360度績(jī)效評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)介

1、360度績(jī)效評(píng)估法簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介360度績(jī)效評(píng)估法，360度考核法，是愛德華&埃文等在20世紀(jì)80 年代提出，后經(jīng)1993年美國華爾街時(shí)報(bào)與財(cái)寶雜志引用后，開始 得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獵取組織成職員作行為表現(xiàn)的 觀看資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來自上級(jí)、同 事、下屬及客戶360度考核法的評(píng)判，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)判。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面 的進(jìn)行評(píng)估，易于做出比較公平的評(píng)判，同時(shí)通過反饋能夠促進(jìn)工作能力， 也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u(píng)估，工作量比 較大；也可能存在非正式組織，阻礙評(píng)判的公平性；還需要職員有一定的 知識(shí)參與評(píng)估。360度

2、考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以 實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過職員自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主 體來了解其工作績(jī)效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清晰自己的長處和短 處，來達(dá)到提升自己的目的。要緊內(nèi)容職員如果想明白不人對(duì)自己是如何評(píng)判的，自己的感受跟不人的 評(píng)判是否一致，就能夠要緊提出來作一個(gè)3 6 0度考核。因此這種考核并 不是每個(gè)職員都必須要做的，一樣是工作較長的職員和骨干職員。3 6 0度考核法共分跟被考核職員有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、 服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧咨詢公司 來作分析、出報(bào)告交給被考核人。360度考核法設(shè)計(jì)出3 6 0度，是

3、為了幸免在考核中顯現(xiàn)人為因素的阻礙。這 種考核是背對(duì)背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提升。360度考核的回饋目前專門多公司第一次引進(jìn)360度考評(píng)，多半托付專業(yè)的顧咨詢公司來進(jìn)行，因?yàn)槠渲邪瑢ｉT多的技術(shù)，專業(yè)的顧咨詢公司有既定的技 術(shù)及受過訓(xùn)練的人員，再加上體會(huì)的累積，成功的機(jī)會(huì)專門大，若第一次 便考慮由自己公司主導(dǎo)，風(fēng)險(xiǎn)太高，一旦失敗，專門難再重拾回職員的信O以下大略討論360度考核回饋的要緊流程及步驟，每個(gè)步驟都阻 礙著考評(píng)結(jié)果的成敗，每個(gè)步驟的要緊內(nèi)容為：(一)界定目標(biāo)(Define Objective)每個(gè)考評(píng)第一要先明白考評(píng)的目的為何，例如，是為了了解整個(gè) 公司大體訓(xùn)練進(jìn)

4、展需求，依舊中高階主的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)等，不同的目的會(huì)產(chǎn) 生不同的咨詢卷，所考評(píng)的內(nèi)容及對(duì)象亦會(huì)不同。(二)進(jìn)展職能標(biāo)準(zhǔn)及要緊行為(Develop Competency/Dimensions)第二步驟是按照考評(píng)的目的來決定出考評(píng)的職能標(biāo)準(zhǔn)及要緊行為 為何，例如，若考評(píng)的目的是為了了解領(lǐng)導(dǎo)人員的訓(xùn)練需求，就必須先訂 定出公司要求一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的職能為何360度考核法一旦職能確定后，再按照每項(xiàng)職能訂出要緊行為，例如就分析能 力此項(xiàng)職能來講，其要緊行為可能是能辨不事件的因果關(guān)系、搜集不同的 資料來了解咨詢題、歸納不同的資料，作出邏輯的結(jié)論等。(三)按照職能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展咨詢卷(Develop Que

5、stionnaire)一旦職能及要緊行為確定后，即可著手進(jìn)行咨詢卷進(jìn)展，咨詢卷 的題目可從職能的要緊行為來選擇，由于其正是公司期望被評(píng)估者所應(yīng)展 現(xiàn)的行為，用此作為評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)深具意義。(四)選定被評(píng)估人及評(píng)估人(Select Targets and Rators)(五)宣導(dǎo)及教育(Communication and Training)此一部驟可講是整個(gè)流程的核心步驟，溝通及教育深深阻礙到評(píng) 分的心態(tài)及正確性。溝通的要緊原則是必須清晰告之評(píng)量的目的及對(duì)公司 及個(gè)人的利益，讓參與者明白此一新的評(píng)量法，對(duì)他們的好處是甚么；再 則是讓其了解運(yùn)作的細(xì)節(jié)及作答的標(biāo)準(zhǔn)，讓他們對(duì)評(píng)量的公平、公平、保 密深具信

6、心，建議有關(guān)書籍可在執(zhí)行評(píng)量前，集合所有人員，做一講明會(huì)。事實(shí)上在整個(gè)執(zhí)行的流程中一直在進(jìn)行溝通，而領(lǐng)導(dǎo)者的支持與 參與阻礙甚巨，因此，多半建議高層對(duì)此考評(píng)法Buy-In后，才考慮執(zhí)行，如此成功的機(jī)率會(huì)較高。(六)測(cè)試(Pilot Test)(七)執(zhí)行考評(píng)(Conduct Evaluation)(八)資料運(yùn)算及報(bào)告進(jìn)展(Score and Create Report)當(dāng)所有的咨詢卷都回收后即可進(jìn)行資料輸入及分析，現(xiàn)在的保密 性專門重要，因?yàn)閳?zhí)行此一部驟的人會(huì)看到咨詢卷的內(nèi)容，這也是什么緣 故專門多公司要借助第三者公司來執(zhí)行的緣故，除了專業(yè)的技術(shù)外，專門 大的考量是期望能作到完全保密。(九)提供

7、回饋并發(fā)至行動(dòng)打算(Provide Feedback and Develop Action Plan)2、對(duì)評(píng)判者訓(xùn)練和指導(dǎo)。對(duì)被選撥的評(píng)判者進(jìn)行如何向他人提供 反饋和評(píng)估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。4、統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果。目前，已有專門的360度反饋評(píng)判軟件用于對(duì)統(tǒng)計(jì)評(píng)分和報(bào)告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計(jì)圖表的繪制和及時(shí) 出現(xiàn)，使用起來相當(dāng)方便。5、讓被評(píng)判人認(rèn)識(shí)到360度反饋評(píng)判的目的。對(duì)評(píng)判人進(jìn)行如何 評(píng)判同意他人的反饋的訓(xùn)練，能夠采納講座和個(gè)不輔導(dǎo)的方法進(jìn)行，關(guān)鍵在于建立關(guān)于評(píng)判目的的和方法的可靠性的認(rèn)同。與獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬掛鉤只是 一個(gè)方面。更要讓被評(píng)判者體會(huì)到，360度反饋評(píng)判結(jié)果要緊使用于為治理

8、 者、職員改進(jìn)工作和以后進(jìn)展提供咨詢建議的。360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：(1)打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，能夠幸免傳統(tǒng)考核 中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人 偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。(2) 一個(gè)職員想要阻礙多個(gè)人是困難的，治理層獲得的信息更準(zhǔn) 確。(3)能夠反映出不同考核者關(guān)于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金緊密有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo))。(5)較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是職員參與治理的方式，在一定程度上增加他 們的自主性和對(duì)工作的操縱，職員的主動(dòng)

9、性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提 升了職員的工作中意度。360度的不足在于：(1)考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)刻耗費(fèi) 多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。(2)成為某些職員發(fā)泄私憤的途徑。某些職員不正視上司及同事的批判與建議，將工作上的咨詢題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)”公報(bào) 私仇”。(3)考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的職員進(jìn)行考核制度的 培訓(xùn)，因?yàn)樗械穆殕T既是考核者又是被考核者。360度考核法在國內(nèi)應(yīng)用的難點(diǎn)隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在治理事務(wù)中廣泛的運(yùn)用和“人本”治理思想成為西方治理學(xué)中的主導(dǎo)治理理念，360度績(jī)效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的

10、應(yīng)用，同時(shí)其具體形式也持續(xù)推陳出新。然而我國許多企 業(yè)目前并不具備實(shí)施360度考核法的外部條件：一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在治理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期， 專門多企業(yè)還沒有形成能夠支撐起 360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)， 強(qiáng)行推廣360度考核無疑會(huì)大大提升考核成本；二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我治理自我約束的意 識(shí)較為淡薄，部分職員的素養(yǎng)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織給予他們地 權(quán)益，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識(shí)上同意來自下屬的監(jiān) 督與批判。這兩方面的因素大大制約了 360度考核法在我國的應(yīng)用和推廣， 而這兩方面的建設(shè)和轉(zhuǎn)變過程都不是短期內(nèi)能完成的。在國內(nèi)實(shí)際運(yùn)用時(shí)的

11、注意事項(xiàng)(1)按照企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類型重新凝視是否合適用360度考核法。一樣講來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采納的，高科技等結(jié)果導(dǎo) 向的企業(yè)也不宜采納。(2)創(chuàng)建實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條 件能夠縮短考核時(shí)刻減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證 考核正常進(jìn)行。(4)按照實(shí)際需要確定考核要素。不同級(jí)不、不同工作性質(zhì)的被 考核者的考核要素是不一樣的。例如高層治理者的考核要素包括目標(biāo)意識(shí)、 榜樣表率、決策水平、和諧能力等而一樣職員的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì) 律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財(cái)務(wù) 人員的考核要素是工作慎密和嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度等

12、。(5)選用合適的考核方法。一樣講來，關(guān)于目標(biāo)越明確的工作， 關(guān)于過程的考核應(yīng)該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。例如， 考核者是上司則適宜采納 MBO法，考核者是同事和考核者自身適宜采納行 為錨定評(píng)判法，考核者是下屬和顧客適于采納關(guān)鍵事件法。(6)制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣 的。原則上業(yè)務(wù)往來緊密者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者 適用較短的考核周期。綜上所述，360度考核法針對(duì)不同的企業(yè)和被考核者，可能是 90 度考核、180度考核、270度考核等等，千萬不能搞一刀切?？己私Y(jié)果偏離績(jī)效的阻礙因素1、受傳統(tǒng)思想文化阻礙，職員普遍缺乏參與治理的意識(shí)36

13、0度考核一方面旨在收集關(guān)于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了職員表達(dá)心聲，參與到治理實(shí)踐中來的渠道。然而等級(jí)意識(shí) 濃厚的中國人看起來還不適應(yīng)表達(dá)他們關(guān)于治理、或上級(jí)的看法，正所謂： 不在其位，不謀其政。再加上某些組織中的人際關(guān)系復(fù)雜，缺乏信任，總會(huì)有人心存顧 慮，不肯表達(dá)自己的真實(shí)方法。2、權(quán)益與責(zé)任不對(duì)等，職員能夠?qū)荚u(píng)結(jié)果不負(fù)責(zé)任3、考評(píng)者范疇盲目擴(kuò)大化，或考評(píng)指標(biāo)與考評(píng)者不匹配，造成 考評(píng)者的評(píng)判信息不充分既然考核是一種治理上的權(quán)益，如果這種權(quán)益只給予部分人，而 不給予另一部分人，就會(huì)產(chǎn)生不平穩(wěn)，在企業(yè)中，那個(gè)權(quán)益的界限劃在哪 里往往是十分微妙的，專門是當(dāng)大伙兒都處于同一層級(jí)的時(shí)

14、候。這時(shí)，考 核的組織者也許會(huì)被迫擴(kuò)大考評(píng)者的范疇，使許多并不熟悉被考評(píng)者的人 也要行使考核權(quán)益，對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)判。止匕外，受工作關(guān)系的限制，考評(píng)者往往只能從某一個(gè)側(cè)面了解被 考評(píng)者的信息，當(dāng)要求考評(píng)者關(guān)于被考評(píng)者的全部績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判時(shí)， 也會(huì)顯現(xiàn)信息不充分的情形。所謂慈善效應(yīng)，是指人們?cè)谠u(píng)判他人時(shí)，對(duì)他人的正性評(píng)判超過 負(fù)性評(píng)判的傾向。因此，我們會(huì)看到，如果不強(qiáng)制分布，大多數(shù)的考核結(jié) 果都會(huì)呈負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分?jǐn)?shù)都會(huì)集中在較高的等級(jí)。暈輪效應(yīng)是指關(guān)于一個(gè)人的某個(gè)突出特質(zhì)的評(píng)判會(huì)阻礙到對(duì)一個(gè) 人的整體評(píng)判，這能夠講明什么緣故人們傾向于關(guān)于一個(gè)人在各個(gè)考核指 標(biāo)上的表現(xiàn)給予一致的評(píng)判。注意事項(xiàng)1、考核表的設(shè)計(jì)及考核者范疇界定要合理第一，應(yīng)該讓熟悉情形的人，而不是所有的人都來參與考評(píng)。第二，應(yīng)幸免讓考核者對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)判，而是應(yīng)該給 出具體的操作性定義，能夠是對(duì)考核指標(biāo)的含義的描述，也能夠是對(duì)有關(guān) 行為的頻率的規(guī)定，總之，目的在于引導(dǎo)所有的考核者按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行評(píng)判。第三，還應(yīng)按照每個(gè)層級(jí)考核者的特定觀看視角，合理安排不同 層級(jí)的考核者對(duì)被考核者的不同指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判，而不是搞“一刀切”；即使從便利的角度考慮，不同層級(jí)的考核者使用了相同的考核表， 也應(yīng)按照“熟 悉者才有發(fā)言權(quán)”的原則，合理設(shè)計(jì)權(quán)重。2、對(duì)考核者的培訓(xùn)