施工項目管理中的三控三管協(xié)調(diào){zx}

1、施工施工全過程管理中的“三控三管一協(xié)調(diào)” 、施 工施工全過程管理的概念與特點概念施工施工全過程管理是以施工項目為管理對象，以項目 經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項追求內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資 源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效地計劃、組織、指導、控制， 取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。 施工施工全過程管理的核心任務就是項 追求目標控制，施工項追求目標界定了施工施工全過程管理的主要內(nèi) 容，就是“三控三管一協(xié)調(diào)”，即 成本控制、進度控制、質(zhì) 量控制 、職業(yè)健康安全與 環(huán)境管理、合同造價管理、信息 管理 和組織協(xié)調(diào)。 特點施工施工全過程管理是建筑業(yè)企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法 對施工項目進行的 計劃、組

2、織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào) 等全過程、 全面的管理。其主要特點如下：（）施工項追求管理者是建筑施工企業(yè)。甲方 和設計單位都 不進行施工施工全過程管理。由甲方 或監(jiān)理單位進行的工程施工全 過程管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設施工全過程管理， 不能算 作施工施工全過程管理。 監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象， 雖與 施工施工全過程管理有關(guān)，但不能算作施工施工全過程管理。（）施工施工全過程管理的對象是施工項目。施工施工全過程 管理的周期也就是施工項追求生命周期， 包括工程投標、 簽訂工程項 目承包合同、施工準備、施工、交工驗收及保修等階段。施工項目具 有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工施工全過程管理

3、帶來了特 殊性。施工施工全過程管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動 同時進行。先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理， 生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。 所以施工施工全過程管理是對特殊的 商品、特殊的生產(chǎn)活動， 在特殊的市場上進行的特殊的交易活動的管 理，其復雜性和艱難性都是其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。（）施工施工全過程管理的內(nèi)容是在一個長進度進行的有序過 程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行，按施工程 序進行，管理者需根據(jù)施工施工全過程管理進度的推移帶來的施工內(nèi) 容的變化，做出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管 理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益

4、。（）施工施工全過程管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項 追求生產(chǎn)活動的單件性， 參與施工人員流動性大， 需采取特殊的流水 方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還 由于施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟關(guān)系、 技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系， 施工施工全過程管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復雜、多變，必須 采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行， 主要強化方法是優(yōu) 選項目經(jīng)理、建立調(diào)度組織、配備稱職的人員、 建立動態(tài)的控制體系。（）施工施工全過程管理與建設施工全過程管理在管理的任務、 內(nèi)容、范圍上均不同。、施工施工全過程管理的內(nèi)容 在施工施工全過程管理的全過程中， 為了取得各階段目標

5、和最 終目標的實現(xiàn)，在進行各項活動中，必須加強管理工作。施工施工全 過程管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理 層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。（）建立施工施工全過程管理組織項目經(jīng)理部。 由企業(yè)采取適當?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理， 明確項目經(jīng) 理部各組織組織的責權(quán)利和義務，制定施工全過程管理制度。（）進行施工施工全過程管理規(guī)劃 進行工程項目分解， 形成施工對象分解體系， 以確定階段控 制目標，從局部到整體，進行施工活動和施工施工全過程管理。 建立施工施工全過程管理工作體系， 繪制施工施工全過程管 理工作體系圖和工作信息進程安排圖。 編制施工組織設計，確

6、定管理點，以利執(zhí)行。（）進行施工項追求目標控制。施工項追求目標有階段性目標和最終目標， 實現(xiàn)各項目標施工 施工全過程管理的追求所在， 施工項追求控制目標有： 進度控制目 標。質(zhì)量控制目標。成本控制目標。安全控制目標。施工現(xiàn) 場控制目標。由于在項目建設周期中， 會受到各種客觀因素的干擾， 各種風 險因素有隨時發(fā)生的可能性， 所以應經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風險管理， 對施 工項目目標進行動態(tài)控制。（）對施工項追求生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 施工項追求生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證， 主要包 括勞動力、材料、設備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要 素管理的內(nèi)容有：分析各要素的特點。按一定原則

7、、方法對施工 項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置， 并對配置狀況進行評價。 對各生產(chǎn)要 素進行動態(tài)管理。（）施工項追求合同造價管理。從投標開始就要對工程承包合同的簽訂、 履行加強管理， 還要 注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供十足的證據(jù)，以取得較好的經(jīng) 濟效益。（）施工項追求信息管理。施工施工全過程管理是一項復雜的現(xiàn)代化的管理活動， 更要依 靠大量的信息以及對大量信息的管理，并應用電子計算機進行輔助。（）組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、 手段和方法， 對施工全過程管 理中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活 動。在控制與管理的過程中，由于各種條件和環(huán)境的變化，必然形成 不同程度的干

8、擾，使原計劃的實施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)為 順利“控制”服務，協(xié)調(diào)與控制的追求都是保證目標實現(xiàn)。、施工施工全過程管理的實施建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應市場經(jīng)濟要求， 產(chǎn)權(quán)清晰、責權(quán)明確、 政企分開、 管理科學”為特征的企業(yè)制度， 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的追求 是使企業(yè)按市場法則運行， 形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)， 進而 使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用， 建立現(xiàn)代企業(yè) 制度也是企業(yè)改革的方向。（）建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工施工全過程管理創(chuàng)造市場條件， 施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工施工全過程管理要以市場為“舞 臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按

9、 市場法則運行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。（）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多 元化、社會化， 使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作 業(yè)層分離。 企業(yè)可以按項追求特點建立項目經(jīng)理部， 項目經(jīng)理部可以 按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。 施工全過程管理者聯(lián)盟， 施工 全過程管理問題。（）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之 間的關(guān)系， 形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制， 有利于資源優(yōu)化配置 和動態(tài)組合的施工全過程管理機制，從而極大地調(diào)動職工的積極性。確立項目經(jīng)理的地位（）建立施工項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部是施工施工全過程管理的工作班子， 置于項目經(jīng)理 的領(lǐng)

10、導之下， 在施工施工全過程管理中發(fā)揮主體作用。 項目經(jīng)理部的 組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則， 堅持三個“一次性”的科學定 位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織組織。項目是一次 性的成本中心。 項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者， 而且一個項目經(jīng)理 部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。項目經(jīng)理部的組織形式應按照項追求所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、 技術(shù)復雜程度組建， 項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制 管理。項目經(jīng)理部應是有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨施工全 過程管理的需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部管 理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理

11、權(quán)限。項目 經(jīng)理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制， 以免造成企業(yè)國有資產(chǎn) 流失等經(jīng)濟損失。（）選擇稱職的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是施工項追求管理中心， 是對施工施工全過程管理全 面負責的管理者， 確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工施工全過程管理的 關(guān)鍵。 項目經(jīng)理應具有良好的政治、領(lǐng)導、知識素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。 項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦 等方式選定。 項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后， 項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的 關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責， 既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。 項目經(jīng) 理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的進度、 權(quán)限和

12、范圍對項目進行具體的 組織實施工作，不能越權(quán)。項目經(jīng)理責任制隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和施工全過程管理的不斷深化， 施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。 一方面，由于 施工企業(yè)和甲方 （業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項 經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來。 另一方面， 企業(yè)對國家要確 保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標， 也要通過施工全過程管理承包、 目標分 解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程施工全過程管理 為基點的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系， 通過強化建立由項目 經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素的、優(yōu)化配置的責任、權(quán)力、利益和風險機 制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、

13、安全以及各項目標實施全 過程強有力的管理， 否則施工全過程管理就缺乏動力和壓力， 也缺乏 法律保證。因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié) 合點，它具有對象終一性、 內(nèi)容全面性、主體直接性和責任風險性的 特點，十足體現(xiàn)了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的 基本要求。施工全過程管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組， 公 司總部為經(jīng)營決策層， 項目經(jīng)理部為施工管理層， 施工隊為勞務作業(yè) 基層，三個層之間的關(guān)系為：（）企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行 的關(guān)系。（）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同 關(guān)系。（勞務作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社

14、會，實行雙向服務并 逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展， 建立具有獨立法人地位的勞務承包企業(yè)， 經(jīng) 營決策層應精簡組織、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導、服 務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。 ） 施工全過程管理層主要負責工程項追求具體實施和企業(yè)生產(chǎn) 要素的優(yōu)化配置。 作業(yè)層可面向企業(yè)， 也可面向社會， 實行雙向服務， 并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、 技術(shù)水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織?？傊?，施工施工全過程管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體 現(xiàn)，所以搞好施工施工全過程管理不僅對項目、 對企業(yè)有良好的經(jīng)濟 效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。成功的管理，能促進項

15、目和 企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創(chuàng)新，匯總報告經(jīng)驗， 在項追求實踐中不斷摸索， 最終創(chuàng)造出一條施工施工全過程管理的成 功之路。施工施工全過程管理的重點和方法 工程部在項目建設周期中對進度、質(zhì)量和安全的管理重點和方法 如下：一、進度管理 我們進行進度管理的追求，按照承包合同要求的進度和質(zhì)量要求 完成工程建設任務。 同時把項目費用控制在預算范圍內(nèi)， 為企業(yè)獲得 合理的利潤。進度管理的職責包括以下幾個部分： . 制定進度計劃。我們在工程投標時已經(jīng)按照招標文件或要求編 制了粗略的施工組織技術(shù)指導文件和進度計劃， 中標后又根據(jù)現(xiàn)場施 工條件和合同中的工期， 編制出詳細的施工進度計劃。 計劃

16、的內(nèi)容包 括確定開工前的各項準備工作、 選擇施工方法和組織流水作業(yè)、 協(xié)調(diào) 各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供 應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完工進度等。 . 組織進度計劃的實施。 將施工進度計劃報業(yè)主審批后嚴格執(zhí)行。 把進度計劃布置下去，調(diào)配人力、施工物資和資金，確保到位。及時 檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的問題， 并采取適當?shù)募夹g(shù)和組織措施， 必要時 修訂和更新進度計劃。 . 與業(yè)主保持密切的溝通。我們定期向業(yè)主報告工程進展，對業(yè) 主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應和 處理。與業(yè)主的良好合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。 . 監(jiān)督各分包

17、單位的工作， 及時協(xié)調(diào)分包單位的施工配合。 工期是 從正式開工到全部建成投產(chǎn)或交付使用所經(jīng)歷的進度。 合同工期除了 上述要求的施工天數(shù)外， 還應計及以下情況的工期： 工程內(nèi)容或工程 量的變化、 自然條件的不利影響、 業(yè)主違約及應由業(yè)主承擔的風險等 不屬于承包商責任事件的發(fā)生、 經(jīng)過業(yè)主發(fā)布變更指令或批準承包商 的工期索賠要求而允許合法展延的工期。 在我們實際項目建設周期中 使用網(wǎng)絡計劃技術(shù)進行進度調(diào)整和控制。 由于種種因素的影響， 實際 進度與計劃進度存在差異， 為保證在合同工期內(nèi)竣工， 必須對進度計 劃進行必要的調(diào)整和補充。 采用控制施工進度措施， 落實項目經(jīng)理部 各級管理人員的分工、職能和

18、任務。進行項目分解，確定各個部分、 各個階段的進度控制目標。 制定進度協(xié)調(diào)工作制度， 定期開好調(diào)度會 議。健全進度記錄和報告制度。做好員工的思想工作。施工資源的合 理配置是工程計劃的一個重要組成部分。 施工進度的影響因素包括下 面幾點：例如，施工的任務、責任、目標不明確。勞動力和施工機械 調(diào)配不當。 施工道路和場地布置不合理。 各承包商和分包商之間施工 干擾，以及因待遇問題影響工作積極性甚至罷工等， 均會引起工期的 延誤。 另外還有，技術(shù)原因。承包商有時會低估施工技術(shù)的困難， 沒有考慮到某些設計和施工問題的解決， 需進行科研、 實驗或詳細的 計算。所以，對新技術(shù)、新材料、新工藝，如果沒有相當?shù)?/p>

19、把握確保 進度和質(zhì)量的話， 不宜冒然采用。 有時對設計意圖和技術(shù)要求沒有全 面理解，會導致盲目施工，造成返工，不利施工條件。除了要與有合 同關(guān)系的各方面保持密切的溝通和良好的合作外， 還需要和沒合同關(guān) 系，但與工程施工有利害關(guān)系的各方面保持接觸，爭取他們的合作、 理解和支持，以保證工程的順利進行。二、質(zhì)量控制過程中在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、 工程的實際情況和 企業(yè)的規(guī)劃確定工程項追求質(zhì)量目標。 推行施工現(xiàn)場技術(shù)負責人技術(shù) 管理工作責任制， 把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量， 縮 短建設工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術(shù)工作業(yè)務上。 正確劃分各級技 術(shù)管理工作的權(quán)限， 使每位工程技術(shù)人員各有專職、 各司其事，有職、 有權(quán)、有責。以十足發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性。 工程開工前， 提前一周提出具體的施工組織技術(shù)指導文件、 施工技術(shù) 保證措施以及新技術(shù)新材料的試驗和審批。 工程項目建設周期中， 必 須對關(guān)鍵的檢查項目進行嚴格的復核。 杜絕重大差錯事故隱患。 公司 嚴格按施工程序施工， 很大程度提高了工作效率。 根據(jù)