職位評估是確定職位薪酬的重要基礎ppt課件

1、1評價后評價后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)總分數(shù)崗位級別崗位級別職位評價是確定職位薪酬的重要根底職位評價是確定職位薪酬的重要根底匯報關系匯報關系崗位價值崗位價值崗位評價的作用：崗位評價的作用：采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位奉獻，而不是頭銜，有助于構成強調(diào)職位奉獻，而不是頭銜，有助于構成講務虛效的文化講務虛效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間拓展了專業(yè)人員的開展空間評價前評價前職務職務61063590624855847057445564105538054330521234567891234567892根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結果，

2、對根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結果，對x x的薪酬競爭性進展審視的薪酬競爭性進展審視0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競爭性現(xiàn)狀分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)凱捷發(fā)現(xiàn) x關鍵職位薪酬略低于市場平均程度，市場競爭力不強職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元3結合結合x x現(xiàn)狀，凱捷建議現(xiàn)狀，凱捷建議x x未來采取以下薪酬定位戰(zhàn)略，加強對關鍵未來

3、采取以下薪酬定位戰(zhàn)略，加強對關鍵人才的吸引力人才的吸引力普通職員普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不人才市場供應量較大，薪資要求不高高, ,公司對于職位的要求不高公司對于職位的要求不高 定薪原那么：低風險，低報答定薪原那么：低風險，低報答50p50p左右左右2.2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需求吸引保管的人才司需求吸引保管的人才 定薪原那么：中偏高風險，中偏高報答定薪原那么：中偏高風險，中偏高報答60P60P左右左右3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職

4、位對公司的影響艱苦，公司對職職位對公司的影響艱苦，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到適宜位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到適宜的人才，是公司需求重點保管和鼓勵的人才的人才，是公司需求重點保管和鼓勵的人才定薪原那么：高風險，高報答定薪原那么：高風險，高報答70p70p左右左右建議薪酬定位戰(zhàn)略建議薪酬定位戰(zhàn)略建議調(diào)整后的薪酬競爭性建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬建議薪酬4根據(jù)職位價值及薪酬定位戰(zhàn)略，設計薪酬參數(shù)根據(jù)職位價值及薪酬定位戰(zhàn)略，設計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資程

5、度，是薪資職級的中位值反映職級的平均薪資程度，是薪資構造設計的根底，也是與市場進展比對的根底。構造設計的根底，也是與市場進展比對的根底。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入萬元級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大那么薪資構造中的級別數(shù)差的百分比，級差越大那么薪資構造中的級別數(shù)越少。越少。在制定中位值級差時有兩個思索要素： 中位值級差過大：員工提升的本錢較高 中位值級差較?。杭墑e差別過小，使提升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差差

6、5職級薪酬分位及特點職級薪酬分位及特點職級帶寬職級帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值閱歷豐富,有時機可思索提拔有閱歷，業(yè)績優(yōu)良才干到達崗位要求有潛力，需求更多開發(fā)新任職者個人薪資在構個人薪資在構造中的位置造中的位置4545級級 4646級級6對位入級規(guī)范對位入級規(guī)范評價內(nèi)容評價內(nèi)容評分規(guī)范評分規(guī)范5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超越目的，表現(xiàn)出色業(yè)績到達目的，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全到達目的，對整體任務無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目的有一定差距，對整體任務有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目的有很大差距，結果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任才干勝任才干才干超越職位要求，能

7、發(fā)明性地開展任務才干符合職位要求，能有效開展任務部份才干缺乏，能獨立開展任務，對職位功能的影響較小才干不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指點及跟蹤管理下任務才干不能滿足職位要求，在指點及跟蹤管理下仍無法正常開展任務從業(yè)閱歷從業(yè)閱歷相關任務資歷8年，或x司齡3年8年相關任務資歷5年或3年x司齡2年5年相關任務資歷3年或2年x司齡1年3年相關任務資歷1年或1年x司齡半年1年相關任務資歷，且半年x司齡學歷學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下7入級規(guī)范入級規(guī)范評價得分評價得分職級分位職級分位5分評價得分4.5分最高值最高值4.5分評價得分4分上四分值上四分值4分評價得分3.5分中位值中位值3.5分

8、評價得分3分下四分值下四分值3分評價得分最低值最低值8當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈紅圈 的處置：的處置：有認識地降低薪資增長幅度，使其漸漸納入薪資范圍有認識地降低薪資增長幅度，使其漸漸納入薪資范圍將有潛力的員工提升至上一級別將有潛力的員工提升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是添加根本薪金；頒發(fā)一次性獎勵，而不是添加根本薪金；其緣由有：其緣由有：具有特殊才干或技藝的員工具有特殊才干或技藝的員工由于出色的業(yè)績，薪資增長較快由于出色的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高薪資過高年資較長年資較長挖來的人挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整企業(yè)重組或職位調(diào)整 32.5薪酬曲線 年收入萬元入級評

9、價結果紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 9當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時綠圈員工的薪資低于職級最小值綠圈員工的薪資低于職級最小值其緣由有：其緣由有： 1.1.尚在試用期或培訓期的員工尚在試用期或培訓期的員工 2.2.快速或新提升的員工，尚處于學習階快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職段，還未能完全稱職3.3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.4.薪資過低薪資過低5.5.企業(yè)重組或職位調(diào)整企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處置：的處置：在作出調(diào)整決策之前，

10、先估算調(diào)整所需本錢在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需本錢普通不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可察看在職人員的業(yè)績普通不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可察看在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，經(jīng)過添加調(diào)薪頻率，漸漸將其納入薪資范圍表現(xiàn)，經(jīng)過添加調(diào)薪頻率，漸漸將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入萬元綠圈入級評價結果10凱捷建議凱捷建議x x采取以下的薪酬構造采取以下的薪酬構造固定工資績效工資福利中長期鼓勵年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定根據(jù)確定根據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬程度 浮動比例影響要素影響要素 出勤 出勤 公司利潤/超額利潤 工程利潤/超額利潤 個人績效 職

11、位重要性 國家和公司政策 個人績效 組織績效主要特點主要特點 法定福利強迫性 補充福利個性化 固定收入每月支付； 實踐收入與業(yè)績關聯(lián) 表達薪酬鼓勵性 以利潤或超額利潤為分配基準 延期支付 長期保管、鼓勵中心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬程度 浮動比例中心員工中心員工作用作用鼓勵鼓勵吸引吸引保證保證中長期鼓勵部分在后面專題引見績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金11固定工資比例績效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%確定原那么確定原那么-決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)

12、管理部經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理管理部經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 -高高 層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理-中中 層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理含副職門經(jīng)理含副職-操作層：主管及普通員工操作層：主管及普通員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到中心作用，績效工資比例實現(xiàn)起到中心作用，績效工資比例應該較大應該較大 高層職位：對集團及子公司業(yè)績目高層職位：對集團及子公

13、司業(yè)績目的的實現(xiàn)起到艱苦作用，績效工資的的實現(xiàn)起到艱苦作用，績效工資比例應次之。比例應次之。 中層職位及操作層職位：普通對區(qū)中層職位及操作層職位：普通對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分目的域業(yè)務單元或職能部門的部分目的擔任，績效工資比例過小，鼓勵作擔任，績效工資比例過小，鼓勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層根據(jù)職位奉獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例根據(jù)職位奉獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例80%80%20%20%操作層操作層12目錄目錄工程回想工

14、程回想中期報告要點回想中期報告要點回想x x變革期組織架構、部門職責及授權體系變革期組織架構、部門職責及授權體系薪酬鼓勵體系要點薪酬鼓勵體系要點績效考核體系要點績效考核體系要點x x流程體系要點流程體系要點工程實施方案工程實施方案13績效管理改善指向績效管理改善指向主要問題主要問題改善指向改善指向績效管理未成體系化績效管理未成體系化集團總部績效管理短少考評目集團總部績效管理短少考評目的，考評流于方式，考評結果的運用的，考評流于方式，考評結果的運用不充分不充分子公司總經(jīng)理的考評目的短少子公司總經(jīng)理的考評目的短少效益目的，各個目的權重不合理效益目的，各個目的權重不合理子公司對員工的考評目的過于子公

15、司對員工的考評目的過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務方案聯(lián)注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務方案聯(lián)絡不嚴密，定性目的多，短少定量目絡不嚴密，定性目的多，短少定量目的的集團專業(yè)職能部門對下屬子公集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權司對口部門沒有考評權 逐漸建立績效管理體系逐漸建立績效管理體系1 分析分析x集團年度運營目的的關鍵驅(qū)集團年度運營目的的關鍵驅(qū)動要素，充分思索組織調(diào)整后的部動要素，充分思索組織調(diào)整后的部門職責，設計績效目的體系和績效門職責，設計績效目的體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建管理流程，提出績效結果運用的建議方案議方案2根據(jù)根據(jù)x實踐情況，適當添加子公司的實踐情況，適當添加子

16、公司的利潤和本錢考評目的，設計合理的利潤和本錢考評目的，設計合理的目的權重目的權重將子公司的年度運營方案有效地分解到各將子公司的年度運營方案有效地分解到各個部門，合理添加量化目的個部門，合理添加量化目的4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權，集團專業(yè)職能部門的主要考評權，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考擁有對下屬公司對口部門的部分考評權評權14凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)協(xié)助凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)協(xié)助x x建立績效管理體系建立績效管理體系關鍵活動關鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度運營目的 找出目的實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動要素，并有效分解到部門，構成一套考核目的體系 確定目的構造及權重 考核目的體系 制定衡量規(guī)范 起草業(yè)績合同 審批并簽署關鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評價 才干評價 計算考核得分 績效考評結果運用，如加薪、晉級等 績效考核結果績效輔導績效輔導/ /監(jiān)控監(jiān)控簽署績效合同簽署績效合同制定績效目的制定績效目的績效考評績效考評 進展相關績效輔導，提高績效程度 定時召開運營檢討會對績效目的完成情況進展監(jiān)控，并及時提出改良意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次工程的重點，第三環(huán)節(jié)