用“轉(zhuǎn)變促成”推動(dòng)變革

1、用“轉(zhuǎn)變促成”推動(dòng)變革 除非被激勵(lì)，人們是不會(huì)自動(dòng)改變的。在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵(lì)人們停止使用他們堅(jiān)信起作用的做法，而去嘗試一種新的做法。在中國，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的同時(shí)，還必須妥善處理計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的沉重包袱，在尚不完善的市場環(huán)境中，參照國際企業(yè)的發(fā)展趨勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)及信息技術(shù)的持續(xù)重組。從十年前開始，一些領(lǐng)先的中國企業(yè)開始引進(jìn)在國際上普遍采用的制造資源計(jì)劃(MRPII)或企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)，試圖通過信息技術(shù)推動(dòng)企業(yè)的變革。眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以及更多的教訓(xùn)證明，企業(yè)必須首先具備良好的管理基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)才能發(fā)揮作用。于是，一批企業(yè)開始了對(duì)最

2、佳管理實(shí)踐的追求，按照國際的最佳實(shí)踐重整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，或是實(shí)施電子商務(wù)，部分企業(yè)還從整體戰(zhàn)略的高度調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展格局 。企業(yè)變革的實(shí)踐事實(shí)再次證明，最佳實(shí)踐是有的，但是捷徑并不存在。許多企業(yè)可以在一夜之間廢止現(xiàn)行的管理方法，開始推行最佳實(shí)踐，但是由于他們無法在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變員工的觀念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原來的狀態(tài)，甚至比以前更糟。決定企業(yè)變革成敗的主要因素是什么？為什么國際上成功的實(shí)踐在中國會(huì)出現(xiàn)水土不服？這些問題困擾著企業(yè)界，有的企業(yè)管理者在目睹了失敗案例后感嘆到：“不變革的企業(yè)是等待死亡，但是不成功的變革則會(huì)加速企業(yè)的死亡”。因此許多的企業(yè)管理者雖然意識(shí)到了變革

3、的重要性，但卻在變革的大門外久久徘徊。事實(shí)上，最佳實(shí)踐是指天時(shí)、地利、人和的最佳組合，一種理論和方法之所以能夠成為最佳實(shí)踐是因?yàn)樗c當(dāng)?shù)氐木唧w情況進(jìn)行了充分結(jié)合。再好的理論和方法，如果不能被人們接受，都是徒勞的，有時(shí)甚至是有害的。企業(yè)是由人組成的一個(gè)有機(jī)體，而不是一部機(jī)器；對(duì)于一部機(jī)器，可以輕易地更換關(guān)鍵零部件，而對(duì)于一個(gè)有機(jī)體，任何變革的方法和工具，如ERP、電子商務(wù)以及業(yè)務(wù)流程重組等，只有被企業(yè)中的人接受之后，才能發(fā)揮作用。在企業(yè)變革中失敗的企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是忽視了人的轉(zhuǎn)變的難度，或者完全忽視了人的因素。在中國的企業(yè)中，人制勝過法制，人的因素更加忽略不得。轉(zhuǎn)變促成的方法企業(yè)環(huán)境的不

4、斷變化將迫使企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的變革，因此一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不僅應(yīng)該具有卓越的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷的能力，還必須具備推動(dòng)變革的能力。盡管沒有通用的固定不變的變革模式，變革卻有其自身的規(guī)律和方法，只有掌握了這些規(guī)律，并形成了變革的能力，變革才能成功。轉(zhuǎn)變促成的方法，就是這樣一系列集成的工具和手段，培養(yǎng)企業(yè)的變革能力，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功的變革。變革就是企業(yè)由目前狀態(tài)向未來理想狀態(tài)漸進(jìn)的演變過程，變革由兩個(gè)相互獨(dú)立但又密切聯(lián)系的過程組成，一方面為組織體制的轉(zhuǎn)變，即通過變革計(jì)劃推動(dòng)并監(jiān)控企業(yè)在戰(zhàn)略方向、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，另一方面為個(gè)人的轉(zhuǎn)變，即個(gè)人克服恐懼和抗拒心理，適應(yīng)新環(huán)境所經(jīng)歷的心路歷

5、程。轉(zhuǎn)變促成通過一系列的計(jì)劃和安排推動(dòng)個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，幫助企業(yè)中的個(gè)人認(rèn)同并接受新的管理方式，最終成為變革的擁護(hù)者和實(shí)踐者。在轉(zhuǎn)變促成的框架體系中，包括了八個(gè)方面的企業(yè)變革要素:1. 目前狀況：準(zhǔn)確理解企業(yè)目前的管理狀況和個(gè)人的變革準(zhǔn)備情況2. 未來目標(biāo)：建立清晰的管理變革和人員轉(zhuǎn)變目標(biāo)3. 變革的架構(gòu)：建立管理變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，制訂企業(yè)變革策略4. 交流與溝通：建立暢通的雙向溝通渠道，在公司范圍內(nèi)傳遞變革計(jì)劃和目標(biāo)等信息5. 績效管理：通過績效考核系統(tǒng)和人事安排，鼓勵(lì)對(duì)管理變革的參與，提供資源的保障6. 領(lǐng)導(dǎo)能力：保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與和明確支持，保證獲得變革所需的資源7. 個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力

6、：培養(yǎng)個(gè)人以及跨部門協(xié)作的團(tuán)隊(duì)能力，形成支持持續(xù)變革的能力8. 企業(yè)文化：轉(zhuǎn)變企業(yè)文化和價(jià)值觀，加強(qiáng)信任和授權(quán)，形成企業(yè)的凝聚力這是在推動(dòng)企業(yè)變革實(shí)踐中總結(jié)出來的八條最佳實(shí)踐方向，但是如果企業(yè)照搬轉(zhuǎn)變促成的框架，毫無疑問又陷入了生搬硬套的老路。轉(zhuǎn)變促成的運(yùn)用對(duì)于一個(gè)典型的變革項(xiàng)目，特別是目前流行的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、電子商務(wù)(EB)、知識(shí)管理(KM)等項(xiàng)目，可以分別在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段、關(guān)鍵里程碑和項(xiàng)目結(jié)束時(shí)對(duì)進(jìn)行普查性的診斷和評(píng)估，以識(shí)別變革的動(dòng)力和阻力因素。診斷和評(píng)估范圍一般包括公司內(nèi)部的工作氛圍、團(tuán)隊(duì)精神及內(nèi)部的溝通、管

7、理層的參與和承諾、員工培訓(xùn)及個(gè)人發(fā)展、員工的參與和態(tài)度、技術(shù)準(zhǔn)備和人員素質(zhì)、組織和計(jì)劃、公司過去變革的歷史。與此同時(shí)，還應(yīng)該進(jìn)行利益相關(guān)者(stakeholder)分析，評(píng)估公司管理層、項(xiàng)目經(jīng)理、關(guān)鍵員工、供應(yīng)商和客戶的受影響程度、對(duì)轉(zhuǎn)變的影響力以及所持的態(tài)度等方法?；谧R(shí)別出的阻力因素，制訂針對(duì)性的轉(zhuǎn)變促成的行動(dòng)計(jì)劃。在企業(yè)變革過程中，來自個(gè)人的阻力是最為關(guān)鍵和困難的因素，意大利的思想家馬基雅維里曾指出：“沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險(xiǎn)、更受到懷疑。既得利益者的反對(duì)永遠(yuǎn)是堅(jiān)定的，而支持者總是比較溫和的?！逼髽I(yè)變革的阻力金字塔根據(jù)企業(yè)變革的阻力金字塔，可以分析產(chǎn)生阻力的原因，并且根

8、據(jù)轉(zhuǎn)變促成的最佳實(shí)踐制訂針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于不知道的員工，通過雙向溝通以及廣泛的員工參與，提高員工對(duì)變革的了解程度；對(duì)于沒有能力的員工，通過對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練，推動(dòng)員工獲得參與變革的能力；對(duì)于不愿意的員工，通過考核和激勵(lì)機(jī)制，以及企業(yè)文化的影響力，轉(zhuǎn)變保守固執(zhí)員工的態(tài)度?？梢哉f，轉(zhuǎn)變的過程就是協(xié)助個(gè)人克服阻力的過程，企業(yè)可以通過了解接受擁有即ABO(Awareness, Buy-in, Ownership)的階梯方法，推動(dòng)員工由漠不關(guān)心和觀望轉(zhuǎn)變?yōu)橹溃?繼而接受，并全身心投入到變革的過程。在一個(gè)企業(yè)變革的項(xiàng)目中，通過利益相關(guān)者分析，聯(lián)合項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過一次不成功的變革嘗試

9、，當(dāng)時(shí)的咨詢報(bào)告至今仍被束之高閣，因?yàn)樵诜桨冈O(shè)計(jì)時(shí)企業(yè)的參與十分有限，新的方案由于脫離實(shí)際而招致了普遍的抵制。為了恢復(fù)企業(yè)對(duì)變革的信心，項(xiàng)目組提出了兩個(gè)層次的參與式工作路線。1、中高層領(lǐng)導(dǎo)主要參與企業(yè)戰(zhàn)略的重組。戰(zhàn)略分析開始時(shí)，項(xiàng)目組首先協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)了解完整的戰(zhàn)略分析框架，共同對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略要素進(jìn)行分析，形成現(xiàn)行戰(zhàn)略分析報(bào)告，并對(duì)需要深入分析的關(guān)鍵問題達(dá)成共識(shí)。然后針對(duì)戰(zhàn)略中的各個(gè)關(guān)鍵問題，組織若干次研討會(huì)，咨詢顧問和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同探討尋求解決的途徑，最后形成完整的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)報(bào)告。其實(shí)，戰(zhàn)略報(bào)告本身已經(jīng)并不重要，重要的是通過分析和研討，企業(yè)管理層已經(jīng)對(duì)未來戰(zhàn)略達(dá)成了一致的共識(shí)，體現(xiàn)在ABO的階梯中，就

10、是許多人從A（即僅僅知道）上升到B（接受），部分的人甚至達(dá)到了O（擁有）的階段。2、業(yè)務(wù)骨干大量參與未來業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。針對(duì)企業(yè)員工的專業(yè)技能不高、對(duì)新方法普遍抵觸的情況，項(xiàng)目組制訂了專門的知識(shí)轉(zhuǎn)移計(jì)劃，通過培訓(xùn)使員工了解新的管理理念，學(xué)習(xí)新的管理方法。聯(lián)合項(xiàng)目組協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)骨干共同優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、設(shè)計(jì)部門和崗位職責(zé)以及績效考核和激勵(lì)機(jī)制等管理文檔。結(jié)果，不僅變革的阻力得到有效降低，參與項(xiàng)目的員工基本上從B（接受）上升到O（擁有），而且員工通過參與新的管理體系的設(shè)計(jì)和編制全過程，掌握了業(yè)務(wù)分析和優(yōu)化的方法。員工的積極參與不僅配合了業(yè)務(wù)重組的進(jìn)程，而且使得企業(yè)獲得了持續(xù)的自我變革的能力。在咨詢項(xiàng)目結(jié)束

11、的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不僅對(duì)業(yè)務(wù)的改善表示滿意，更為培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干感到驕傲，參與項(xiàng)目的骨干員工也被公司管理層視為未來的接班人。毫無疑問，高層管理者的支持是成功的關(guān)鍵性因素，但是管理者領(lǐng)導(dǎo)和參與變革的能力并非生之俱來。針對(duì)許多管理者變革經(jīng)驗(yàn)不足的現(xiàn)實(shí)，為了保證高層管理者的有效參與，企業(yè)應(yīng)該制訂專門的管理者溝通、參與和領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃，協(xié)助管理者借助其它企業(yè)的變革經(jīng)驗(yàn)，安排個(gè)人的精力和時(shí)間，調(diào)配企業(yè)的資源，正確引導(dǎo)企業(yè)的變革。在制訂管理者計(jì)劃的同時(shí)，企業(yè)也要了解到，“除非被激勵(lì)，人們是不會(huì)自動(dòng)改變的，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵(lì)人們停止使用他們堅(jiān)信起作用的做法而去嘗試一種新的做法”。在變革中，企業(yè)可以通過部門協(xié)作滿意度等績效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)新的管理機(jī)制下的業(yè)績表現(xiàn)，并通過相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將業(yè)績表現(xiàn)同人事安排結(jié)合起來，推動(dòng)變革的進(jìn)行。除此之外，雙向溝通也至關(guān)重要，“成功來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每個(gè)人都清楚什么事情正在發(fā)生我們發(fā)現(xiàn)對(duì)于問題的開誠布公的溝通是取得成功的