人力資源管理技能實(shí)訓(xùn)(一)

1、人力資源管理技能實(shí)訓(xùn)（一）一、案例分析與討論海爾的人力資源管理創(chuàng)新海爾堪稱是20 世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。1984 年，海爾還是一個(gè)虧損147 萬元、瀕于倒閉的小廠。經(jīng)過 18 年的發(fā)展，由 “引進(jìn) 吸收 消化 創(chuàng)新 擴(kuò)張 ”到走出國門、同世界家電大鱷爭霸天下，現(xiàn)在，海爾已成為一個(gè)品牌價(jià)值達(dá)436 億、產(chǎn)品遍及160 多個(gè)國家和地區(qū)的知名跨國企業(yè)集團(tuán)。2001 年，海爾全球銷售額達(dá)602 億元，是 1984 年的 17000 多倍。海爾無疑是成功的。海爾成功的秘訣是什么呢？海爾人認(rèn)為，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾堅(jiān)持的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標(biāo)、本質(zhì)和途徑：創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就

2、是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。海爾的創(chuàng)新是全方位的，人力資源管理也不例外。一、海爾人力資源中心1999 年 8 月，為了配合集團(tuán)公司“三大轉(zhuǎn)移 ”*戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，把金字塔式直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式水平結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，原來的人力資源職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成為獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。自此，海爾人力資源中心成了一個(gè)真正意義上的服務(wù)部門?，F(xiàn)在的海爾人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)效率組（主要征對(duì)各產(chǎn)品事業(yè)本部）、市場效率組 （主要征對(duì)商流、物流、資金流等推進(jìn)本部）、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。前兩者通過內(nèi)部市場從其他事業(yè)本部、事業(yè)部獲得需要提高效率的“訂單 ”，將

3、 “訂單 ”分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，人力主管和人事、分配、用工、保險(xiǎn)等管理員在操作的過程中，從中心主管和培訓(xùn)部獲得有關(guān)信息、政策等方面的支持，最終完成“訂單 ”。這樣就形成了一個(gè)以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。與中國其它企業(yè)不同的是，海爾人力資源中心的工作目標(biāo)是通過規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理等手段，提高服務(wù)對(duì)象員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)其考核的根據(jù)，是勞動(dòng)生產(chǎn)效率提高從而降低的成本。也就是說，海爾人力資源中心的職能主要是服務(wù)而不是管理。服務(wù)質(zhì)量的好壞直接決定著人力資源從業(yè)人員的收入水平。比如，人力資源中心與某事業(yè)部簽訂協(xié)議，按照年度方針目

4、標(biāo)提高該事業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，再按提高效率產(chǎn)生的效益的多少進(jìn)行收益分成。如果人力資源中心未達(dá)到約定目標(biāo)，該事業(yè)部有權(quán)按協(xié)議向人力資源中心索賠。二、海爾的人才觀在海爾，張瑞敏認(rèn)為，“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。 有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。”因此，他提出了著名的“源頭論 ”，即員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。只有喚起員工對(duì)企業(yè)、用戶高度責(zé)任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。張瑞敏對(duì)人才的重視，使海爾公司很早就意識(shí)到人才的重要性，提出了“人人是人才 ”、“先造人才，再造名牌 ”人才理念。 企業(yè)里的每一個(gè)人， 都有各自的長處，

5、都有各自的用之地， 只要用好了， 個(gè)個(gè)都是人才，個(gè)個(gè)都能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展靠人才，人才決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須先造人才。根據(jù)海爾的人才觀，人力資源開發(fā)中心的任務(wù)不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮所有員工潛能的政策、為具有各種才能的員工提供展示的舞臺(tái)，真正做到適才適位、人事相宜、人盡其才、1才盡其用。海爾的人才觀，是海爾各種創(chuàng)新活動(dòng)的先決條件，并為其現(xiàn)在和將來實(shí)施國際化戰(zhàn)略，培養(yǎng)了大量的具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。三、海爾的斜坡球體人才發(fā)展理論海爾認(rèn)為，影響人才發(fā)展的因素通常有三種：拉動(dòng)力、止動(dòng)力和支撐力。拉動(dòng)力就是促進(jìn)企業(yè)員

6、工發(fā)展的動(dòng)力；止動(dòng)力指影響員工向前發(fā)展的各種阻力因素；支撐力是支持員工向上發(fā)展，或防止員工向后退步的力量。在圖 1 中，斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促使一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)有兩個(gè)動(dòng)力：內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。同時(shí)，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是企業(yè)發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體半徑 員工的能力；球體的彈性 員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。在這個(gè)斜坡上，當(dāng)支撐

7、力和拉動(dòng)力大于下滑力，球體便會(huì)沿著斜坡向上滾動(dòng)，反之，就會(huì)向上滾動(dòng)。滾動(dòng)的過程中，員工經(jīng)過適應(yīng)、參與，能力不斷提高，最終實(shí)現(xiàn)自我，獲得成功。海爾的斜坡球體人才發(fā)展理論用公式表示為：成功=能力 ×活力 ×機(jī)遇。即是說，員工的成功，離不開自身素質(zhì)和能力的提高，也與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（特別是用人機(jī)制）休戚相關(guān)。斜坡球體人才發(fā)展理論的目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高他們的滿意度，使他們感到在海爾有發(fā)展前途，有“奔頭 ”，只要工作努力以可以實(shí)現(xiàn)自己的愿望。四、海爾的用人機(jī)制張瑞敏認(rèn)為，人的需要有四大特性：需求個(gè)體差異、生理和情趣完整、需求及時(shí)激勵(lì)、追求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。研究員工的需要、滿足員

8、工的需要，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，是海爾文化的一大特色。這一特色在用人機(jī)制上的體現(xiàn)表現(xiàn)為：1.相馬不如賽馬根據(jù) “人人是人才 ”的人才觀，海爾提出了“相馬不如賽馬”。在公平、公正、公開的原則下，員工不分身份貴賤、年齡大小、資歷長短，只要有能力，有創(chuàng)新精神，都可以參加崗位、職位競爭，“你有多大本事，我給你提供多大舞臺(tái)”。2. “毛頭小子 ”戰(zhàn)略海爾的事業(yè)之所以高速發(fā)展，得益于擁有一大批朝氣蓬勃、敢想敢干的“毛頭小子 ”?，F(xiàn)在，海爾員工平均年齡32 歲，干部才26 歲。許多年輕人通過“賽馬 ”機(jī)制，紛紛走上中高層職位。97 年日本松下薄參事參觀海爾冰箱、空調(diào)公司時(shí)，見兩公司總經(jīng)理都只有31 歲，激動(dòng)

9、地說：“我仿佛回到60 年代的松下?！?.三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的員工干出來的”，根據(jù)這一原理，海爾集團(tuán)實(shí)行優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工 “三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的用人機(jī)制。優(yōu)秀員工為固定工、合格員工為合同工和試用員工為臨時(shí)工，三者在薪酬、福利、培訓(xùn)、晉升、休假等方面待遇差別明顯。只要符合相關(guān)條件，試用員工可轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，反之如果違反相關(guān)規(guī)定，給企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營或管理造成損失達(dá)到一定程度，優(yōu)秀員工同樣可降為合格員工，合格員工可降為試用員工，甚至優(yōu)秀員工也會(huì)降為試用員工。五、海爾的激勵(lì)機(jī)制1.薪酬激勵(lì)海爾目前的分配制度有點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、 計(jì)件工資、 承包

10、工資、 年薪制等。 不管是哪種工資形式，2都直接與工效掛鉤，多勞多得，少勞少得，甚至不得。如一線員工實(shí)行點(diǎn)數(shù)工資為：工人一天收入 =崗位點(diǎn)數(shù)工資單價(jià)×當(dāng)天產(chǎn)量各種獎(jiǎng)勵(lì)（或各種懲罰）其中：崗位點(diǎn)數(shù)工資單價(jià)=崗位點(diǎn)數(shù) ×崗位點(diǎn)值按照這個(gè)公式，工人每天的工資收入自己也能計(jì)算出來。再如銷售人員實(shí)行“主副聯(lián)酬 ”的年薪制，即將業(yè)績分為主項(xiàng)（如銷售量）和副項(xiàng)（如服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品均衡率），二者結(jié)合計(jì)算報(bào)酬。在物質(zhì)激勵(lì)上，海爾采取及時(shí)激勵(lì)方式，如質(zhì)量管理中分紅、黃兩種責(zé)任價(jià)值券，紅為獎(jiǎng)，黃為罰。在自檢、互檢、專檢環(huán)節(jié)中，哪里出了問題，那里有所改進(jìn)，該獎(jiǎng)該罰，當(dāng)場兌現(xiàn)。2.精神激勵(lì)海爾的精神激

11、勵(lì)分為兩種，一種是海爾常年設(shè)有對(duì)個(gè)人的海爾獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、 合理化建議獎(jiǎng)、 質(zhì)量明星、技改明星、服務(wù)明星、管理明星等，對(duì)團(tuán)隊(duì)的合格班組、免檢班組、信得過班組、自我管理班組；另一種是用員工名字命名其發(fā)明創(chuàng)造，如“云燕鏡子 ”、 “曉玲扳手 ”、“啟明焊槍 ”、 “秀鳳沖頭 ”、 “孟川三通閥 ”3.負(fù)債激勵(lì)對(duì)技術(shù)研發(fā)人員，主要采取負(fù)債激勵(lì)，即沒有月薪，所有資源都是向公司借支的，收入與產(chǎn)品銷售直接掛鉤。產(chǎn)品開發(fā)出來投放市場后獲得收益，研發(fā)人員按一定比例提取費(fèi)用，還清向公司借支款項(xiàng)后，余下的才屬于自己。否則不但沒有收入，還欠著公司債務(wù)。負(fù)債激勵(lì)促使研發(fā)人員研究市場、研究顧客、及時(shí)處理用戶信息。4.授權(quán)激

12、勵(lì)1993 年 3 月起，張瑞敏提出了“權(quán)力分散化 ”的改革原則。海爾決策層的工作就是授權(quán)。授權(quán)后，各部獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)只管各部一把手。除了資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項(xiàng)目投資、技術(shù)改造和企業(yè)文化等大事由集團(tuán)管轄外，其余全部授權(quán)給各部，“疑人不用，用人不疑”，讓各部、各公司充分發(fā)揮其創(chuàng)造力的同時(shí)，也鍛煉出一大批如柴永森一樣的管理精英。5.目標(biāo)激勵(lì)OEC（ O 代表 Overall ；E 代表 Everyone ，everything ，everyday ；O 代表 Control and clear ）又稱 “日清日畢，日清日高 ”，其含義是全方位地對(duì)所有員工 （上至總裁下到普通員工）每天做的每一件事做

13、到控制和清理，每日的工作不但要當(dāng)日完成，而且工作數(shù)量和工作質(zhì)量要在前日的基礎(chǔ)上提高1% 。例如，在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。做到人人都管事，事事有人管。車間里的每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。每一個(gè)班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。這一切與個(gè)人的工資收入直接掛鉤，每個(gè)人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。OEC 不僅明確了員工每天的責(zé)任，而且提出更高的目標(biāo)，并以此目標(biāo)成為員工考核的依據(jù)，無疑有很大的激勵(lì)作用。六、海爾的員工自主管理海爾的員工自主管理分為兩種：班組自主管理和全員自我管理。班組自主管理即班組自我負(fù)責(zé)、自我監(jiān)督、地位平等，班組成員既是操

14、作工，又是檢驗(yàn)工、維修工、質(zhì)檢員、工藝員等，身兼數(shù)職。自主管理班組后來發(fā)展到“25分鐘班長 ”制，不僅豐富了工作內(nèi)容，發(fā)揮了員工的潛能，滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，還增強(qiáng)班組成員共同參與意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。全員自我管理主要體現(xiàn)在“工位老板 ”上，所謂 “工位老板 ”，是指員工在本人所在的崗位上由自己說了算。員工發(fā)現(xiàn)上道工序的問題，有權(quán)進(jìn)行索賠。同時(shí)，作為下道工序的 “供應(yīng)商 ”，如果出現(xiàn)問題，也可能被下道工序索賠。全員自我管理在增強(qiáng)員工工作責(zé)任感的同時(shí)，也起到了自我激勵(lì)的作用。七、海爾內(nèi)部客戶化管理海爾人力資源管理創(chuàng)新還體現(xiàn)在其內(nèi)部市場鏈管理，把外部市場引至企業(yè)內(nèi)部，使市場外部競爭效應(yīng)3內(nèi)部化，

15、讓每一個(gè)部門、每一個(gè)員工直接面向市場，向市場要效益。張瑞敏認(rèn)為，內(nèi)部市場鏈?zhǔn)购枂T工“人人都是老板 ”成為可能。在海爾，上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場鏈，即市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系。每個(gè)工序、 每個(gè)人的收入來自于自己的市場。如采購人員的市場是車間生產(chǎn)者，生產(chǎn)者的市場是檢驗(yàn)人員，銷售人員的市場是售后服務(wù)人員等。部門、員工為自己的“客戶 ”進(jìn)行服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量好，客戶滿意，按合同從市場獲得相應(yīng)的報(bào)酬；反之，如果不“履約 ”，或服務(wù)質(zhì)量不好，就會(huì)遭到“索賠 ”。過去，每個(gè)員工是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行內(nèi)部客戶化管理之后，不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對(duì)市場、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。海爾內(nèi)部客戶化管理，真正把各部

16、門、崗位的職、責(zé)、權(quán)有機(jī)結(jié)合在一起，各部門、員工既受用戶、市場約束，又代表用戶、市場監(jiān)督約束別人，不僅提高了產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，而且增強(qiáng)了全體員工的市場意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，最終使海爾贏得了市場。八、海爾的服務(wù)管理海爾公司真誠地禮遇員工、服務(wù)于員工，“員工第一 ”不是停留在口頭上而是體現(xiàn)在行動(dòng)上，得到的回報(bào)是員工心中的“顧客第一 ”，員工對(duì)顧客的真誠。海爾品牌聞名遐邇，最主要的原因是其高質(zhì)量的服務(wù)。海爾 “賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”、 “只要您撥打一個(gè)電話，剩下的事由海爾來做”便是一個(gè)例證。海爾的服務(wù)稱為“星級(jí)服務(wù) ”，其內(nèi)涵是通過真誠的服務(wù)，不斷滿足用戶一個(gè)又一個(gè)新的期望，用戶在物質(zhì)享受的同時(shí)，也得到精神上

17、的享受。其服務(wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；目標(biāo)是：產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務(wù)零煩惱。在實(shí)施過程中，海爾還推出“一、二、三、四”模式。一即一個(gè)結(jié)果：服務(wù)圓滿二即二條理念：帶走用戶煩惱，留下海爾真誠三即三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬分之一四即四個(gè)不漏：一個(gè)不漏地記錄用戶反映的問題，一個(gè)不漏地處理用戶反映的問題，一個(gè)不漏地復(fù)查處理結(jié)果，一個(gè)不漏地把處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營部門客服人員工作的好壞，海爾通過這些指標(biāo)進(jìn)行考核，如客服人員服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、 顧客投訴率等。 每一次客服人員上門服務(wù)之后，海爾都會(huì)通過電話對(duì)客服人員的

18、服務(wù)及其質(zhì)量、滿意度進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查。服務(wù)于顧客還表現(xiàn)為讓顧客滲入到企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和市場營銷。1998 年 10 月開始，海爾設(shè)立 “用戶難題獎(jiǎng) ”，對(duì)向海爾提出合理化建議的用戶進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。海爾每年受到的用戶建議達(dá)14000 余條。在海爾網(wǎng)上商城，專門有一個(gè)“用戶設(shè)計(jì)建議”，為用戶提供在線設(shè)計(jì)平臺(tái)，用戶隨時(shí)可實(shí)現(xiàn)自我設(shè)計(jì)夢想。海爾喊出了“我的冰箱我設(shè)計(jì)”，按顧客個(gè)性化需要制造不同型號(hào)、規(guī)格的產(chǎn)品，如哈爾濱居民宋明偉自己設(shè)計(jì)的“左開門 ”BCD 130E 型小小統(tǒng)帥冰箱，青島藝術(shù)家徐焱自己設(shè)計(jì)的藝術(shù)化冰箱等，讓顧客過了一把設(shè)計(jì)癮。海爾不僅讓用戶參與設(shè)計(jì)，還推出了“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營銷模

19、式，海爾的冰箱、空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)甚至小家電，都由商家根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好、習(xí)慣、氣候等條件提出個(gè)性化的設(shè)計(jì)和要求，由海爾進(jìn)行生產(chǎn)。九、海爾的企業(yè)文化管理海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)著其鮮明的人本管理思想，是人力資源管理各種活動(dòng)的理論基礎(chǔ)和行動(dòng)指南。海爾員工通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)形成強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)，企業(yè)理念是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征4的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等，如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)；海爾人才觀念：人人是人才，賽馬不相馬；海爾用工制度：三工并存，動(dòng)態(tài)輪換；海爾名牌戰(zhàn)略

20、：要么不干，要干就要爭第一，國門之內(nèi)無名牌；質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；企業(yè)管理： 80/20 原則，即管理人員與員工責(zé)任分配的80/20 ，關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)海爾激活 “休克魚 ”，一個(gè)著名的企業(yè)并購案例，之所以成功，主要?dú)w功于海爾文化。而且可以說，海爾今天的成功，其實(shí)就是海爾文化的成功。海爾文化之所以產(chǎn)生如此巨大的威力，原因有三：第一，它為員工樹立了明確的方向，并在朝這個(gè)方向奮斗的過程中保持一致的步調(diào)； 第二，它重在全員參與、 整體互動(dòng)， 在參與的過程中讓員工體會(huì)成就感、挫折感、溫暖感、危機(jī)感和責(zé)任感，逐漸形成大家共同首肯

21、的價(jià)值準(zhǔn)則；第三，它提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的積極創(chuàng)新的壓力水平。十、結(jié)論正如本文開頭說的，海爾成功的秘訣是創(chuàng)新。也有人說，海爾的核心競爭力是創(chuàng)新。與傳統(tǒng)的管理模式，甚至與世界 500 強(qiáng)中許多跨國公司管理模式相比，海爾的人力資源管理都是超前的。海爾的人力資源管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：在向服務(wù)型企業(yè)過渡的過程中，管理也日漸向以服務(wù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。海爾的人力資源服務(wù)體現(xiàn)在三個(gè)維度，服務(wù)于員工、服務(wù)于顧客、服務(wù)于企業(yè)，通過服務(wù)于員工、顧客，達(dá)到服務(wù)于企業(yè)的目的，最終實(shí)現(xiàn)員工、顧客和企業(yè)三者的共贏?？梢哉f，海爾的人力資源管理是一種創(chuàng)新性的、以服務(wù)為導(dǎo)向的典型模式。請(qǐng)問：海爾集團(tuán)的人

22、力資源管理有哪些創(chuàng)新之處？你從中得到了哪些啟發(fā)？5新生代員工的特點(diǎn)與管理對(duì)策當(dāng)前，新生代員工正成為人才市場的就業(yè)主力。對(duì)于IT 、金融、咨詢等專業(yè)化程度高的行業(yè)而言，新生代員工的知識(shí)技能和創(chuàng)新能力是企業(yè)不可多得的寶貴資源。企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的特點(diǎn)，才能更好地吸引、激勵(lì)、留住新生代中的優(yōu)秀人才。一、新生代員工的特點(diǎn)在工作場所中，新生代員工的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：1、兼有積極與消極的工作態(tài)度。2002 年，全球著名的美世人力資源咨詢公司（Mercer HR Consulting）對(duì) 2600 多名美國員工對(duì)工作和組織的態(tài)度進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不同時(shí)代員工的工作態(tài)度有較大差異。與 2

23、5 歲以上員工相比較，在 18 至 24歲年齡段中，多數(shù)員工更樂于投身于創(chuàng)新活動(dòng)，同時(shí)相信自己的領(lǐng)導(dǎo)能清晰地描繪出組織的發(fā)展前景。但是，與年長員工相比較，新生代員工無論對(duì)工作的滿意感，還是對(duì)企業(yè)的滿意感和忠誠感都顯著較低。在美世咨詢公司的調(diào)查中，55的新生代員工說，只要其他公司提供更好的福利待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)選擇跳槽。2、多變的職業(yè)觀念。傳統(tǒng)的職業(yè)觀念認(rèn)為員工應(yīng)對(duì)企業(yè)忠誠，企業(yè)應(yīng)為員工提供工作保障。而新生代員工持有多變的職業(yè)觀念，他們渴望嘗試不同的職業(yè)領(lǐng)域，同時(shí)認(rèn)為企業(yè)的責(zé)任是為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們更看重企業(yè)是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競爭能力。3、對(duì)成功有獨(dú)到的界定。他們渴望有

24、所成就，強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。他們期望得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、更高的待遇、彈性化的工作崗位、持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，重視企業(yè)是否公平地對(duì)待自己，而且希望自己對(duì)時(shí)間和精力的投入馬上見到成效。也許新生代員工與年長員工在某些需求上是相似的，但不同的是，他們會(huì)更主動(dòng)、更直接地向組織提出自己的要求。4、對(duì)權(quán)威有自己的看法。他們不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)級(jí)別而尊重自己的上司或公司前輩，甚至有時(shí)會(huì)藐視權(quán)威。他們看重上司是否具有良好的個(gè)人修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)能力，更看重上司能否幫助自己獲得職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，他們厭煩繁瑣的決策過程，喜歡公司領(lǐng)導(dǎo)能快速、明確地做出決策。

25、5、通常具有較高的計(jì)算機(jī)水平和專業(yè)技術(shù)能力。他們樂意在工作中利用高科技設(shè)施帶來的便利，而且通常對(duì)自己的工作表現(xiàn)和技能比較自信。但是，他們?cè)诠ぷ髦型ǔＨ狈δ托?，缺乏與不同背景員工打交道的能力，缺乏溝通、傾聽、時(shí)間管理等方面的技巧。6、通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作。他們討厭重復(fù)性的工作，希望從事有挑戰(zhàn)性、有趣味性的工作。如果管理人員希望年輕員工嚴(yán)格按照職務(wù)描述書履行職責(zé)，那通常是不切實(shí)際的，因?yàn)檫@些年輕員工可能每隔一段時(shí)間就希望改寫自己的職務(wù)描述書。在很大程度上，他們是任務(wù)導(dǎo)向的，但前提是他們認(rèn)同企業(yè)所分配的任務(wù)，并認(rèn)為這些任務(wù)是重要的、有價(jià)值的。7、忠實(shí)于自己的生活方式，而不是自己的工作。他們不希望

26、因?yàn)榉泵Φ墓ぷ?，犧牲自己與親友相聚的機(jī)會(huì)，以及自己在休閑、愛好、社交、教育等方面的享受與追求。在我國不少城市里，越來越多年輕的“背包族”為了體驗(yàn)自己向往的生活方式，不惜辭掉待遇豐厚的工作，就是典型的例子。他們有時(shí)會(huì)表現(xiàn)出與年齡不符的成熟一面，有時(shí)又會(huì)在工作和生活6中過度依賴自己的父母或朋友。此外，他們無意關(guān)心職場政治，例如不太關(guān)心公司高層的人員變動(dòng)，不會(huì)主動(dòng)留在辦公室加班，也不會(huì)特意與上司的家屬搞好關(guān)系等。二、針對(duì)新生代員工的管理措施正如普華永道的首席人力資源執(zhí)行官尹曼（Brent Inman ）所說的，企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的需要，做出積極、 有遠(yuǎn)見的反應(yīng)與決策，才能更好地吸

27、引、激勵(lì)、留住新生代中的優(yōu)秀員工。1、以更個(gè)性化的招聘方式吸引新生代員工。普華永道為了吸引年輕、優(yōu)秀的專業(yè)人士加入公司，專門為22 歲以下的員工建立了招聘主頁，除了在網(wǎng)頁上增加公司的視頻材料、flash演示以外，還開設(shè)了“規(guī)劃你的職業(yè)”、“與成功者為伍”、“得到 cool 安排”、“如何脫穎而出”、“如何平衡生活”等專欄討論區(qū)，甚至增加了一些娛樂內(nèi)容，最終使網(wǎng)站該年度應(yīng)聘者的點(diǎn)擊率比上一年度增加了兩倍。此外，為了防止新生代員工在入職后不斷提出各種不切實(shí)際的要求，企業(yè)在招聘過程中不應(yīng)過度美化自己的形象，而應(yīng)誠懇地向員工介紹公司的實(shí)際情況和福利待遇，以減少員工入職后因工作期望與實(shí)際之差所造成的失落

28、情緒。同時(shí)，企業(yè)人力資源部還應(yīng)提前向新員工介紹入職后需要接受的培訓(xùn)與考驗(yàn)，幫助員工盡早地樹立工作目標(biāo)，并用身邊的成功事例激勵(lì)他們，使新生代員工在入職時(shí)就保持良好的心態(tài)和斗志。2、人盡其才是最有效的激勵(lì)方式。為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵(lì)他們努力工作的最有效措施。有時(shí)企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級(jí)制度或職務(wù)頭銜，讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，更多地采用團(tuán)隊(duì)合作的方式，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能。有時(shí)企業(yè)需要利用高科技手段，創(chuàng)造現(xiàn)代化的辦公條件，吸引并留住新生代員工，同時(shí)利用他們的技術(shù)專長，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。此外，“導(dǎo)師制”是引導(dǎo)新員工盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個(gè)好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對(duì)新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。3、以開放式的雙向溝通了解新生代員工的需求和期望。傳統(tǒng)的績效考評(píng)表格無法滿足新生代員工的需要，他們更渴望企業(yè)主管能與自己面談，進(jìn)而明確自己的工作目標(biāo)和績效表現(xiàn)。此外，新生代員工都渴望得到鼓勵(lì)、肯定與提升。明智的管理人員應(yīng)告訴下屬員工，“當(dāng)公司看到你的工作成