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文檔簡介
1、沖調(diào)類方便食品項(xiàng)目工程組織管理方案目錄第一章 公司概況3一、 公司基本信息3二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3第二章 工程項(xiàng)目管理的知識體系5一、 國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系5二、 工程項(xiàng)目管理的基本原理9第三章 工程項(xiàng)目周期20一、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分20第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式21一、 職能式21二、 項(xiàng)目式23第五章 組積計(jì)劃26一、 組織與組織計(jì)劃的含義26二、 制定組織計(jì)劃要注意的問題28第六章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)31一、 國際工程咨詢服務(wù)的采購方式及程序31第七章 工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)管理概述38一、 招標(biāo)事項(xiàng)的審批和核準(zhǔn)38第八章 工程項(xiàng)目工作資源估算與工作時(shí)間估算4
2、0一、 工作資源估算40第九章 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制47一、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)47二、 項(xiàng)目進(jìn)度控制方法48第十章 工程項(xiàng)目招標(biāo)階段的投資控制59一、 工程量清單編制59第十一章 工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段投資控制77一、 設(shè)計(jì)概算的編制與審查77二、 施工圖預(yù)算的編制與審查91第十二章 工程項(xiàng)目環(huán)境管理105一、 工程項(xiàng)目環(huán)境影響評價(jià)105二、 綠色施工106第十三章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系111一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟111二、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點(diǎn)114第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人:程xx3、注冊資本:64
3、0萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-9-67、營業(yè)期限:2012-9-6至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額19285.1215428.1014463.84負(fù)債總額8624.236899.386468.17股東權(quán)益合計(jì)10660.898528.717995.67表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入42206.6133765.2931654.96營業(yè)利潤885
4、6.457085.166642.34利潤總額7319.965855.975489.97凈利潤5489.974282.183952.78歸屬于母公司所有者的凈利潤5489.974282.183952.78第二章 工程項(xiàng)目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出,并得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識整體。項(xiàng)目管理知識體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ),規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍,為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)提供了必要的平臺,并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動(dòng)的依據(jù)。目前
5、國際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫,即項(xiàng)目管理知識體系,是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(Project Management Institute,簡稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系,另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典,以便對項(xiàng)目管理進(jìn)行討論,并為對項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目
6、管理知識體系的概念,首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”(Knowledge Areas)的概念,將項(xiàng)目管理需要的知識分為10個(gè)相對獨(dú)立的部分:項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理和項(xiàng)目干系人管理。上述每個(gè)知識領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個(gè)項(xiàng)目管理知識體系框架的一個(gè)方面;另一個(gè)方面就是項(xiàng)目管理的管理過程,包括啟動(dòng)(Initiating)、計(jì)劃(Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制(Controlling)、收尾
7、(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項(xiàng)目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法,按照明確的步驟對項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧,而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代,英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的,現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個(gè)領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素(component)、8個(gè)管理過程(process)以及4種管理技術(shù)(technology)。管理要素包括
8、組織(Organization)、計(jì)劃(Plans)、控制(Controls)、項(xiàng)目階段(Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理(Management of Risk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量(Quality in a project environment)、配置管理(Configuration Management)以及變化控制(Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容,其管理貫穿于8個(gè)管理過程中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于過程(processbased)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法,共包括8個(gè)過程,每個(gè)過程描述了項(xiàng)目為何重要(Why)、項(xiàng)
9、目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目活動(dòng)由誰負(fù)責(zé)(Who)以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行(When)。這8個(gè)過程是:指導(dǎo)項(xiàng)目Directing a Project(DP)、開始項(xiàng)目Starting up a Project(SU)、啟動(dòng)項(xiàng)目Initiating a Project(IP)、管理項(xiàng)目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個(gè)階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目Closing a Project(CP)、計(jì)劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程貫穿于項(xiàng)目
10、始終,支持其他6個(gè)過程。項(xiàng)目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃(Productbased planning)、變化控制方法(Change Control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)(Quality Review technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)(Project filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn))是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(International Project Management Association,簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年
11、7月14日Ljubljana會議上,確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明了對項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識與經(jīng)驗(yàn)的要求,包括在一個(gè)成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等,以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動(dòng)。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個(gè)全球范圍內(nèi)所有成員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ),該版本允許各成員國有一定的空間,通過結(jié)合本國特色,制定本國認(rèn)證國際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評價(jià)項(xiàng)目管
12、理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力,ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力,其中技術(shù)能力要素20個(gè),涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容:行為能力要素15個(gè),涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系;環(huán)境能力要素11個(gè),涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境,尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理的能力要素壓縮至29個(gè),分為人(people)、實(shí)踐(practice)、洞察力(perspective)三個(gè)維度。人這一維度涵蓋個(gè)體與人際層面能力,包括:自我反思與自我管理,正直與可靠,溝通,關(guān)系與參與,領(lǐng)導(dǎo)力,團(tuán)隊(duì)精神,沖突與危機(jī),智謀
13、,談判,結(jié)果導(dǎo)向等10個(gè)能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù),包括:設(shè)計(jì),要求、目標(biāo)與利益,范圍,時(shí)間,組織與信息,質(zhì)量,財(cái)務(wù),資源,采購與合作,計(jì)劃與控制,風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會,利益相關(guān)者,變化與變革,選擇與均衡等14個(gè)能力要素。洞察力這一維度涵蓋個(gè)體與項(xiàng)目環(huán)境的交互,以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項(xiàng)目成功提供支付,包括:戰(zhàn)略,治理、結(jié)構(gòu)與過程,遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章,權(quán)力與利益,文化與價(jià)值共5個(gè)能力要素。二、 工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識、技能、手段和方法很多,并不斷發(fā)展,但工程項(xiàng)目管理的基本原理主
14、要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定功能的整體。任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng),具有鮮明的系統(tǒng)特征,它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看,工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對象,運(yùn)用系統(tǒng)管理方法,通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織,對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ),其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論,哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(Systems Enginee
15、ring)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用,是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象,應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具,按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、管理與控制,以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過程,也是一個(gè)管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作,要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系,以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過程中采取的行動(dòng)通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如,項(xiàng)目范圍變更通常會影響項(xiàng)目成本,但不一定會影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求(目標(biāo))之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡,會因項(xiàng)目和組織而異。
16、成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的相互作用,以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,為得到所需結(jié)果,需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過程或某組過程。工程項(xiàng)目管理過程中,必須確立系統(tǒng)觀念,系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等,各系統(tǒng)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系,構(gòu)成了一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法,因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng),并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工
17、程項(xiàng)目構(gòu)思、識別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的,中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項(xiàng)目,這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求:如一個(gè)石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠;b)經(jīng)營需要:如一個(gè)石油公司為謀求自身發(fā)展,與他國公司合作開發(fā)新的油田項(xiàng)目;c)客戶要求:如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個(gè)為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目;d)技術(shù)進(jìn)步:如某公司為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目;e)法律要求:如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施,批準(zhǔn)興建污
18、水處理項(xiàng)目;f)國家為了解決社會問題:如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,批準(zhǔn)興建一座水壩。識別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上,需要對工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價(jià),形成理性的目標(biāo)概念,使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析,確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括:a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測;b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析;c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析,包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析,可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題,解決這些問題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系
19、統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo),子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo),如此一直分解下去,形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo),即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通常可以分為工程項(xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面,相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性,也稱作操作目標(biāo),用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解,一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成,并得到進(jìn)一步解釋和定量化,逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系
20、統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項(xiàng)目使用功能的要求,包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù),與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法??梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)(WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元,通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo),達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)
21、現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的,包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購和管理等工作。這些活動(dòng)之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系,構(gòu)成一個(gè)有序的動(dòng)態(tài)的工作過程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有:應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作,并將它們納入計(jì)劃和控制過程中;保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化,均衡地利用資源(如勞動(dòng)力、材料、設(shè)備),保持現(xiàn)場秩序;保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動(dòng)之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單位和部門所構(gòu)成,包括建設(shè)單位(業(yè)主)、承包商(包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等)和工程咨詢單位(包
22、括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位),有時(shí)還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門,如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu),鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作:對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制,通過項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制;對項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二)工程項(xiàng)目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一,在I
23、SO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中,將過程定義為:“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)?!边^程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果,轉(zhuǎn)化的條件是資源,通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望,為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值,組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃,建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方法,并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新,通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價(jià)、糾正,把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時(shí)處理在過程中。過程(Process)不同于階段(Phase),在項(xiàng)目管理過程中,過程是針對管理而言,階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過程的分類項(xiàng)目過程分為兩大類:一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的
24、過程因產(chǎn)品的不同而各異,創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購施工驗(yàn)收總結(jié)評價(jià),這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程,不因產(chǎn)品不同而各異,它們的典型過程是啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾,這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過程的結(jié)果往往成為另一個(gè)過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ),是項(xiàng)目管理的對象。項(xiàng)目管理過程是對創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性,而項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過程管理過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具
25、來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論,貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信(信息傳遞),以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”。控制論的一般原理應(yīng)用到項(xiàng)目管理之中,可以描述為:控制=計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計(jì)劃(Plan)。計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括:明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解,確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo);明確實(shí)現(xiàn)目
26、標(biāo)的具體操作過程;確定過程順序和相互作用;為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法;明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行;在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃;對工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施(Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程,主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過程中,工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理;并做好記錄,包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過程、成果的評審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查(Check)。檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析,發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差,以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支,確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)
27、處理(Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差,必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃,特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時(shí),必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷,應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施,使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序,PDCA四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán),又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是,在過程管理過程中,上述的PDCA循環(huán)規(guī)
28、則著重說明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程,它沒有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個(gè)單一的過程,而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的,前一過程的結(jié)束是后一過程的開始,而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的,有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過程控制,實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互動(dòng)過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制,都可以采用PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑;確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法;明確各過程的聯(lián)系,界定過程間的接口;協(xié)調(diào)各過程活動(dòng);確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟;確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過程的
29、動(dòng)態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn),決定了其過程控制的動(dòng)態(tài)特征,必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。計(jì)劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié),作為管理和控制的基準(zhǔn)??刂七^程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。第三章 工程項(xiàng)目周期一、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分工程項(xiàng)目周期也稱投資建設(shè)周期,是指從提出投資設(shè)想,經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施、竣工驗(yàn)收直至投產(chǎn)運(yùn)營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項(xiàng)目的投資建設(shè),通常要把一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)工作階段,以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量
30、和必要性及每個(gè)階段所需的控制程度,取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響??山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項(xiàng)目完成時(shí),必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項(xiàng)目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常,工程項(xiàng)目周期可劃分為四個(gè)階段:前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段。第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 職能式(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的,也是目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé),分成若干個(gè)子項(xiàng)目,由相應(yīng)的各職能
31、單位完成各方面的工作。例如,某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目,公司主管副總牽頭,工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下:有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項(xiàng)目部負(fù)責(zé),財(cái)務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé),企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說,在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下,由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層,由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門內(nèi)人員,完成項(xiàng)目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員可能暫時(shí)是專職,也可能是兼職,但總體上看,沒有專職人員從事項(xiàng)目工作。項(xiàng)目可能只工作一段時(shí)間,也可能持續(xù)下去,團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理可能是
32、某位副總裁,或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目,在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下,根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn),直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部門人員組成,這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于項(xiàng)目各成員來自各職能部門,在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化,項(xiàng)目成員不會為將來項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂,因而能客觀地為項(xiàng)目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí),其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。當(dāng)項(xiàng)
33、目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí),項(xiàng)目的人員管理與使用變得更為簡單,使之具有更大的靈活性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐,有利于項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ),所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn),但是其缺點(diǎn)也是很明顯的:項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門,團(tuán)隊(duì)成員受其所在職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo),而相對于職能部門來說,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會將項(xiàng)目的工作視為額外工作
34、,對項(xiàng)目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門,特別是具體到個(gè)人來說,不容易安排好在各項(xiàng)目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 項(xiàng)目式(一)項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外,由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。(二)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé),團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)
35、目經(jīng)理負(fù)責(zé),項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素,因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外,不受原工作的干擾,團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去,也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。項(xiàng)目管理層次相對簡單,使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項(xiàng)目管理相對簡單,使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。(三)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織,那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部利用率不高,而
36、項(xiàng)目之間則是重復(fù)配置與浪費(fèi)。項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對封閉的組織,公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理,容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?,影響?xiàng)目的后期工作。由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性,使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念,在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想,造成資源浪費(fèi);同時(shí),各職能部門考慮其獨(dú)立性,對其資源的支持會有所保留,影響項(xiàng)目的最好完成。第五章 組積計(jì)劃一、 組織與組織計(jì)劃的含義(一)項(xiàng)目組織通常認(rèn)為項(xiàng)目管理組織具有兩個(gè)方面的含義:一是作為名詞概念的工程項(xiàng)
37、目的組織結(jié)構(gòu)形式,即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體;二是作為動(dòng)詞概念的組織管理過程,即為達(dá)到一定目標(biāo),運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力,對所需的資源進(jìn)行合理配置,以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個(gè)建筑內(nèi)辦公、或一套政策和程序,其核心是組織內(nèi)成員之間,成員與職責(zé)、任務(wù),成員與資源之間的關(guān)系。工程項(xiàng)目管理組織可以是一個(gè)公司,也可以是一個(gè)專業(yè)項(xiàng)目部,還可能是為完成某一項(xiàng)目而成立起來的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(二)項(xiàng)目組織計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃是指為保證工程項(xiàng)目的良好開展,對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項(xiàng)目來說,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃可能很早就開始了,甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了
38、溝通。但為保證整個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)力,對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃應(yīng)進(jìn)行定期審查,如果開始制定的計(jì)劃不再適合項(xiàng)目的發(fā)展,就應(yīng)及時(shí)對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?三)項(xiàng)目組織的作用一個(gè)優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個(gè)體力量的相互抵消,尋求個(gè)體力量匯聚和放大的效應(yīng)。項(xiàng)目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看,項(xiàng)目管理組織的根本作用是通過組織活動(dòng),匯聚和放大項(xiàng)目組織內(nèi)成員的力量,保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。管理組織的合理確定,有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成。合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費(fèi)。良好的項(xiàng)目組織工作有利于平衡項(xiàng)
39、目組織的穩(wěn)定與調(diào)整??茖W(xué)合理的項(xiàng)目組織工作有利于項(xiàng)目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。(四)影響項(xiàng)目組織的因素對工程項(xiàng)目組織的影響因素包括影響項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項(xiàng)目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項(xiàng)目所在組織內(nèi)部因素。(三)社會因素國際通行的項(xiàng)目管理方法與慣例。國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項(xiàng)目相關(guān)的管理制度。項(xiàng)目規(guī)模與項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜性。項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。項(xiàng)目管理的范圍以及項(xiàng)目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。(四)組織內(nèi)部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項(xiàng)目管理目標(biāo)。上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。二、 制定組織計(jì)劃要注意的問題在項(xiàng)目組織計(jì)劃的制定與執(zhí)行中,
40、要注意以下幾個(gè)方面的問題:(一)項(xiàng)目界面(1)組織界面。組織界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目組織計(jì)劃中,要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實(shí)際工作中,可根據(jù)項(xiàng)目的具體情況或繁或簡地進(jìn)行這一工作。例如,一個(gè)大型水利工程的項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個(gè)簡單的飲料生產(chǎn)項(xiàng)目相比,前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項(xiàng)目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”,包括在專業(yè)交叉與銜接點(diǎn)上如何進(jìn)行相互分工與協(xié)作等。在項(xiàng)目組織計(jì)劃中,對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項(xiàng)目階段內(nèi)部,也可
41、能發(fā)生在項(xiàng)目階段之間。例如,項(xiàng)目場(廠)址選擇時(shí),市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合,是發(fā)生在一個(gè)階段的內(nèi)部;而對于一個(gè)汽車制造廠的技改項(xiàng)目,總裝車間的擴(kuò)能改造必須與發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)能力改造配套,則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部不同個(gè)人之間工作交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目工作當(dāng)中,正式或非正式地明確不同個(gè)人之間的這種人際關(guān)系界面,對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人很好地完成各自的任務(wù)與職責(zé),對于高質(zhì)量地完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)都是非常必要的。(二)人員配備計(jì)劃要與需求一致人員配備計(jì)劃是整個(gè)人力資源計(jì)劃的重要部分。在進(jìn)行計(jì)劃的制定時(shí),一定要盡可能按項(xiàng)目對人力資源在時(shí)間、
42、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排,以保證項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時(shí)要注意明確項(xiàng)目在各時(shí)間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三)約束條件這種約束就是指限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的各項(xiàng)因素,主要包括:(1)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式,對項(xiàng)目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強(qiáng)矩陣式時(shí),對項(xiàng)目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。(2)共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項(xiàng)目角色安排與職責(zé)分工時(shí),有時(shí)會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如,同工會或其他雇員團(tuán)體之間的協(xié)議可能要求在項(xiàng)目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。(3)項(xiàng)
43、目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗(yàn)或方法,人們不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項(xiàng)目管理層成員在過去的項(xiàng)目中用某種組織方式取得了成功,他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。(4)預(yù)期的人員安排。在項(xiàng)目所涉及的各類群體中,每個(gè)人對項(xiàng)目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項(xiàng)目的組織計(jì)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和項(xiàng)目管理理論等來確定,但實(shí)際上項(xiàng)目如何組織實(shí)施常常受到一些特殊個(gè)別人的能力和水平影響,由于這種影響的存在,使項(xiàng)目的組織計(jì)劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。第六章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)一、 國際工程咨詢服務(wù)的采購方式及程序(一)國際工程咨詢服務(wù)常用采購方式國際上通行的工程咨詢服務(wù)的采購方式有兩
44、類:招標(biāo)方式和非招標(biāo)方式。我國使用國際金融組織貸款項(xiàng)目的咨詢服務(wù),分別采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、框架合同、競爭性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個(gè)人咨詢專家。與國際通行的工程咨詢服務(wù)常用的采購方式基本相同??蚣芎贤蚣芎贤x擇方式,是通過公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)相結(jié)合的兩階段招標(biāo)選聘咨詢單位,執(zhí)行框架合同咨詢?nèi)蝿?wù)??蚣芎贤x聘方式的第一階段,是選聘人確定咨詢服務(wù)框架合同范圍并編制招標(biāo)文件,然后按照公開招標(biāo)程序選聘,并分別與經(jīng)評審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協(xié)議,形成保留咨詢單位短名單??蚣芎贤x聘方式的第二階段,是選聘人細(xì)化框架合同內(nèi)的咨詢?nèi)蝿?wù)并編制具體項(xiàng)目招標(biāo)文件,按照邀請招標(biāo)的程序和
45、評審辦法,評審各保留咨詢單位提供的具體項(xiàng)目的技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書,從中選定綜合分?jǐn)?shù)排名第一的咨詢單位,并與其談判和簽訂框架合同內(nèi)具體項(xiàng)目咨詢服務(wù)合同。合同金額在限額以內(nèi),需要較長時(shí)間陸續(xù)完成的系列咨詢服務(wù)項(xiàng)目,并符合下列情形之一的,可采用框架合同選聘方式:工程項(xiàng)目管理咨詢或幾個(gè)階段咨詢的系列項(xiàng)目;咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)相同的項(xiàng)目;咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)不同的短期、簡單的項(xiàng)目。框架合同方式,是亞洲開發(fā)銀行倡導(dǎo)的一種采購方式。個(gè)人咨詢專家的選聘選聘個(gè)人咨詢專家的方式,一般是由選聘人向幾個(gè)具備相應(yīng)資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務(wù)范圍材料,并通知其準(zhǔn)備個(gè)人應(yīng)聘材料。選聘人通過調(diào)查、面談或組織資格評估,選擇專
46、業(yè)技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)最符合要求的專家承擔(dān)咨詢?nèi)蝿?wù)。選聘個(gè)人咨詢專家,應(yīng)符合下列條件:個(gè)人能夠獨(dú)立完成,選聘咨詢單位不值得;除辦公條件外,不需要個(gè)人所在單位提供支持、組織管理和承擔(dān)責(zé)任;個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和資歷是主要的合格條件。聘請個(gè)人咨詢專家,一般是承擔(dān)課題研究、參加評審工作或擔(dān)任咨詢顧問等,有的相對固定,有的“一事一聘”,視工程咨詢?nèi)蝿?wù)的具體情況而定,選聘過程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡單或復(fù)雜。(二)國際工程咨詢服務(wù)采購程序?qū)τ谧稍兎?wù)而言,世亞行貸款項(xiàng)目的選擇方法主要包括6類基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇、基于質(zhì)量的選擇、固定預(yù)算下的選擇、最低費(fèi)用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中,基于質(zhì)量和
47、費(fèi)用的選擇方法、基于質(zhì)量的選擇方法是采購咨詢服務(wù)最常用的兩種方法?;谫|(zhì)量和費(fèi)用的選擇基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競爭程序,根據(jù)其技術(shù)建議書的質(zhì)量和所提供服務(wù)的價(jià)格來選擇咨詢公司。具體選擇程序如下:準(zhǔn)備任務(wù)大綱,明確咨詢服務(wù)的工作目標(biāo)和范圍、職能和職責(zé)等;準(zhǔn)備費(fèi)用估算及預(yù)算;刊登廣告;準(zhǔn)備咨詢公司長、短名單;準(zhǔn)備并發(fā)出建議書征詢文件,包括:邀請信、咨詢顧問須知、技術(shù)建議書標(biāo)準(zhǔn)格式、財(cái)務(wù)建議書標(biāo)準(zhǔn)格式、任務(wù)大綱、標(biāo)準(zhǔn)合同格式、世亞行成員國名單;接收建議書:技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書應(yīng)分別裝在密封的信封中同時(shí)提交(即采用雙信封形式提交技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書);評審技術(shù)建議書:對技
48、術(shù)建議書進(jìn)行質(zhì)量評審并打分,評審因素一般包括:咨詢公司與咨詢?nèi)蝿?wù)有關(guān)的特別經(jīng)驗(yàn);針對任務(wù)大綱制定的方法和工作計(jì)劃的適當(dāng)性;提供咨詢?nèi)蝿?wù)的主要業(yè)務(wù)人員的資格和勝任能力,考慮人員的一般資格、對工作的適合性、在類似地區(qū)工作的經(jīng)驗(yàn)和語言;知識轉(zhuǎn)讓(培訓(xùn))計(jì)劃的適應(yīng)性;主要人員中當(dāng)?shù)厝藛T的參與。財(cái)務(wù)建議書公開拆封:對于技術(shù)建議書未能達(dá)到最低的合格分或技術(shù)建議書被認(rèn)為未對建議書征詢文件和任務(wù)大綱做出響應(yīng)的咨詢公司,其財(cái)務(wù)建議書將不予拆封并在合同簽訂后被原封退回。借款人應(yīng)通知那些達(dá)到最低合格分的咨詢公司,并告知拆封財(cái)務(wù)建議書的日期、時(shí)間和地點(diǎn)。在拆封財(cái)務(wù)建議書時(shí),應(yīng)大聲宣讀咨詢公司的名稱、技術(shù)得分和建議的價(jià)
49、格。評審財(cái)務(wù)建議書:如財(cái)務(wù)建議書存在算術(shù)錯(cuò)誤,應(yīng)予以校正。一般情況下,最低報(bào)價(jià)的建議書可得財(cái)務(wù)滿分100分,其他建議書的財(cái)務(wù)得分按其報(bào)價(jià)成反比遞減。質(zhì)量和費(fèi)用綜合評審:總分應(yīng)在對質(zhì)量和費(fèi)用的得分加權(quán)后再相加得到,并決定了咨詢公司的最終排名。費(fèi)用權(quán)重一般為20%。談判并向所選中的公司授予合同:借款人應(yīng)邀請得分最高的公司進(jìn)行談判。談判應(yīng)包括對技術(shù)建議書、建議的技術(shù)方式與方法、工作計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)與人員配備的討論以及咨詢公司對改進(jìn)任務(wù)大綱的建議。借款人和咨詢公司將共同確定任務(wù)大綱、人員配備、工作時(shí)間表、后勤支持和遞交報(bào)告等內(nèi)容。如果談判失敗無法達(dá)成協(xié)議,借款人將邀請排名表中的下一家咨詢公司進(jìn)行合同談判
50、?;谫|(zhì)量的選擇基于質(zhì)量的選擇是僅對技術(shù)建議書的質(zhì)量進(jìn)行評審,而與技術(shù)建議書排名最高的咨詢公司就財(cái)務(wù)建議書與合同進(jìn)行談判的一種方法。征詢文件只要求咨詢公司提交技術(shù)建議書(不提交財(cái)務(wù)建議書),在使用基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇方法中所使用的方法完成技術(shù)建議書評審后,借款人應(yīng)要求獲最高技術(shù)分的咨詢公司提供一份詳細(xì)的財(cái)務(wù)建議書。然后,借款人應(yīng)與咨詢公司就財(cái)務(wù)建議書和合同進(jìn)行談判。固定預(yù)算下的選擇此方法僅適用于簡單的咨詢?nèi)蝿?wù),而且能夠準(zhǔn)確地界定,同時(shí)預(yù)算也是固定的。建議書征詢文件應(yīng)說明可獲得的預(yù)算,并要求咨詢公司以不同的信封分別提交其在預(yù)算范圍內(nèi)的最佳技術(shù)和財(cái)務(wù)建議書。首先對所有技術(shù)建議書進(jìn)行評審,然后當(dāng)眾拆
51、封達(dá)到最低合格分的咨詢公司的財(cái)務(wù)建議書,并宣布其報(bào)價(jià)。超過指定預(yù)算金額的建議書應(yīng)被拒絕。余者中技術(shù)建議書得分最高的咨詢公司將被邀請進(jìn)行合同談判。最低費(fèi)用的選擇此方法僅適用于為標(biāo)準(zhǔn)的或常規(guī)性質(zhì)的咨詢?nèi)蝿?wù)(審計(jì)、非復(fù)雜工程的工程設(shè)計(jì)等)選擇咨詢公司,而這類任務(wù)一般都有公認(rèn)的慣例和標(biāo)準(zhǔn)。使用此方法時(shí),應(yīng)為“質(zhì)量”設(shè)定一個(gè)“最低”合格分值。短名單上的咨詢公司將被邀請同時(shí)用兩個(gè)信封分別提交技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書。首先對所有技術(shù)建議書進(jìn)行評審,未達(dá)到最低合格分的技術(shù)建議書將被拒絕,其余的財(cái)務(wù)建議書將被當(dāng)眾拆封。報(bào)價(jià)最低的咨詢公司將被邀請進(jìn)行合同談判?;谧稍冾檰栙Y歷的選擇此方法可用于小型的咨詢?nèi)蝿?wù)(通常不
52、超過20萬美元),不宜為此準(zhǔn)備和評審有競爭的建議書。在這種情況下,借款人應(yīng)準(zhǔn)備任務(wù)大綱,尋求有興趣的意向表示、咨詢公司與咨詢?nèi)蝿?wù)有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和能力情況,制定短名單,選擇擁有最合適資質(zhì)和業(yè)績的公司。被選中的公司應(yīng)提交一份技術(shù)財(cái)務(wù)綜合建議書,然后受邀請進(jìn)行合同談判。單一來源的選擇使用此方法選擇咨詢公司將無法得到質(zhì)量和費(fèi)用方面的競爭所帶來的好處,同時(shí)在選擇過程中缺乏透明度,因此,只可在例外的情況下使用。只有在單一來源的選擇方法表現(xiàn)出比競爭性選擇具有明顯優(yōu)勢時(shí),此方法才是適當(dāng)?shù)模哼@項(xiàng)工作是公司以前承擔(dān)工作的自然連續(xù);或在緊急情況下,如應(yīng)對災(zāi)害以及在緊急情況之后的一段時(shí)間內(nèi)所需要的咨詢服務(wù);或非常小的咨詢
53、任務(wù)(通常不超過10萬美元);或只有一家公司是合格的或具有特殊價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。第七章 工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)管理概述一、 招標(biāo)事項(xiàng)的審批和核準(zhǔn)依法必須進(jìn)行招標(biāo)且按照國家有關(guān)規(guī)定需要履行項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)手續(xù)的各類工程建設(shè)項(xiàng)目,必須在報(bào)送的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告中增加有關(guān)招標(biāo)的內(nèi)容。增加的招標(biāo)內(nèi)容包括:(1)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動(dòng)的具體招標(biāo)范圍(全部或者部分招標(biāo));(2)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動(dòng)擬采用的招標(biāo)組織形式(委托招標(biāo)或者自行招標(biāo));擬自行招標(biāo)的,還應(yīng)按照國家發(fā)展改革委工程建設(shè)項(xiàng)目自行招標(biāo)試行辦法規(guī)定報(bào)送
54、書面材料;(3)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動(dòng)擬采用的招標(biāo)方式(公開招標(biāo)或者邀請招標(biāo));國家發(fā)展改革委確定的國家重點(diǎn)項(xiàng)目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點(diǎn)項(xiàng)目,擬采用邀請招標(biāo)的,應(yīng)對采用邀請招標(biāo)的理由作出說明;(4)其他有關(guān)內(nèi)容。按照法律規(guī)定可以不進(jìn)行招標(biāo)的工程項(xiàng)目,在報(bào)送可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告中須提出不招標(biāo)申請,并說明不招標(biāo)原因。經(jīng)項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)部門審批、核準(zhǔn),工程建設(shè)項(xiàng)目因特殊情況可以在報(bào)送可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告前先行開展招標(biāo)活動(dòng),但應(yīng)在報(bào)送的可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告中予以說明。項(xiàng)目審批、
55、核準(zhǔn)部門在批準(zhǔn)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或者核準(zhǔn)資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告時(shí),應(yīng)依據(jù)法律、法規(guī)規(guī)定的權(quán)限,對項(xiàng)目建設(shè)單位擬定的招標(biāo)范圍、招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式等內(nèi)容提出是否予以審批、核準(zhǔn)的意見。項(xiàng)目建設(shè)單位在招標(biāo)活動(dòng)中對審批、核準(zhǔn)的招標(biāo)范圍、招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式等作出改變的,應(yīng)向原審批、核準(zhǔn)部門重新辦理有關(guān)審批、核準(zhǔn)手續(xù)。第八章 工程項(xiàng)目工作資源估算與工作時(shí)間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源(人員、設(shè)備、材料、資金等)、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時(shí)間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性,以便作出更準(zhǔn)確的成本和持續(xù)時(shí)間估算。工程項(xiàng)目實(shí)施的不同
56、階段,其所需資源的特點(diǎn)也有所差別。工程項(xiàng)目前期階段要作出正確的決策,需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細(xì)致的市場調(diào)查和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,并且編制可行性研究報(bào)告,輔助決策者進(jìn)行判斷和決策。所以,此階段的資源主要是人力資源,而所需的材料和設(shè)備則起輔助作用,消耗量與人力資源相比也較少,所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少,但對整個(gè)工程項(xiàng)目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項(xiàng)目難備階段工程項(xiàng)目準(zhǔn)備工作需要大量的專業(yè)人員,特別是設(shè)計(jì)工作需要各種專業(yè)工程師,還需要電腦(包括各類軟件)、繪圖儀器等設(shè)備,以及各種資料,如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主,但對實(shí)施階段的影響十
57、分重要。工程項(xiàng)目實(shí)施階段工程項(xiàng)目實(shí)施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實(shí)體的生產(chǎn),所需資源主要包括:勞動(dòng)力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機(jī)械設(shè)備和臨時(shí)設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項(xiàng)目實(shí)施必不可少的,它們的費(fèi)用往往占工程總費(fèi)用的80%以上。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)及竣工驗(yàn)收階段資源需求已接近尾聲,主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作,資源需求量已很少。(一)工作資源估算的依據(jù)(進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃中確定了資源估算準(zhǔn)確度和所使用的計(jì)量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項(xiàng)工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時(shí),需要了解在規(guī)劃的工作期間,哪些資源(如人力資源、設(shè)備和材料)可用。資源日歷規(guī)定了在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源何時(shí)可用、可用多久??梢栽诠ぷ骰蝽?xiàng)目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性,例如,經(jīng)驗(yàn)或技能水平、來源地和可用時(shí)間等。風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)事
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