預(yù)算對企業(yè)的影響第二講：預(yù)算管理體系全面預(yù)算體系預(yù)算之間的關(guān)系編制指南的內(nèi)容編制手冊的內(nèi)容第三講：預(yù)算編制方法靜態(tài)預(yù)算彈性預(yù)算預(yù)算考核考核與預(yù)算編制方法的關(guān)系滾動(dòng)預(yù)算第四講：預(yù)算管理中的行為問題產(chǎn)生問題的原因預(yù)算管理中的問題編制預(yù)算中的問題解決問題的措施【本講重點(diǎn)】預(yù)算管理中的行為問題對策一、 預(yù)算管理中的行

2、為問題所謂的預(yù)算管理中的行為問題，就是指管理者在預(yù)算管理過程中表現(xiàn)出來的各種不當(dāng)行為導(dǎo)致的問題，我們統(tǒng)稱為預(yù)算中的行為問題。產(chǎn)生問題的原因：預(yù)算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)偏差。預(yù)算期限通常是短期的，年度預(yù)算的考核期限是很短的，與公司的長期目標(biāo)往往不一定能夠很好的銜接。預(yù)算關(guān)系管理人員的個(gè)人利益，預(yù)算的執(zhí)行和管理人員的薪酬、升遷有關(guān)，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。案例分析某集團(tuán)公司對下屬銷售公司考核方法：1、實(shí)際利潤為預(yù)算利潤的100%-120%，獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)定的金額2、實(shí)際完成的利潤超過預(yù)算利潤的120%，獎(jiǎng)勵(lì)金額不再增加銷售經(jīng)理的對策1、在編制預(yù)算時(shí)候，盡量高估費(fèi)用，低估收入2、發(fā)現(xiàn)今年完

3、成不了預(yù)算，授意將部分合同遞沿到下年，作為明年的收入3、到年底發(fā)現(xiàn)完成的利潤會(huì)超過預(yù)算的120%，余下的合同暫時(shí)停止，推遲到第二年再簽定。分析：公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行一定的限制，否則回造成公司資源的局部緊張，對公司的均衡生產(chǎn)不利。從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理解的。從預(yù)算管理的角度來講，應(yīng)該對政策進(jìn)行調(diào)整，采用適當(dāng)?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進(jìn)行限制。二、 引發(fā)的問題1、預(yù)算難度如何確定難度：服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 與經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測一致；與行業(yè)的發(fā)展水平匹配； 利用行業(yè)先進(jìn)做參考。

4、2、虛假預(yù)算。預(yù)算中的虛假行為有增加不存在的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，增加不存在的成本項(xiàng)目等等。應(yīng)該認(rèn)識到這是一種嚴(yán)重的職業(yè)道德問題，應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)厲的處置。對策：完善預(yù)算編制手冊和流程，加強(qiáng)預(yù)算知識培訓(xùn)。3、預(yù)算寬余。其行為有：收入預(yù)算偏低、利潤預(yù)算偏低、費(fèi)用預(yù)算偏高、成本預(yù)算偏高、讓目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)等等。對策：采用零基預(yù)算對過去的項(xiàng)目不考慮，今年的項(xiàng)目從零開始。首先分析這個(gè)項(xiàng)目是不是有存在的必要，然后根據(jù)市場的預(yù)測，根據(jù)以前的預(yù)算來確定這個(gè)項(xiàng)目究竟應(yīng)該發(fā)生多大的費(fèi)用。但是這個(gè)工作量很大，最好的是某一年采用它，然后連續(xù)幾年用增量預(yù)算。細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)把預(yù)算考核指標(biāo)定得更細(xì)一些，通過細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)來減少這種行為。加強(qiáng)對預(yù)算

5、的分析和復(fù)核，減少預(yù)算寬余。4、用盡預(yù)算某些管理者的心理：今年度用不完，明年就會(huì)被減少預(yù)算。一般，會(huì)發(fā)生在預(yù)算期末突擊使用預(yù)算的行為，造成資源浪費(fèi)，造成資源利用效率降低等惡劣后果。對策：調(diào)整預(yù)算方法；使預(yù)算適時(shí)發(fā)生，遵守55%原則，規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%；使預(yù)算均衡發(fā)生，遵守10%原則，最后三個(gè)月每個(gè)月使用預(yù)算最多是總預(yù)算的10%。三、 編制預(yù)算中的問題1、 預(yù)算過程長，效率低。其原因是缺少核心意見，沒有達(dá)成共視；過分注意細(xì)節(jié)，影響整體進(jìn)度；編制手冊不完善，沒有起到對編制預(yù)算的指南作用。2、 編制的項(xiàng)目中庸，沒有進(jìn)取性。各種意見被中和，或是礙于友情，或是從個(gè)人利益出發(fā)，降低項(xiàng)目的難度。3、偽參與。上級越俎代庖，大權(quán)獨(dú)攬；下級缺少預(yù)算知識，造成